德邦物流绩效评价研究.docx
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德邦物流绩效评价研究
德邦物流绩效评价研究
摘要
虽然绩效评价的核心是对员工的工作效果进行评定，可是在企业管理中有着很大的作用，建立科学的绩效评价系统可以推进企业的进步与发展。
本篇文章基于360度绩效评价理论，依照“调查实验-实例分析-改进”这三个步骤，从实际上来分析德邦物流企业内部员工绩效评价的效果，找出存在的问题，针对问题找到相应的解决方法，并且再本篇文章找到更加科学的绩效评价方案。
意在给德邦物流企业寻找出更加科学的绩效管理系统。
本篇文章主要从三个部分进行阐述，分别为阐明绩效评价与360度绩效评价理论、评定德邦物流绩效评价系统、找出具体解决方案。
通过这种流程首先可以让文章有一定的理论基础，在基于这种理论基础来对实例进行分析，更有说服力，并且可以更好的找出问题并且进行问题的分析，最后针对问题进行研究，从而找到更加可行的解决方案。
关键词：
绩效评价360度绩效评价问题及原因优化措施
一、引言
目前的市场的对外开放程度与发展程度随着我国经济的猛烈发展也发生了巨大的进步。
各种企业在这个时候积极向外扩张，所以也会遇到很多困难与挑战，也会遇到猛烈的市场压力。
在这后时候，这些企业必须需要拥有他们独有的特点，才可以协助他们更加平稳的成长。
目前的全球化和经济的发展在平稳的上升，这给各国的公司有了更多的发展机会，同时发展更加的容易。
尤其目前我全球的信息技术成长速度非常之快，这导致了各大商品之间越来越相似，从而让产品的生产服务日期逐渐统一，因此目前各大企业之间的竞争变成了人力资源的争夺。
对企业资源进行管理变成了企业发展的核心构架，只有拥有了合理的资源配置才可以提升企业的综合竞争力。
目前企业之间主要进行的是人才方面的竞争。
企业内部的管理主要就是管理人力资源。
基于需求理论，管理工作人员不仅仅需要管理员工的物质需求，还需要管理员工的精神需求。
所以，企业不仅仅适当的满足员工的物质需要，还需要时刻关心员工的精神想法，这其中需要满足员工所需要的公平思想，时不时的员工进行鼓励，甚至需要维护管理人力资源的管控，所以更加需要注重绩效评价。
这种对员工工作效果的评定可以将员工的表现真实的表现出来。
（一）绩效评价的概念
1.绩效的概念
员工在企业中的工作效果与表现为绩效，主要指的是是否能够对员工的工作能力与工作态度进行客观的评价的水平。
对员工的评价不只只是评价他们的工作，还对员工日常工作中的工作态度等行为进行评价。
2.绩效评价的概念
绩效评价是企业不可分割的重要的一部分。
绩效评价必须可观合理，评价需要与企业在现阶段的追求目标与发展的特性，从而对员工的工作情况与行为进行评价，最终设立一些方式将评价结果进行员工的反馈，并且建立相应的奖励与惩罚规则，才可以更加高效的管理公司中的员工。
在绩效管理工作中，核心就是绩效评价这一流程。
在一个企业中，绩效评价是非常重要的一环，它有着提升员工工作效率并且促进员工更好地科学的发展的作用。
各种绩效评价方法中，普遍适用的如下：
3.绩效评价方法
一种是绝对评价法，具体包括：
（1）目标管理法
我们很明显的从名字就可以看出来，这个方式是以“目标”为核心的绩效评价方式，主要是针对员工工作效果进行评定。
也就是对员工在进行工作时设立的工作目标以及工作市场的设定，评定工作人员有没有设定时长内完成工作目标。
（2）关键绩效指标法
这种绩效评价方式主要是以企业目前的发展情况与需求为基础，从而可以整体对员工在一定时间内内完成的工作效果进行评价与反应。
（3）等级评价法
等级评价法的核心就是以分数来评价员工的工作效果，在评价的过程中员工会被分成“优、良、中”类似于这种的几个等级，这几个等级会有各种不一样的分数范围，这也需要按照工作范畴的不同来设定不同的评价标准。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡是现在绩效评价各种方式中最常用的一种方法。
这种方法是对员工进行多方面的综合评定。
他会从企业财务、客户、学习等多种方式，以这些方式所占的比重来对员工进行评价。
这种方式更加的综合全面，并且可以让企业有更加明确地发展方向。
第二种是描述法，具体包括：
（1）全视角评价法
全视角评价法又叫360度全方位评价法。
也就是从领导、同级别同事等对各方面对员工进行评定。
这种方式有综合性，可以从多种方面对员工进行评价，增加综合科学。
（2）重要事件法
重要事件法和上述文章中提到的关键绩效评价是不一样的。
这种方式是针对整个企业进行评价，它是对企业中的好的一面与不好的一面进行评定。
对这些重要的事件进行整理，从而得到有针对性的评价结果。
（3）目标绩效评价法
目标绩效评价法是从上向下对企业进行评价，他可以协助企业将企业的长远战略分解成各种小的短期目标，继而有关部门再将这些小的目标进行绩效评价。
（二）绩效评价的内容
绩效评价的两个主要部分就是关键绩效评价标准与行为评价。
关键绩效评价就是将绩效评价从数据上进行体现，协助企业对现阶段的工作效果进行人事。
通过这种方式可以将企业的长远目标进行分解，形成各种小的短期的便于实现的目标，并且可以协调员工的价值观。
这种方式可以增强员工对企业的归属感，还可以确保员工对评价的分数的接受程度，从而推进企业与员工的和平相处。
还可以提高这种评价方式的实操性。
各个工作部门由部们管理人员进行职责的确定，基于这些职责标准对员工进行评分考核。
绩效评价主要对业绩、能力与态度进行评定。
对于工作性质不同，评价标准也不同。
每个部门更加应该基于本部门的工作特点来对员工进行评定。
1.工作业绩
（1）任务绩效主要是围绕员工的工作职责与具体工作完成程度进行评定，他可以展现员工对自己工作的自主完成程度。
其核心时展示员工工作的完成度。
（2）管理绩效可以展示对管理人员、管理部分以及相关员工的工作效果。
（3）周边绩效主要是展现其他部门对该工作人员的看法。
2.工作能力
该部分主要评定工作人员所具有的专业素养与知识以及他们的综合工作水平。
3.工作态度
对于职工工作态度的评定主要是反映员工日常工作的态度，以及该员工后续的工作情况。
他包括员工在平时工作的态度，工作作风。
（三）360度绩效评价
1.360度绩效评价的概念
360也叫全方位评价法，他覆盖的评价因素很多，主要有领导的评价、工作同事的评价、顾客的评价等。
这种评价方式更加的全面与综合性，它可以体现员工的行为学、心理学等多方面。
从多个方面对员工进行评定可以让管理部门更加全面、可观、公平的了解工作人员的工作效果，并且促进员工进步。
2.360度绩效评价的优缺点
360度绩效评价方式与普通的绩效评价方式是由很大的区别的。
360度绩效评价有下面3个优势：
第一，他对传统的自上而下的绩效评价方式不同，他大大提升了绩效评价的多角度互动，可以让绩效评价工作可以公平的反应员工的工作效果。
该方法涉及的评价范围更加广阔，让员工获得来自多个角度的评价，也可以提升被评定人员对结果的接受程度。
第二，360度绩效评价时评价人员对员工进行多方面全视角的评价，并且对获得各个方面的评价数据进行平均值的趋势，从而得到可以真实反映员工工作效果的分数。
第三，我国传统使用的绩效评价方式经常处于被动为止。
尤其是传统的评价方法缺少互动，交流匮乏，这让被评价的工作人员对于自己的工作效果完全不了解。
但是对于360度绩效评价系统，被评价这也参与到了评价过程中，这让评价者可以更加透明的了解到整个评价的过程，这让评价体系更加可观公平。
除了上述优点，360度评价方式也有下面4个方面的阻碍：
第一，由于这种评价方式设计面过广，会忽视到一些定性的考核标准。
第二，在对评价结果进行反馈的过程中无法按照规定的流程进行。
第三，工作量更大，耗费的成本也相应的上升。
第四，由于被评价人员也涉及到了评价体系中，因此提升了管理员工的难度。
二、德邦物流绩效评价现状
位于宁波的德邦国际物流有限公司是通过商务部正式允许后成立的国家一级物流企业，它的运输工作更加的全面综合性。
德邦物流公司知道2018年12月一共有专职工作人员38名，其中有总经理1人，副总经理两人，部门经理三人，还有销售、客服、操作人员、财务、技术人员、清洁工分别为10人、3人、9人、7人、2人、1人。
图2.1德邦物流组织构架示意图
德邦物流的人员组织在图2.1中清晰地展现出来。
该企业中副总经理与总经理部门的工作人员为总经理的直系下属。
副总经理主要管理企业的市场与运营部门。
并且总经理部门还要管理企业的财务、技术与人力资源。
另外，各个部门又设立的部门主管，对部门进行监督管理，部门主管也分为几个小组，小组有设立小组长进行管理。
（一）业务员的绩效评价现状
德邦物流主要通过目标管理方法对企业的工作人员进行评价。
该企业的市场部在各月都需要建立各月运营目标，基于这个总体目标，市场经理会对总目标进行分解，成为各个小目标在分配到每个工作人员中。
销售如果完成了这个目标就会得到相应的薪资，没有完成目标的工作人员则只获得基本薪资。
销售人员的公司结算方式：
该企业给每个员工设立了20TEU的最低业绩。
在员工达到了20TEU的最低标准后就会得到20元的箱贴，未完成最低工作目标就没有这20元的箱贴。
该企业大多数的员工都很满意自己的薪资，并且部分工作人员为了获得更好地收益，会更加努力地完成任务，并且时刻提升自己的专业素养，吸取优秀工作人员的工作经验，提升自己的工作效果，并且时刻保持自己的工作激情。
表2.1业务员工资发放标准表
当月业绩
工资
＜20TEU
基本工资
≥20TEU
基本工资+20元/TEU
可是在近些年，因为销售人员的工作时间与工作地点非常的自由，其中一些工作人员需要经常出差，还有一些销售总是利用自己的工作性质在工作时间内干更多的兼职工作，甚至在工作时间不好好工作。
并且这些工作人员在没有完成自己的工作任务的同时也没有造成薪资的损失，可是对于企业来说，他们不仅花费了大量的成本，还没有达到目标。
对于有较强销售业绩的销售人员，他们认为自己能力足够不在继续虚心学习，不善于提升自己。
这些种种情况让德邦物流公司缺少骨干人才。
并且如果这些少量的高素质人才在离开公司，那么公司在对新的人才进行培育会额外花费大量的人力物力财力，这严重影响到了企业未来的发展。
所以，设立科学可行的绩效评价体系对于企业的发展来说是很有必要的，这可以促进员工更好地完成任务，推进他们培养新员工有很大的现实意义。
（二）客服的绩效评价现状
目前并没有对客服进行绩效评价体系的设立。
由于客服的主要工作就是处理顾客与企业之间的关系，对顾客对企业的不满语文题。
因此，对客服进行绩效评价标准的设立主要指针对客服的工作率与服务进行评定。
企业需要将客服的打卡为设定为评价的的基础标准，工作人员需要每天打卡上班，缺卡就需要扣除一定的工资（详见表3.2）。
并且，如果客服在工作日内每天出勤就会获得200元的额外奖励。
表2.2客服工资发放标准表
考勤天数
工资
22天
基本工资+200元全勤奖
＜22天
基本工资-100元/天
客服没有绩效评价的约束，就很难有动力去提升自己，并且很多时候客服工作很忙会忘记打卡，就会导致扣工资的情况，因此大部分企业的客服很反感这种方式的绩效评价。
（三）操作位员的绩效评价现状
德邦物流企业对操作人员的绩效评价方法为计件方式。
这种方式也是为了更好地维护海运订单、报关等。
企业会按照员工的订单工作数量得到每月10元的奖金。
具体工作人员薪资结算方式为：
底薪+操作票数*10=实际薪资。
但是，尤其企业的才做人员得到的资源并不平均，一些才做人员由于没有组有的工作资源从而没有货的自己理想的薪资，这对劳动力也是一种浪费。
还有一些工作人员为了更高的薪资，干活质量低，对很多资源处理方面有很多的漏洞，从而导致了客户满意度急剧降低，这样不仅仅让企业的客户大量的流失，还给企业带来了巨额的经济损失。
虽然企业的工作效率提升了，但是工作质量下降了。
另外，企业在每个月会评定优秀工作人员，会给他们500人民币的工作奖金，从而更好地鼓励他们认真工作。
可是大部分工作人员对这个奖金并不感冒，主要原因就是这个奖金太好拿到手，仅仅需要稍微工作认真一点就会得到这个奖励，因此对于员工来说并没有很大的吸引力。
（四）财务位员的绩效评价现状
对于财务工作人员也没有设立相应的绩效考核制度。
企业中的财务人员的主要工作就是清算海运过程中的花销，并且还需要对企业的内部金钱流动进行管理。
可是，由于该部门中很多财务的工作任务都不同，因此无法很好地区分各个工作人员的工作，所以给各个工作人员的薪资都是一样的（详见表3.4）。
这造成了很多财务志愿的不满。
表2.4财务位员工资发放标准
岗位
工资
财务主管
6000
应收会计
4000
应付会计
4000
费用会计
3800
出纳
3800
对于这些财务工作人员来说，他们希望企业可以按照经营部门对工作人员的考核方法，给财务部门的工作基于相应的补助。
财务部门的工作多种多样，工作量也大不相同，对于工作量较小的部门获得的薪资和工作量巨大的部门获得的薪资一样，这样会大大打击财务部门工作人员的工作热情。
（五）技术位员的绩效评价现状
因为德邦物流公司的技术人员比较少，因此也没有设立相应的绩效考核标准。
由于企业给技术人员的薪资时固定的，因此很多工作人员并没有对企业中存在的技术软件问题进行及时的解决，这很大程度上延误了员工的工作效率，可是相应的技术工作人员却没有薪资上的损失。
并且，目前社会上的物价非常，工作人员的开销也越来越大，但是企业并没有提升技工的薪资的意思，从而打击了工作人员的工作积极性，甚至让他们有了辞职的意愿并且让他们对企业极为不满。
从而导致了企业高级技术人员跳槽的想法，让企业的高等人才大大的流失。
（六）管理位员的绩效评价现状
德邦企业员工并不知道自己的工作效果与排名。
并且，基于管理成本过高以及工作过于繁琐，考核的目标以及覆盖面非常小，由于企业对于考核标准设定不合理，这让企业的考核也失去了意义。
企业对于管理人员的考核标准不够严谨，只要正常的工作与操作没有错误，该工作人员的年末评定就不会有太大的影响。
对于管理人员的年终考核主要覆盖了年度考核（附表3.5）和年度报告（附表3.6）
三、德邦物流绩效评价存在问题及原因
（一）德邦物流绩效评价存在的问题
1.德邦物流对绩效评价认识中的问题
（1）对绩效评价不够重视
通过对德邦物流公司的调查，可以很明显的发现该公司并没有将绩效考察制成书面性的文件，而仅仅只是与员工进行口头上的约定。
在随机访谈中，逼着发展，造成这种情况最主要的原因是领导并不重视对员工的绩效评价，该企业领导只是认为绩效评价仅仅是一种工具，用来衡量是否对员工的工资进行调增。
实际上，这种看法比较片面，绩效评考核的作用是多方面的，除却员工工资审核，还对员工起到一定的引导与激励作用，能够使员工树立正确的工作态度，从而提高员工的工作效率，使公司整体发展水平得以提升。
（2）对绩效评价的目标认识不明确
为了使员工整体的绩效水平得到提升，绩效考核时其中最为重要的一部分，通过对绩效的考核，可以为岗位资源管理以及开发提供相应的证据，使得公司的战略目标能够实现。
当前德邦公司没有认识到绩效评价的目标，所以影响了该公司的绩效管理活动。
（3）对绩效评价的参与部门认识有误
德邦物流关于绩效评价的认知短板，观察其高管团队时，即可窥见端倪。
尤其是权责边界模糊，致使评价环节面临掣肘问题。
大部分管理层人员表示，绩效评价仅涉及到能力因素，其余部门仅可凭借能力资源部获得改进可能性。
该理念不够科学，致使绩效评价工作执行阻力增加，难以达成预设成效。
2.德邦物流绩效评价执行过程中的问题
（1）绩效评价与企业战略相分离
绩效评价将为商务组织提供靠拢预设任务目标的动力。
现阶段，德邦物流显然忽视了绩效评价价值，仅围绕暂时性盈利指标设置评价体系，遗漏了远期计划同绩效评价工作间的内在联结。
这令公司远期建设步伐滞缓，无法完全利用绩效评价环节的积极影响力。
（2）绩效评价过程中忽视与员工的沟通以及反馈
绩效评价涵盖衡量工作，也涵盖互动活动。
德邦物流始终将其视作管理手段、工具，并将岗位人员作为作用对象。
这令绩效评价活动的定位出现偏差，纵向领导关系不再和睦，很可能造成隔膜问题。
毕竟，忽略情感沟通，令岗位工作者无法发挥能动价值，自动排斥同经理的良好互动机会。
该企业管理团队表示，当企业绩效评价机制更加健全时，挂钩绩效薪金，即可顺利安抚员工情绪，增强其岗位粘性。
员工却期望经由人本化互动环节，真正明晰绩效结果的内在含义，明确待改进之处，从而强化岗位效率概念。
（3）绩效评价操作不规范
德邦物流体量优势难以积淀，因此它无法引入规模化企业所设立的体系化评价机制，且标准化程度不足。
评价环节中主观因素参与程度较深，往往凭借情感因素衡量具体工作贡献，无法准确呈现真实情形，引发评价结果有失公允的重大错误问题。
这在基层岗位从业者间引发显著负面情绪反馈，心理制衡状态被打破，工作热情迅速减退。
公司宏观绩效结果由此遭遇损害，表现不佳。
（4）绩效评价体系不够完善
绩效管理领域，评价机制健全度较低，这也是德邦物流的一大短板问题。
实际上，绩效设计、评价、监管、对话等多重相关操作，都应被纳入绩效管理范畴，忽略任何一项步骤，都可能引发整体管理水平低下的问题。
现阶段，德邦物流无法准确调适各种任务权重关系，由此造成多类问题困扰。
绩效管理总体水准得不到有效提升。
企业还存在运作理念滞后的弊端。
管理层始终没有意识到，“位”对公司关键竞争力的贡献程度大于“事”，未能树立职位导向型组织理念。
公司还忽略了对员工意识动向的调研、管理活动价值，在绩效程序落实期间，没有充分迎合员工心理诉求，未能将员工发展、公司发展目标有机融合，这令公司雇员的潜在价值得不到有效利用。
（5）绩效评价指标设置不合理
现阶段，公司绩效衡量机制缺乏科学性，造成诸多弊端滋生。
绩效标尺设计过程存在重重阻力。
凭借笔者线上汇总资料，可见部分研究人员的数据结果：
受访中小规模公司内，设立完整指标系统者比重约为60%。
其中，指标系统具备科学性要求者仅为5%。
更值得注意的是，面向差别化岗位，配置一致标准，是大部分企业的惯用做法。
若以合理性维度评价，绩效标准必须围绕岗位特殊条件、诉求予以修改。
多元化衡量机制可充分考虑各岗各员工的异质性条件，予以客观评判。
（6）绩效评价方法选择不当
绩效衡量手段的科学性，直接关联最终结论的效度、信度条件。
当前阶段，德邦物流仍未以客观中正的立场看待各类绩效评价手段。
所有小规模公司皆存在独有特性，假使忽视异质性因素，所选手段往往不能契合公司内部实际，引发设计、执行过程相冲突的问题。
另外，部分小规模公司还会彻底搬用其他公司已有模式，单方面讲求绩效评价手段是否高端，缺乏实务价值。
（7）绩效评价的周期设置不合理
通常而言，在特定评价阶段积累数据的基础上，公司将重新配置人力资源。
这将确保流动管理设想落地。
其中，岗位贡献力较强者，可被委以重任，而无法契合岗位要求者，则要予以降级、淘汰处理。
这一举措可令岗位贡献、薪金待遇相对等，并且引入竞争元素，调动群体投身工作的积极性。
公司将拥有更强组织、业务水准。
不过当我们观察德邦物流时，该公司评价活动以不定期方式举行，无法充分迎合公司当期情形进行调整。
事实上，评价周期也并非固定不变，若周期设置有误，将掣肘评价效力，而领导层、被领导者间的分歧也会加深。
（二）德邦物流绩效评价存在问题的原因分析
为了使对策更具针对性，需对企业的绩效评价问题及成因进行探究。
具体情况如下所示：
1.企业对绩效评价体系的重要性认识不足
公司未能明晰管理领域中绩效评价的关键贡献作用，因此它从未将绩效评价视作战略任务予以建设。
员工薪金机制成为仅有的绩效衡量程序，显然缺乏全面性。
即便公司已经格外关注薪金建设工作，不少岗位人员仍然存在负面情绪体验，继而引发岗位稳定性降低的风险问题。
此类现象构成物流公司的普遍问题，掣肘其建设步伐。
尤其是当项目靠拢交付期时，岗位人员减少，势必干扰公司建设进度，迎来明显经济流失问题。
鉴于此，很多高管以各种方式试图挽留工作者，却引发连锁反应。
一些员工以辞职为由，提升自身待遇水平，其余人员便争相采用类似办法，争取更多福利待遇，或者另谋高就。
2.绩效评价目的单一，与公司发展需求不符
绩效评价机制不完全涵盖薪金制度程序内容，它涉及到信息汇总计量、解析任务，借此明确岗位人员的职业规划路径。
企业管理团队也能借此强化管理效力，不断引导企业整体步伐契合远期目标要求。
薪金制度作为当中的分支组成部分，发挥一定作用。
合理设置评价指标，将有助于岗位人员认同感提升，更有发展动力，对岗位任务的履行程度更深。
因此，绩效标准设计环节，务必贯彻科学性原则，力求具体化，防止因设计不精而造成空泛化问题。
薪酬管理作为全部考核程序，势必引发后期发展力不足的弊端。
公司岗位稳定性不足，收支不均衡等情况，皆与绩效评价机制质量不佳有关。
事先设置评价基准线，以季度、年度预算编制阶段，作为建立绩效指标阶段，明确当期建设任务。
3.绩效评价体系满意度低，评价双方容易产生矛盾
本文经由调研活动获知，不少岗位人员已经无法认同德邦物流当期绩效程序、指标机制。
其中，工龄较高者、新职员皆持有类似观点。
他们认为现阶段所设立的绩效制度具有落后性、不合理问题，亟需予以调整、补充。
特别是同公司内部情形相左的设计程序，有必要予以重新设置。
笔者归纳相关建议，得知德邦物流的大致短板：
衡量指标不够多元，可执行性较弱，指标针对性不强，无法配合岗位特殊条件设立指标，由此造成公正性缺失问题。
鉴于此，德邦物流有必要以多元化原则分类处理指标。
若仍旧以相同指标对应差别化岗位任务，所得结论常常难以呈现差异性，缺少借鉴价值，不利于实现预期人资管理目标。
4.公司与员工之间没有有效的沟通
德邦物流并未实现全链联动绩效评价局面，前中后期衡量活动独立开展，彼此间衔接程度较弱。
因此，该公司尚无系统性的评价机制。
特别是一旦呈现结果，员工无法第一时间获知信息，明晰内涵，更加剧其不信任态度，无法满足公正诉求，也就难以调动岗位人员积极性，员工彼此和睦关系也有所损害，关于企业的积极评价取向将被削弱。
四、德邦物流绩效评价优化措施
（一）德邦物流组织结构优化
公司会适时地根据市场环境与自身发展状况调整经营的战略与目标，为了适应公司的发展，公司也应该进一步改进组织结构。
1.对关键活动做好分析，确定组织结构
大多数公司的内部管理、组织结构都存在一定的问题，比如没有明确的组织体系、人员冗余等问题。
因此，公司有必要确定组织结构，这是展开绩效管理工作的必要前提。
建立完整的组织结构帮助企业合理分工，实现人力资源的合理有效配置，同时可以提高绩效管理工作的工作效率，而且整个过程处于可控状态，这对于确定企业的组织结构具有重大的意义。
企业组织结构的确定需要建立在符合企业自身情况的基础上，这样制定出的组织结构才能真正在绩效管理中发挥作用。
2.进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化
随着互联网科技的进步与经济的发展，我国大多数的企业已经在企业内部成功搭建并完善了网上交流平台，企业中一些闲置、人员冗杂的部门可以进行一定的裁减，简化工作流程，取消不必要的流程，将更多的时间、人力等资源投入到重要环节中，对企业的组织结构有清晰的了解，适时合理地优化机制，从而保证企业能够顺利开展管理工作。
此外，还要对组织结构进行合理的划分，每一个具体职能的安排都应该将公司的目前发展情况与各项工作的特点作为参考依据。
实现公司绩效目标的具体化、细小化，促进企业绩效管理的高效实施。
3.基于不同的岗位特点进行绩效规划，提高绩效管理专业度
绩效规划是提高绩效管理水平的一个不可忽视的环节，公司有没有展开科学的绩效规划，是否明确评价目标，这都在很大程度上决定了绩效管理的实施进度与所达到的效果。
根据各个岗位的特点进行绩效规划，能够提高绩效管理的专业度，做到以下三个方面非常关键：
首先，不同的部门所具备
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