爱国者的成功经历企业文化.docx

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爱国者的成功经历企业文化

爱国者的成功经历—企业文化

　　从220元起家的爱国者，到如今已经是声名在外的“中国数码第一品牌”。

　　从“小太阳”的品牌懵懂到如今结缘F1、携手豪门曼联，“爱国者”已然从“土”品牌跻身世界大品牌行列。

　　1992年，清华大学的毕业生冯军，抛弃体面的北京建筑总公司的职业，毅然决然“下海”，从“中关村学历最高的搬运工”做起，一步一个脚印，实现了从代理商到品牌公司的华丽转身；感悟从经验到理念：

绰号也从“冯五块”到“冯六赢”，前者是在1990年代，一个无背景、无雄厚资金、跨专业创业的学生创业企业在中关村的生存之道；后者则是对中国“硅谷”——中关村“剩者为王”的现实的最佳注脚，这种理念与现代的利益相关者理论不谋而合。

　　处在微笑曲线两端的爱国者，以何种非常规的营销策略，实现种种让人津津乐道的非常之功？

　　以代理品牌起家

　　1993年，邓小平南巡讲话后，当时就两个人，一个2平米柜台，220元启动资金的华旗公司在中关村成立——公司名称定为“华旗”便是取“中华的旗帜”之意。

“华旗”可以说承载了华旗人的创业理想和报国情怀。

　　从1993年到1996年，华旗一直是在产业链的最底端打拼，在中关村电子市场做着地地道道的“搬箱子”生意，代理键盘、机箱、显示器。

当时华旗主要业务是代理小太阳外设产品。

　　华旗角力中关村的第一役，从推销“小太阳”键盘打响。

　　“小太阳”产品的确是当时中关村质量最好的产品之一。

在商品泛滥的时代，纵然酒香也怕巷子深。

没有宣传，没有价格优势，没有销售策略，再好的产品也未必能在市场上势如破竹。

华旗做的，是赋予品牌能量，并使它具备攻城略地的能力。

　　当时华旗发现所有的键盘，不仅是“小太阳”，商标标识都刻在键盘背后。

每次都要翻起键盘才知道是什么品牌。

所以，华旗找到“小太阳”的生产厂家，要求把“小太阳”标识从键盘背后提到键盘正面的左上角。

这招立竿见影，“小太阳”键盘的销量一路看涨。

　　小创意蕴含大智慧，小创意拓展大市场。

像山涧溪流，不经意间就汇聚成江河湖海，每一个伟大的创新，往往是从一个小创意起步。

如管理学大师德鲁克说过：

“行之有效的创新，在一开始可能并不起眼。

”

　　华旗总裁冯军解释道：

“你看今天所有键盘商标都放在左上角或者右上角，是我最早这样做的。

你找一下以前的老键盘，他们的商标都放在背面。

要知道，左上角才是视觉重点。

我这样做之后，别的厂家也都跟我这样做。

”

　　1995年，华旗成为中关村乃至全中国第一个把显示器、机箱、键盘的品牌统一起来的人，并首先提出保修一年的说法。

这一在现在看来还处于懵懂阶段的品牌意识帮助华旗取得了非常巨大的成功。

到1995年，华旗代理的小太阳键盘月销量已经达到3万只，占据中国北方70%的市场份额。

　　惊喜与痛苦同在。

市场像五月的天，说变就变。

正在华旗踌躇满志酝酿市场攻略时，风云突变。

原本尽在掌控之中的市场，一夜之间城池尽失，华旗遇到外来高手强力狙击——刚刚进入中国市场的Philips显示器来势凶猛。

　　Philips进入中国，结盟最新的“奔腾”处理器促销，向市场发力。

Philips目的明确，成为中国显示器的第一品牌。

所以，“小太阳”成为Philips志在必得要击溃的对手。

恰好，此时最新的奔腾处理器开始流行。

携手奔腾，Philips也跟着“奔腾”起来，一个月销量就突破了2万，成为中关村的第一品牌。

昨天还照遍中关村角落的“小太阳”光辉尽散，开始步入西沉。

　　仅仅用7个月，Philips就实现了华旗的目标，它在价格、质量、利润各方面优势并不明显，但在品牌运作上远远超越华旗。

华旗遇到前所未有的危机，“面对这样的一个巨兽，我们束手无策，发展面临第二个瓶颈和危机。

”华旗最终做出决定：

放弃。

　　以自有品牌成长

　　从“小太阳”的陨落中，华旗终于准确把握住问题的根源。

因为“小太阳”是低端品牌，Philips是高端品牌，低端品牌和高端品牌交手，低端本身内功没有修炼到家，与对手甚至不在一个档次上。

　　1996年，一本《联想为什么》风靡中国。

同样在中关村靠代理IBM电脑起家的联想已经成为中国IT业的老大。

华旗总裁冯军深深为书中中关村“教父”柳传志的“两条腿走路”理论所吸引：

一方面要代理国际品牌，一方面要做自有品牌。

此时的华旗，已经有了做自有品牌的实力。

　　就如同当初把两个人的公司叫“华旗”一样，没有经过多么复杂的过程，华旗总裁冯军把自有品牌命名为“爱国者”。

他希望有一天，“爱国者”能扛起“中华的旗帜”。

　　品牌如同人的名誉，有多少人爱惜名誉胜于生命，就有多少企业重视品牌超越利润，这都是着眼未来的宽广视界。

　　牌扬则业兴，牌落则业倒，企业的历史印证这一结论。

胸怀大志的企业首先要从品牌下手，从这里走向崇高，走向卓越。

华旗两条腿走路，另一条自然是自主品牌“爱国者”。

两条腿走路，关键是两腿一样“长”，一样“壮”。

否则施力不均，会重重摔倒。

两个品牌，必须齐头并进。

　　1999年，华旗率先发现了移动存储所蕴含的巨大发展机遇，以研发为先导。

长驱直入，抢占市场先机。

当时国内国外许多大公司都觉得是这个小市场，不愿意投入，而华旗当时的积累还不到2000万元，却投入了几百万元进行研发。

　　1999年到2002年，中国互联网事业蓬勃发展，无论是个人还是单位对移动存储的需求都陡然攀升。

爱国者移动存储产品在军队、银行、证券、金融等政府和国家事业单位迅速获得稳定的大客户群，在广大消费电子领域更是攻城掠地，如入无人之境。

到2002年，移动存储产品获得了井喷式的发展，爱国者在闪存盘市场取得了超过30%、移动硬盘市场超过40%的占有率，将索尼、三星、LG等国际品牌远远抛在身后，稳稳坐上了国内移动存储市场的头把交椅。

现在华旗旗下爱国者移动存储产品市场销量已经连续9年遥遥领先，并带动中国移动存储行业迅猛发展，成为中国第一个大规模领先国际市场的IT产品领域；

　　2002年至2003年，当时国内MP3市场完全被韩国品牌所垄断，没有一个国内企业敢于做MP3，我们是国内第一个尝试跟韩国品牌竞争的企业。

爱国者当时U盘已经做成第一名了，爱国者研发团队就在U盘的基础上用1+1=11的思路研发了一个MP3播放器，并取名为“月光宝盒”，代表“爱你一万年”。

由于它非常符合中国消费者含蓄的情感表达方式，而且第一个在全世界做到了免驱动程序，相对于韩国品牌，在技术上很有优势，所以爱国者MP3的居然只用了8个月的时间，销量就超过了所有韩国品牌，成为中国的第一名，打破了他们对于此领域长达四、五连的垄断。

在爱国者的引领下，现在中国的MP3产业基本上被国产品牌所占领。

　　华旗爱国者成功了。

从代理起家，到发展自有品牌，这是绝大多数中关村电子经销商的梦想，同时也是一个无比凶险的历程。

“经销商活不过3年”，这在中关村已经成为一个普遍认可的真理。

然而，华旗爱国者不仅活下来了，而且还完成了鲤鱼跳龙门的升华过程。

　　民族品牌国际化

　　2003年10月，在华旗走过10年之际，爱国者全新的国际化标识——aigo正式发布。

　　从aigo开始，爱国者就走上了一条全新的发展道路，这一年成了爱国者发展的分水岭。

冯军想要用它敲开一块更大的市场：

走国际化道路。

　　国际化首先要让别人认可你，华旗通过调查发现，爱国者这个品牌在国际上已经没法用了，爱国者翻译成英文就是Patriot，结果发现在国外，Patriot早就被注册了，越是西方发达国家，越爱国。

于是2003年，华旗和奥美一起确立了一个新的英文词叫aigo（爱国者的谐音），作为国际化新的英文标识。

　　在国际化的过程中，自主创新，自主品牌是关键。

以“将爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌”为目标，华旗开始通过一系列事件性营销来提升品牌价值。

　　2005年10月17日，“神舟六号”载人航天飞行获得圆满成功。

在此次“神州六号”的飞行任务中，华旗爱国者圆满完成了“神舟六号”录音和存储装置的研发任务及设备提供。

2008年10月，爱国者再次为“神舟七号”提供录音及存储设备。

　　华旗爱国者坚持致力于自主创新，产业报国，和“神六”、“神七”全部由我国自主研发一脉相承，它的参与利于增强公众的民族自豪感和社会责任心，象征着中国高科技的腾飞与崛起。

“神舟七号”创造了中国自主科技新的高峰，爱国者也谱写了中国创造新的传奇。

　　2007年年初，aigo爱国者中文元素首次出现在世界顶级赛事F1赛场上，中国民族品牌随着迈凯轮战车全球驰骋。

爱国者选择与F1携手合作，正与其国际化战略相互呼应。

F1是集科技、速度、力量、勇气、进取精神于一体的运动，它是企业理念与品牌宣传的最佳载体。

从另一方面讲，爱国者这个中国元素在F1中的出现也帮助这项赛事推开了中国的大门。

2007年4月，爱国者数码相机在国外月销量第一次超过了国内。

据MargauxMatrix公布的2007年F1赞助商品牌曝光度调查报告显示，在世界知名品牌云集的F1赛事中，aigo爱国者第一年即冲入了品牌曝光度排行榜前十名，被业界称为F1世界里的中国品牌奇迹。

　　2008年，aigo爱国者标示则在整个迈凯轮车身上更为醒目，在于众多国际大品牌的“较量”中，“爱国者”几个汉字独享了迈凯轮前半截车身，F1历史上最年轻的年度总冠军车手汉密尔顿，在其心脏位置上，“aigo”的爱国者商标熠熠生辉。

目前，爱国者在欧洲市场上呈现出强劲的发展态势，爱国者数码相机和MP3两类产品已经在欧洲市场陆续接到大笔超过百万元的订单。

爱国者总裁冯军不无自豪的表示，在不久的将来，华旗在海外的营业额将大大超过公司在国内的营业额。

　　2008年奥运会是中国企业成长的关键年，如何乘奥运的东风一起成为世界冠军，是摆在中国企业面前的共同难题。

华旗自然也要趁此机会，在原有基础上，准备再一次冲击国际化。

信息化系统的完善是华旗品牌国际化进程中不可或缺的关键因素。

　　工欲善其事，必先利其器

　　事实上，任何一家企业由小到大，由本土到国际的过程，都不可避免的要对本企业各个方面的管理进行一个精确的梳理，上信息化系统是不可少的。

华旗也不例外，在2004年，华旗就上了信息化系统，不过以当时的规模和管理要求，最初选择的是K3，随着业务的逐渐深入，已有的信息化系统已经不能满足当前的一些需求。

在奥运前后，华旗开始第二次信息化升级，寻找新的信息化系统供应商，2008年6月开始启动用友NC系统，2009年1月，用友NC系统在华旗正式上线。

　　鉴于此前已经有过信息化应用的经验，所以，此次华旗对信息化系统的需求是很明确的。

上系统以前就清晰的知道自己想要实现的需求有哪些、重点解决的问题是什么。

对华旗来说，选择软件最重要的核心目标是，短期之内实现财务管理和特殊业务的管理，中长期实现企业发展的需要。

当然软件的拓展性和延伸性也是华旗要考虑的问题。

最终，在这几个月的实施效果看来，华旗对软件系统对管理的支持和提升基本满意。

　　具体来说，要解决的问题诸如业务财务一体化、更好的完善库存的管理、存货成本计算的准确性、委外加工和复杂的不同的销售业务等等。

　　用友负责华旗信息化的项目经理李婧为我们解释道：

华旗上线的信息化系统下面包括财务管理、供应链管理、IUFO、零售管理等四个模块。

覆盖了华旗核心供应链管理的方方面面，如采购，库存管理，销售，委外加工业务，内部交易，合同管理；财务管理则覆盖了总账，现金银行，应收管理、应付管理、固定资产、存货核算；IUFO包括网络报表和合并报表等。

具体来说，华旗上线的用友NC集团管控管理解决方案，实现了业务财务一体化管控。

“采购、销售流程一体化，从业务上的订单，到库存的发票到存货核算到财务的审核流程给打通了，以前是没有的。

”李婧如是说。

在此之前，华旗的上述业务财务管理也会在信息化上有所体现，不过，此前上线的小软件系统是四年前的事情，那个时候华旗还没有现在的规模，四年的发展中，随着华旗品牌影响力的增加、业务加重，华旗自己的开发团队开发了满足上述需要的系统。

　　每个企业的运营流程都有自己独到的一面，IT企业更为特殊，鉴于此，华旗的信息化系统更需要一些独特的地方。

李婧解释到：

已有的NC标准系统支持了大部分的业务，华旗的一些特殊业务不可能跟标准完全匹配，根据具体的情况调研后，有些系统的标准内容不完全贴合的部分，通过我们自己的二次开发或者做流程优化来实现。

　　举例来说，委外加工在应用程序上有一个标准的程序。

正常的生产制造流程是，企业跟加工商签订合同或者做完订单后，做出正常的备料计划，企业内部作料然后发给加工厂。

华旗是从采购开始，采购了原材料不入自己的仓库，直接发到尾料加工商那里，实际上，系统中的备料计划只是一个虚拟的动作，在华旗的运营中并不会具体执行。

所以在这一环节上，我们针对此就做了一些改变。

　　所有的信息化系统已经正式上线运行，华旗也整装待发，开始了新一轮的冲击国际化市场的行动。