拉姆斯菲尔德规则.docx
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拉姆斯菲尔德规则
一、身处底层的策略
身处底层时,要乐于向上级学习。
越努力工作,我就越幸运。
A．如果一项分派到你手中的工作，你能不顾喜好、竭尽全力地做好它，那周围人注意到你的速度一定会让你吃惊的。
向老员工们学习。
A．不论处在什么职位，都要接触那些知道的比你多、在这里工作时间比你长的人。
别觉得自己是老板，你不是。
A．在执行老板的决定时，确保结果就是他想要的。
如果一件事不需要老板亲自定夺，你就全权负责了吧。
倘若犹豫不决，交给老板处置。
A．在寻求老板指示时，努力做到言简意赅，问完就离开
B．每次去见老板，都要带上纸和笔
如果你搞砸了，告诉老板，并迅速纠正错误。
不要责备老板，他的麻烦已经够多了。
A．即便没人要求，一名好员工也会维护自己的老板
B．一名有责任心的老板也应该支持自己的员工。
C．结论下的越普遍，就越有可能获得赞同，但这么做的结果，只能带来表面一致和政治假象。
别让紧急需求排挤掉重要需求。
不赞同并非不忠。
A．如果老板给了你足够的信任，让你每天协助他，那他就极有可能愿意在关键问题上听听你的意见。
即便你说的话他并不想听，也没有关系。
如果心存疑虑，那就别做。
如果扔无法确定，那就做正确的事。
A．虽然尽了最大努力，但老板还是不采纳你的意见，那么，执行并全力支持老板的命令就是你的职责。
二、开会的技巧
正确思考离不开倾听的艺术
A．仔细听演讲，并记下要点，以便在有发言的机会时想起自己要说什么。
B．应付强势领导的另一个办法，就是委婉但清楚地表达反对意见
C．下到五岁小童，上至国家元首，从每个人身上，你都能学到东西---罗伯特戈尔德温
首先需要考虑是否真的有开会的必要。
A．在开始开会之前，先让与会者们知道议程，然后请严格按照议程行事。
如果以一个组织领导人的身份召开会议，那就确定你有需要讨论的事或真的需要集思广益。
一定要有明确的目标。
如果会议根本不需要太多的讨论，纯粹旨在传达信息，那或许可以采用便签或电子邮件的方式来完成这件事。
B．不用拘泥于议程表。
没有分开不可的会。
要想得到支持，就不要剥夺他人全程参与的权利。
A．尽量避免人数太多的会议
B．有时，出于安全考虑，有必要将与会者的人数降到最少。
C．激烈的反对往往毫无缘由，不过是心生愤懑而已：
“为何不考虑我的意见？
”—帕特里克莫伊尼罕
D．邀请谁来参加会议，也是需要仔细考虑的问题。
E．人们会把过错算在那些让他们等待的人的头上---法国谚语
F．一场会议，不论大小、目的如何，都应该准时开始，准时结束，这不仅体现了良好的组织。
也是对他人的尊重。
即便会惹怒某人，也要鼓励他人各抒己见。
A．用市场检验理念，集思广益大有裨益
发言的目的是让别人听懂。
迟钝是最愚蠢的事---托马斯杰斐逊
A．如果有必要----这种时候总会有的---温和地打断那些喋喋不休的跑题者。
B．我分不清倒霉的人和无能的人，这两种人都是我无法容忍的。
---柯蒂斯李梅上将
无论是否有价值，新观点总会招致反对。
会上要是出现不切实际或者与议题无关的言论，我有时候会比较无礼。
但无论一个人的观点多么无用，你也不应该直接在会上提出来，任何修正意见都最好私下再说。
你的目的是帮助别人改进，而不是让别人难堪。
哪位优秀的领导会不喜欢新观点呢？
当然，如果新领导想要新观点，就必须想方设法让别人知道，自己是欢迎并鼓励它们的。
不要因为提出建议的人或许会惹你生气，就作出错误的决定。
会上有时你或许会发现，自己需要挑战别人提出的预设或给出的论断。
如此一来，你或许就需要一些试探性的问题，来切入那个特定的话题。
这么做不仅能让你的思维变得更敏锐，促使你再次思考自己的观点，也可能会引出他人的观点，从而得出更好的结论。
这种试探性的问题不必等到私下再说。
在一个等级分明的组织中，这一点尤为重要。
一场有建设性的、充满活力的会议是存在某种均化效应的，即每个人都可以各抒己见，而不必担心会得罪上级或下级。
一致同意不是胆怯，就是缺乏批判性思维---小马里昂J利维
如果一件事人人都赞同，那它肯定是错的---莫尤德尔众议员
会议的最后一个要点：
“我们漏掉了什么了吗？
”“还有什么别的事吗”
休会前，总结一下此次会议的要点，确定每位与会者都清楚你接下来要做什么，以及让谁来做。
三、识才
政治跟人密不可分！
若执政者无能，再好的理念也没用。
---艾德福伊尔纳博士
成员是一个组织能否成功的关键
领导者的任务在于：
选出那些理解并拥护自己战略目标的人。
勇于做出艰难抉择
即便整个过程令人不悦，你也要成立自己的团队，并且要速战速决。
每年都要删减业务、产品、活动和人员。
无疑，雇的人越多，花费就越高；而且，你、你的员工与客户之间的距离也就越大。
精明的管理者会定期删减。
A．不要自动填充空缺职位。
当一个尽心尽力在该职位上做了五十年的职员离职时，稍微等一等，静观其变。
也许，你会发现他的工作公司里已有别的人在做，或者公司已经不再需要进行那样的工作。
一流的人雇用一流的人，二流的人雇用三流的人。
简历不能晦涩难懂。
A．简历并不只是为了让你得到一份工作，而是旨在让你进入下一轮。
B．即便是最出色的人----他的简历可能比你的手臂还要长----也可能不是最合适的人
C．微笑！
打起精神来！
一定要表现的有活力！
很多人都有检查并改进事物的能力，但只有极少数人能确定遗漏了什么。
危害最大的领导是那些自以为是，实则大错特错的人----玛格丽特撒切尔
A．一个领导，必须能倚赖自己团队中专家的意见，以及成员们作出的判断和回应。
而实现这一切，需要的是信任。
人才能打中其他人打不中的靶子，天才能打中其他人看不见的靶子。
----阿瑟叔本华
绝对不要雇用你无法开除的人。
A．无论他们的资质多么出色，也绝对不要哄诱或恳求不合适的人接受某一职位。
伟人之墓多不胜数---查尔斯戴高乐
不要认为自己是必不可少或永远正确的。
A．任何组织的领导者都有责任确保关键职位后继有人
雇错人的责任全在雇主，而非员工
四、战略性思维
若顺其自然，你就是在走下坡路
给你的员工可以检验其决定的指导，否则他们的行为就会有可能出乱子
如果你被收件箱牵着鼻子走，那你就是在优先解决他人的事。
A．在大型组织中，让各个阶层的员工都清晰地了解高层所想是非常重要的。
没有目标，便只能随波逐流
第一步：
设立目标。
只要设立了正确的目标，即便是一名副官，也能制定出战略---乔治C马歇尔
A．在指定战略的过程中，为组织明确需要优先完成的事是最有困难的环节，因为这个过程涉及在利益冲突中做决定。
如果你不知道先做哪三件事，那你就根本没找到需要优先完成的事。
无所不备，则无所不寡---孙子
你需要将自己的主要目标压缩到三至四个。
如果你的优先事项超过这个数量，那你便几乎没有完成他们的可能。
最好经常问一句“为什么？
”
有时候，的确有必要设立开放式的目标，但也最好为其制定确切的日期。
卷入某事比抽身而退容易得多。
要敢于直面你所见到的一切。
-------罗纳德里根
第二步：
确定你的关键假设
A．在制订或执行计划前，仔细思考所有假设至关重要。
没有言明的假设会给你带来麻烦
我要是敌人，会做出何种部署------腓特烈大帝
第三步：
确定最佳行动方案。
需要高层定夺的选择绝不可能简单，而只会是祸福难料、难以抉择的。
----迪安艾奇逊
把所有选择都摆到台面上来。
通过逐一甄选它们，便能渐渐厘清竞争中错综复杂的局势。
尽量做到准确无误。
如果一项计划很难懂，那它就很有可能是一项并未思虑周详的计划。
A．在某些时刻和场合中---尤其是外交界---适度的模棱两可是可以存在的，但制定战略计划不在此列。
第四步：
通过指标监测进度
监控带来进步
A．计量或检查能使人本能地做出更利于实现既定目标的行动。
你只能得到你检查过的东西，而非你期盼的东西。
要想确定事物发展的方向，就使用“门扉测试法”
把两种选择都呈现在需要做选择的人面前，才能看出他们偏好哪一种。
因为人们都会用行动来表达自己的偏好，所以，不论是人力还是财力，都会流向更适宜的地方。
无法计量之事，也永远无法达成。
----彼得德鲁克
五、做好迎接未知的准备
善于识别和预测重要趋势的领导与他们的竞争对手相比，无疑占据着明显的优势，虽然我们大多数人都没有这种能力，但还是尽量找到并留住一个能成功预测未来的人吧。
此外，一个同样重要但较为隐秘的技能是：
睿智而千寻的承认我们的预测能力有限。
一旦开始应敌，任何计划都会不可避免地发生改变
这项策略在改变之前，都能代表我方政策---马林菲茨沃特
A．有战略思维的领导都是善于观察而不会拘泥于琐事的优秀观察者
不能改变自己想法的人，永远都无法改变现实---安瓦尔萨达特
知之为知之不知为不知是知也---孔子
即便存在不确定和信息不完整的情况，领导者们也可以根据经验做出合适的判断。
这也意味着我们要向现实妥协，因为未知之事在所难免，结果也不可能完全合乎预期。
学会说“不知道”
知者不言言者不知---孔子
战场上最难预料的就是取胜之道---卡尔冯克劳塞维茨
想对某事十拿九稳，要么就熟知有关它的一切，要么就对它一无所知。
----奥林米勒
昨日对未来的憧憬，是失效最快的事—理查德科利斯
告诉别人你知道什么，不知道什么，然后再说出你的想法-----科林鲍威尔上将
战争中很多请报都是相互矛盾甚至错误的，或者可以说，至少大多数都是不确定的---卡尔冯克劳塞维茨
事实不可能成为情报-----迈克尔海登
希望我今天说的话还算动听，说不定明天我就会后悔---莫尤德尔
一定无权可能是有趣甚至舒心的，一定有权却可能是危险的。
“狐狸知道很多事，但刺猬只知道一件大事。
”面对捕食者，狐狸花样百出，知道各种保命手段。
相比之下，刺猬只有一种简单而有效的反应—卷成一团，高高竖起尖利的长刺。
柏林认为，任何人都可以归入这两种范畴。
有些人是刺猬，倾向于用一两个要点说明一个重大问题；有些人是狐狸，遇到难题时，喜欢把所有策略和方法都尝试一遍。
像刺猬的人往往是理论家，而像狐狸的人则是实干家。
两种人都有各自的优势和陷阱。
狐狸有时会聪明反被聪明误—因为太想改变,反而失去了连贯的策略。
刺猬可能成为其信念的牺牲品，他们很可能反应迟钝货不愿适应现实。
通才擅长挑战早已盖棺定论的权威说法。
对于那些从未离开过英国的人来说，你能指望他们有多了解英国呢？
-----拉迪亚德吉卜林
A．开放思想，不要急于下结论，多寻求额外信息。
缺乏证据并不等于没有证据，更不等于证据不存在
A．找出被你遗漏的东西，以及遗漏它们的原因，对增强你的预测能力大有裨益。
六、未知的未知
无可避免之事永远不会发生，意想不到之事却经常出现----约翰梅娜德凯恩斯
让你失败的，往往都是未知之物
没有发挥应有作用的预警时间是一种浪费，正如是去跑到的飞行员一般---李巴特勒
成功的伪装很难被人发现
洞悉了这么多隐情，我们都不相信还有未知的存在。
然而，未知就坐在那里，镇静地舔着嘴巴。
---H.L.门肯
世界上唯一值得惊讶的事就是我们还会一直惊讶下去。
A．要应对“未知的未知”，把形形色色的人聚到一起集思广益不失为一种办法。
这场战争不同于上场战争，也不同于下场战争----维恩克拉克
A．满足于现有的计划或路线图，只会导致意想不到的坏结果。
规则会过时。
不要认为你永远不会做的事，别人也不会去做。
不战而屈人之兵，善之善也。
---孙子
多一个人知道机密文件，它被泄露的风险就急速上升----查得赫尔姆斯
陷入困境时，记得转移人们的视线----阿尔夫兰登
七、面对危机
你放弃的那条路看起来总要更平坦一些。
-----邓肯亨特
相信你的本能
不要像新飞行员一样“过量操控”
A．当出现极端反常的事时，领导者最不应该表现出的就是恐慌，或者说得更确切些，露出恐慌的样子。
我不担心社会的原因在于：
当十九个人撞到两栋大厦，致使数千人丧生时，还有数百人冲入其中，拯救幸存者。
这样的事，我们天都愿意做-----约翰斯图尔特
只有在困境中才能看清一个人的本质。
-----爱比克泰德
A．不论出现何种危机，都要确定有人住持大局，并做好迎接其他任何突发事件的准备。
第一批报告往往都是错误的。
A．真相浮出水面是需要时间的，一定要顶住诱惑，切记妄下结论。
相对迅速地弄清某个问题的80%并不困难，但剩下的20%有可能永远都弄不清---这一点适用于大多数问题。
做好充分的准备，才能从容不迫
当准备遇到机遇时，幸运就降临了。
---塞内加
A．研究对手的经历，吸取他们在应对危机中的成功经验或失败教训，都是很有用的。
速度至关重要。
A．如果危机引起了公众的兴趣，你可以把不敏感和非保密的信息透露给媒体和外界。
不仅要告诉他们你知道什么，也要珍而重之地告诉他们你不知道什么。
我们永远都不应该错过一场严重违纪所带来的机遇---拉姆伊玛纽尔
A．危机会给一名领导者带来机会，让他以平时或许无法实现的方式大胆革新。
八、面对媒体
首先，要说实话。
其次，尽量言简意赅---杰克逊
A．永远谈论你知道的东西
如果你花了半个小时才写出两段话，那就赶紧换个主题吧。
----雷蒙德阿伦
B．任何希望演讲能取得预期效果的人，都需要在讲稿上花费时间。
你不是目标，就是源头---罗伯特诺瓦克
人们的反应与你的付出成正比。
---纳尔逊洛克菲勒
并非所有负面新闻都有失偏颇
局外人，尤其是善于发现问题的专家，往往能找出高级经理们还未发现的问题。
不要接受一个前提不准确的问题
优秀的记者都是出色的煽动者。
他们总能事先明了提出什么样的问题，才能得到积极回应。
有些记者喜欢自己提的问题能让被采访者采取守势。
遇到此类情况，我的做法就事换种说法来表述这个问题，让它基于一个更精确或更恰当的前提。
如此一来，你便能给出一个基于事实的答案。
见风使舵这种做派不够诚实，并且往往会让你自食其果。
劝导是把双刃剑，理性和情感会让它插得更深。
---卢萨内特
将采访录下来，以确保其准确性
事实胜于雄辩
信任易失不易得
A．一旦发现错误，就要尽快改正，最好不要超过一个小时。
B．要是不想被斥为误导媒体，最好的办法就是在面对问题时答声“不知道”
如果你不想让某些话见诸报端，就管好自己的嘴
与媒体打交道，没有什么东西是“私底下的”
认为新闻界的每个人都在寻求真想，是一种战略失误---皮特斯库梅克
如果核查事实，任何事都站不住脚----一位匿名的芝加哥记者
但凡不正确的事，你都能在报纸上找到大量相关的报道---托马斯杰克逊
真理未出门，谎言传千里。
--马克吐温
九、摔跤里的学问
约束自己，别人就不必再来约束你。
---约翰伍登
努力将你最擅长的事做到最好！
一旦开始摔跤，生活中的其他事就很容易了。
丹盖布尔
要是不奏效，就霸王硬上弓----十岁那年，父亲对我基本行事原则的评价
想他人所想
A．注重对手可能会想或回去做的事
无论运动还是生活，都应有所储备
沟通时，别觉得自己时刻都要发言。
你一直都有两个选择：
行动VS恐惧---小萨米戴维斯
A．遭遇挫折时，你应该振奋起来，整装待发，继续前进！
十、与官僚机构的抗争
流行的共识最为顽固----玛格丽特撒切尔
如果要犯错，宁可触犯上帝，也不要招惹官僚机构。
上帝会原谅你，但官僚机构不会。
---海曼里科弗
当深陷鳄鱼群时，你便很难想起自己的初衷是要抽干沼泽里的水。
要想有摩擦力，就得先摩擦---吉姆埃利斯
比尝试更难、比实施更危险。
比成功更不确定的，是引进新秩序。
---尼科洛马基雅弗利
如果你不喜欢改变，就更不会喜欢与自己无关的事----埃里克新关
五角大楼就像一根漂浮在水里的原木，上面的25000只蚂蚁都以为自己是掌舵者。
---哈里罗恩
你带上战场的，不是你期望拥有的，而是你真正拥有的部队。
任何军事组织都只有在万不得已的战场上才会发生根本性的变革。
----吉姆伍尔西
A．官僚主义的惰性和抵抗性是无法更改的事实。
对此，我们只能在接受现实的前提下尽力寻求改变。
要想掌握军中所有的事，就跟用茶匙舀出波托马克河里的水一样难。
---亚伯拉罕林肯
管理美国海军，就像整天捶打一个枕头，当你精疲力竭的停下来时，它却毫无变化。
---富兰克林D罗斯福
难以解决的，往往是聪明人做的蠢事----弗朗索瓦德罗斯
A．改革官僚机构的方法之一是让公众去关注它遭遇的挑战
自上而下清晰传递的命令，再加上共识，便能营造出信任、信心和团结
领导力在于让人赞同，而非强制命令
A．只有当人们理解了变化中蕴含的逻辑，“主动”发起需要进行的改变，他们才有可能竭尽全力执行新政策。
说服别人相信他们是正确的，比说服其相信他们是错误的更容易。
想办法分散任务、裁减员工
A．一是确认要达到你的目标，哪些领导职位是关键职位；二是确保你已经为这些职位找到了有能力并认可你的发展方向与办事节奏的人。
向各个阶层的人寻求建议
发现的本质在于试错法
如果要克服所有反对意见才能开始，那便只能永远都是一事无成。
---塞缪尔约翰逊
记住“牙尾比率”
A．在前线能正常运转的情况下，尽量减少后备力量的人数。
尽量做出能自动生效的解决方案。
因为越思量，耽误的时间就越久，耗费的资金就越多，组织的规模也会越来越臃肿。
减少管理层级，它们只会拉开公司高层和客户之间的距离。
律师就像海狸，会跑到河中筑坝拦水。
有时，必须要杀鸡儆猴
十一、军中的启示
一场战争,无论如何开始,都必定会决出胜负,惨烈收场.这件事既无法取巧,也没有任何捷径。
---约瑟夫史迪威
每个组织都有这样一些人：
他们或许没有身居高位，却非常资深，组织里方方面面的信息对他们来说都跟交通规则一样熟悉。
他们饱经磨难，能为更年轻的有志领导者们提供宝贵意见。
一个组织的记忆，就在这些人身上。
找到这些人，听取他们的意见、向他们学习、给与他们应得的尊重，你和你的组织都将受益匪浅。
不要死等上级、同事或员工们的反馈。
A．一名优秀的老板会定期就员工的表现提出有建设性的意见。
B．任何想提高自己技能的员工都可以约谈老板。
一系列命令后，不要再下达任何补充命令。
-----海曼里科弗
发号施令的将军，一个就够了------戴维劳埃德乔治
缺乏一致性的东西不保险
经理们应该让处在一线的人做决定，让他们犯错，并从错误中吸取教训。
存活下来的不是最强大或最聪慧的种族，而是对变化反应最灵敏的种族
攻击和防御相辅相成，没有什么是一成不变的。
如果你的敌人正在犯错，不要制止他。
---拿破仑波拿巴
对指挥官来说，假设敌人会在某一特定情况下以某种方式行事，是最不可饶恕的错误。
A．在商场上，研究你的竞争对手，预测他们可能会做出的革新，往往便能决出胜负，因为那种革新可能会让你的努力付诸东流。
只能有任务决定联盟，不能由联盟决定任务。
如果你选对了人，并让他们训练有素，他们就有可能成功。
A．如果你团队中的每个成员都彼此熟悉、彼此尊重，并做好了解决任何危机的充分准备，那你的组织就更有可能经受住那些挑战。
B．为你的团队提供指导，然后退到一边，让他们放手工作。
弱点是有刺激性的，常常引发冒险行为。
A．最上进的员工，是那些对工作有信仰的员工。
B．找到公司的核心，不仅是激励员工竭尽全力的好办法，也有助于公司获得成功。
十二、任职白宫
永远不要说“白宫希望。
。
。
。
”，建筑是没有意愿的
政治上，每天都有许多犯下大错的机会，尽情享受吧！
政客也是人
A．顶着巨大压力为一位强势的上司工作，不论这个人是总统、公司总裁还是别的领导，人们都很容易忘记，他/她也是个有血有肉的人。
你已经无暇分身，没法再管第一家庭的事了。
友谊是人生中最美好的事之一。
----亚伯拉罕林肯
A．任何领导都需要朋友，朋友是他们与世界联系的重要纽带。
不要为了工作牺牲一切。
记住，你并不重要，重要的是你肩负的职责。
白宫办公厅主任扮演的角色，就好比一名“标枪捕手”
它的最重要的职责是确保总统能集中精力处理国家大事，以及确定总统已经按照行程做好了准备，随时可以安全地继续下一项工作。
亲近总统需要付出的代价之一是你有义务把坏消息传达给他。
当副总统很难，不要再雪上加霜了。
A．领导者应该努力寻找能与自己互补的有识之士，如果可能的话，就找那些能增强组织势力、扩大组织影响的人。
在总统做决定之前，请确保他已经听完了所有该听的意见。
你永远不会因为没有说过的话而陷入困境。
别慌张，事情或许并不像内部人员看到的那样糟。
如果不能随时告诉总统你的想法，就别接受那个职位。
如果你强烈反对，就不要自动服从总统的命令。
在总统的领导才能中，最重要的就是使用语言和时间的能力。
A．领导一定要在有充足的理由后，再站上讲坛。
让内阁和企业内的各部门做决定吧。
在一个组织中，授权给下属也能实现扩大责任范围的目的。
努力维护和加强总统职权的完整性。
离开露营地之前，一定要让它变得比你来时更干净。
尽情享受担任公职的时光。
十三、资本
基于利益的、巧妙的自由市场体系导致了富裕。
对自由本身缺乏信仰，是人们反对自由市场的根本原因。
----米尔顿弗里德曼
花别人的钱，永远没有花自己的钱小心。
A．处理“别人的钱”时，我们应该抱着让我们的生活变得更容易或更快乐的念头，而不是浪费别人的钱。
联邦的钱都来自纳税人，要将其视作“辛苦钱”
A．领导者们需要寻找天生便认为浪费和滥用可耻的人。
懂得72法则
72法则是金融界一个简单的公式，它能推算出你的资金在不同增长率的作用下，需要多长时间才能翻倍。
其计算方法为：
用72除以任何利率或增长率。
计算结果会显示你的钱需要多少年才能翻倍。
联邦政府通常都不是第一个求助对象，而是最后一个。
公家的钱把私人的钱都赶跑了。
---汤姆柯蒂斯
若政府不能做好政府的事，那还如何让别人相信政府也能经商？
---埃斯格林伯格
“大胆、革新、创新”这个概念出来以后，我们就要当心了。
人类的每一个问题都有一个众所周知的结论。
---H.L.门肯
美国不是世界出问题的原因。
如果一种文明对自己所有的一切、所作的一切都感到罪恶的话，就会缺乏自我保护的能量和信念。
---让佛朗索瓦雷伟尔
十四、愿望的乐观性
要对自己的智慧感到悲观，对自己的意志感到乐观。
---安德烈德史特克
我这一生太常犯错，已不会再为此脸红了。
---拿破仑波拿巴
做事半途而废跟完成此事的代价一样大，所以，你最好能坚持到底。
--尼克松致亨利基辛格
我从批评中获益良多，并没感觉因此而损失了什么。
---温斯顿丘吉尔
A．批评并不总是坏事，它有助于我们找出问题所在，重新调整，以改进未来的决策。
B．狗不会冲着停着的车叫唤/苍蝇不叮无缝的蛋
要知道，你遭到的批评或许跟你的知名度密切相关。
保持你的幽默感。
我们无法保证一定能成功，却可以在成功到来之际做到受之无愧。
---乔治华盛顿
A．爱国主义不是短暂疯狂的感情迸发，而是一生平静坚定的奉献。
----阿德莱史蒂文森
B．这个世界是由那些勇敢站到台前额人管理的。
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