长虹集团战略规划.docx

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长虹集团战略规划

一规划概要

长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。

历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、

商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。

2005年，长虹跨入世界品牌500强。

目前，长虹品牌价值655.89亿元。

 植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地建立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立研发基地，在中国30多个省市区设立200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和12000余个服务网点

融入全球，长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度等10多个国家和地区设立分支机构，为全球100多个国家和地区提供产品与服，虹先后同松下、东芝、三洋、飞利浦、陶氏化工、斯高柏等国外著名企业开展广泛的技术合作，建立联合实验室，开展硅谷式联合研究。

使长虹产品的开发、制造技术始终同世界先进水平保持同步发展。

   长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。

长虹致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为C生活的创领者。

秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹努力成为全球值得尊敬与信赖的企业。

二环境分析

外部环境（PEST分析）

P（政治）

（1）“家电下乡”促消费增长。

受益“家电下乡”，我国家电内需消费部分抵消了金融危机对外部需求的影响，特别是刺激了我国西部地区家电整体销售量呈现30%以上的高速增长态势。

并且目前还呈良性发展趋势。

（2）以旧换新”促产品升级。

《家电以旧换新实施办法》实施以来，收到三方面良好效果：

一是对消费拉动效果明显。

截至2009年12月30日，九个试点省市共销售五大类新家电360.2万台，销售额140.9亿元，占五类家电品种销售总额的近三分之一，占全部家电总销售额的五分之一;二是促产品升级换代特征明显。

消费者购买的新家电多为平板电视、节能空调，三门、双开门冰箱等中高档家电，其中三门、对开门及多门冰箱的销售已占到冰箱总销售量的60%，较上年同期增长近3倍。

三是促节能减排、循环经济效果明显。

（3）“惠民工程”促高效节能品发展。

自“节能产品惠民工程”政策实施以来,首批享受政策补贴的高效节能空调的市场占比快速提升,大大超出政策制订之初的预期。

（4）“出口退税”缓解出口负增长。

E（经济）

劣势：

（1）欧盟主权债务危机持续蔓延，对全球经济复苏构成威胁，并将拖累新兴经济体的发展。

 预计在2012-2017年，全球金融市场动荡，多国货币大幅贬值，新兴经济体货币贬值幅度更大于发达经济体。

今年以来美元指数仍然低迷，人民币对美元汇率一度升至6.2，业内普遍预计未来几年人民币仍有2%~3%的升值预期，出口成本上升的压力和出口结汇风险也依然存在。

（2）自2012年以来冰箱、洗衣机等近年销售大幅增长的产品将会继续受到消费透支的影响， 产能过剩格局下企业竞争加剧，不具竞争力的小企业或将退出市场。

优势：

（1）尽管面临国内外严峻的竞争形势，但从中长期发展趋势看，我国仍处于向现代化、工业化、城镇化发展的历史机遇期，预计2012-2017年间城市化率与每年新增城镇人口仍将保持上升，尽管由于住宅市场停滞暂时会受到一些影响，但市场的刚性需求保证了一定的上升潜力。

 我国2012-2017年处于适婚年龄的上升阶段，新婚家庭是家用电器第一次购买的主要群体，这一刚性需求也仍然是拉动内需增长的动力。

（2）目前，我国正处于消费升级的历史时期，家电消费升级的趋势不可逆转。

来自市场调查公司的数据显示，今后高性能、高能效、大容量的家电产品比重上升，变频产品受到消费者的青睐。

（3）从国内外发展规律看，每轮经济下降时期都是产业升级的有利时机，尽管总会有一些经营不善的企业被淘汰，但是像长虹这样真正优秀的企业却能够在这样的背景下获得新的发展机会。

S（社会）

长虹在进入2000年，先后被评选为世界500强企业以及中国消费者最喜爱品牌前五强，这足以证明长虹的植根中国、立足全球的战略是成功的、可行的，也标志着长虹取得了全世界消费者的青睐。

T（技术）

面对世界科技进步和知识经济兴起的趋势，数字化技术都在飞速发展中，社会跟企业自身的技术投入都为技术力量提供了保障。

竞争对手分析

国产品牌威胁：

部分家电品牌（如长虹、康佳、TCL、海尔、小天鹅、容声、新飞、美菱、格力、美的、春兰、新科、步步高、万利达等）已在全国城市家电市场拥有较高的知名度，并形成了一定的市场规模。

具体到各个品牌来看，海尔所属的各类家电产品对于整个城市家电市场的国产家电品牌都构成一定冲击。

从品牌未来5年的发展情况来看，目前电视机、电冰箱、影碟机行业的一些强势品牌长虹、康佳、容声、万利达等的市场地位将受到其他家电品牌的冲击；

进口品牌的冲击：

进口家电品牌对于国产家电品牌的市场存在较大冲击。

但在不同产品类别，进口家电品牌对国产家电品牌市场冲击的程度也有所差异。

在用户体验、产品技术创新方面等方面，国产品牌与外资传统行业巨头索尼.、夏普等仍存在一定差距。

2009年借助于政策的推动，中国彩电业正在通过对数字化网络优势和终端市场需求的整合，掀起一场新的互联网电视革命，以此作为契机，国产品牌与外资品牌已掀起新一轮的竞争狂潮

客户分析

随着全球技术和经济的发展，顾客需求发生了很大的变化。

有能力的竞争性供给源越来越多。

市场和用户都越来越成熟。

顾客从关心质量到关心性能价格比的不断改进，直至个性化需求，改变着企业的战略。

全球市场发生的共同变化是：

需求多样化与个性化，产品生命周期缩短

企业内部环境

SWOT分析

优势—S

劣势—W

内部因素

1、享有一定的政策优势

2、企业产品质量好，品牌知名度高

3、高端产品的研发与创新自主研发能力强

4、遍布全国的销售网络

5、优质的售后服务体系

6、强有力的领导班子

7、经过多年发展，有一定的规模资金优势，企业抗风险能力强

1、企业改制不够彻底产权不够清晰

2、企业多元化战略实施不够成功，除核心业务彩电外，其余业务尚未形成新利润增长点

3、企业大而不强，内部机构臃肿，职能重叠指令上传下达不够畅通

4、偏重于国内市场，国际市场开拓不够

5、公司内部治理结构不健全，缺乏有效的监督机制

三企业的战略选择

（第一的五年计划期间长虹企业选择的战略）

产品市场的扩张

1.彩电和低端市场——市场渗透和集中

在彩电行业，传统彩电的技术差异性几乎为零，呈现完全竞争的态势。

长虹在这一市场上采取市场渗透和集中的策略。

2.彩电和西南市场——产品开发和市场推广

西南市场一向是长虹的天下。

一旦有新产品推出，长虹首先想到的便是西南市场的推广。

2年前，长虹刚向市场推出“精显”背投时，便来到四川大学，做产品展示。

一方面，是双方一向和谐的合作关系。

更重要的是，长虹看准了教育这一新市场，意图以川大作为试验田。

而刚推出的宾馆电视，长虹再一次依靠了家乡的父老乡亲。

这一次，它选择了五星级酒店——锦江宾馆，使入住该酒店的客商们，充分感受到了该产品的优越。

美国曼哈顿著名酒店经理在参观了长虹网络宾馆电视后，非常惊讶中国酒店先进的设备和完善的管理，对长虹的产品表现出浓厚的兴趣。

所以在接下来的第一个五年计划期间要继续打好西南市场这块根据地，立足西南，辐射全国。

产品多样化的创新

新技术和新市场——多样化

在立足彩电的同时，长虹实施多样化战略

空调系列：

各型窗式、分体式、柜式、吸顶式、小型中央空调…

AV产品系列：

各型DVD、VCD、DVD+AMP、功放、音箱、CD、MP3……

网络产品系列：

DVB-C、DVB-S、ADSL、C-LAN、家庭信息处理系统……

电池系列：

高性能环保碱锰一次电池、可充电电池、镍铬蓄电池以及各型充电器……

电子部品系列：

PCB、FBT、Tuner、各型变压器和线圈、电感、导电橡胶、弹簧……

安防产品系列：

金融证券系统、酒店系统、交通管理、公共场所、家庭安防、个人安防系统……

LCD产品系列：

LCD-TV、LCD-M以及其它LCD应用产品……

白色家电及小家电系列：

洗衣机、热水器、燃气灶……

工艺设备系列：

各种生产线、生产线工装、生产线仪表、生产工具……

其他：

包装、印刷、钣金、注塑……

长虹每推出一产品系列，便进入新的市场，企业规模不断扩大。

者的青睐。

所以要努力使自己的产品多样化。

总成本领先战略

具体做法

控制成本驱动困素，比对手更有效开展内部价值链活动，更好管理推动价值链成本的各个因素。

在此长虹作了不少努力。

形成规模经济效益有效降低单个产品的成本。

良好的员工培训制度，员工操作熟练程度高，学习与经验曲线明显。

控制了关键资源的投入成本。

在企业内部同其他的组织或业务单位进行成本分享。

在企业内部，不同产品成本不同业务通常使用一个订单处理和客户处理系统，通常使用相同的销售力量，共同使用相同的仓储和分销设备，通常依靠相同的客户和服务技术支持，使企业的生产能力得到充分利用。

大大提高了生产能力的利用效率。

企业的战略选择经营运行决策也与低成本战略配合。

改造企业的价值链省略或跨越一些高成本的价值链活动。

削减了普通产品的附加值，提供基本无附加的产品服务，从而形成多用途的特色和选择。

采取了各种途径避免使用高成本的原材料和零配件。

DE在广东等地开设了生产基地生产背投产品，使生产基地更靠近供应商和消费者减少了入厂和出厂成本。

实行业务流程再造减少低附加值的业务活动。

加强了客户关系管理。

充分利用现代网络通信技术，加快了企业内部各层次的信息传递。

有效减少了内部交易成本。