企业培训体系的建立.docx

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企业培训体系的建立

企业培训体系建设之企业如何建立自身的培训体系

问题：

如何构建一套科学的，合理的，规范的培训体系

建立培训体系有六大原则：

第一：

培训体系一定是以战略为导向的：

企业的培训，它的最终目的是以实现企业的战略目标作为一个落脚点的。

第二：

建立培训体系必须以绩效为使命：

通过培训之后，“我们的业绩有没有改善，我们的员工的整体素质有没有提高，我们的绩效有没有变化”，这是衡量我们培训效果的三大支柱。

第三：

培训要以人为本，要尊重人性

第四：

培训以实用为准绳：

此处需要强调下的是，现在很多培训，社会上有很多的培训机构，很多的培训老师，有讲得比较高端的课程，有讲的比较实用的，培训的形式五花八门，哪些课程适合我们的企业？

没有最好，只有合适不合适。

那么一些讲的非常好的老师，大部分的老师他的价位也高，把他请到我们的企业给普通的员工或者中基层的领导听的话，不一定符合我们企业的要求，投入很大，收获不成正比，所以说，对什么层次的员工，什么素质的员工，听什么样的课，哪些老师来讲，一切以实用为准绳，为原则，而不是价格越贵的有品牌知名度的老师，他的课程对我们的企业就是最好的就是最有帮助的这是一个非常错误的认识和误区。

第五：

以激励为手段，那么通过培训学习好的要有一个正面的激励，要有奖励，培训完了之后要考试，比如说，90分以上的或者100分的，满分的，我们该如何对他们进行物质的激励，或者是精神的激励，考试80分以下的，不及格的我们如何去处罚，通过考试促进员工的学习，通过学习转化成他们的绩效，绩效提高之后，我们对员工该如何去激励。

没有激励，那么就没有动力，没有动力，员工在学习当中，他就不投入，就会形成一种恶性的循环。

第六：

必须是全员培训与重点提高相结合：

什么叫全员培训？

普通的员工也要学习，他们的学习，不是经常的，有规律的，我们可以一个季度或者半年搞一次统一的学习，平时的学习，化整为零，靠师傅带徒弟的形式，那么这个重点提高指的是企业核心的员工或者是核心的骨干，一个企业20%的人是核心的主干，或者是骨干，他们再企业当中起着80%的作用，那么我们的培训，就不能平均用力，对每一个员工都花费同样大的精力，投放同样多的资金，时间，这是不科学的，就是花哪些钱，花在哪些人身上，这个投资的方向，重点,非常有讲究，把大头投放在骨干，主干，或者是一些关键的核心的岗位的人员上，而不是平均投资。

那么企业的培训体系，我们可以用以下的图来表示一下，培训的前提是培训成本的控制和培训目标的制定，就是在培训还没有进行的时候，我们首先要做两项事情：

第一，是要有一个预算，全年应该投入多少资金，这个资金科学不科学，合理不合理，投放在哪些课程，哪些人员身上，有一个大体的规划，根据这个投入，我们确定培训的目标，培训哪些人，这个目标就是通过培训之后要达到的效果，把这两个问题搞清楚了，然后呢，进入培训体系的实战阶段，也就是培训需求的分析，培训课程的设计，培训计划的制定，培训师资的选择，以及训后效果的评估和追踪这五大步骤，那么，通过这五大步骤实施培训体系之后，我们要达到的目的有两个：

出口，就是实现企业的战略目标，这是第一个目标，第二个目标，就是保证胜任岗位，就是他在这个岗位上，目前干的非常的累，通过培训之后轻松了，合格了，胜任了，那么我们的培训，有效果了；这是一个简单的培训体系的一个流程图。

我们再把它细分一下，就是以下的这几个步骤：

第一，培训首先要做培训的需求分析，就是哪些人应该听什么样的课，通过科学的论证，数据分析，调研报告得出一个结论，他们应该上哪些课程，通过这些分析，需求的调研，去制定相应的培训目标，然后把目标分解成培训计划；第二，就是制定培训计划，培训计划就是对这些人，该如何去培训，为什么要培训，怎么去培训，在哪里培训，培训什么课程，哪些老师来讲，讲完之后这个效果，该如何去评估，绩效该如何去考核，等等的这一整套的计划要提前拿出来，那么计划制定出来之后，我们要根据这个计划，设计相应的培训课程，也就是哪些课程，哪些人听，在什么地方听，有一整套的课程体系，课程设计出来之后，这些课由很多老师讲，哪些老师讲的浅显易懂，价格实惠，我们要进行一些判断，去选择合适的实战的实用的老师进行我们的培训，就是到了选择培训师资的阶段，师资选择好了，进入到培训的准备阶段，就是培训的实施阶段的一个前提，比如说时间的确定，人员的安排，场地的确定，以及道具的准备，还有讲义的印刷，印发，一些资料的准备，老师来了之后，食宿的安排，接送等等，这都是人培训以前需要做的一些细致性的工作，那么在这个准备阶段呢，要把握好两个环节：

第一，是培训成本的控制，该投资的要投资，不该投资的，一分钱都不要乱花，要投的有价值；第二个环节，是培训讲师管理制度，内部老师和外部老师该讲哪些内容，怎么去讲，有哪些忌讳，特别是我们企业的现状，不相吻合的一些案例和企业的文化相冲突的一些理念，事前有一个避让，要规定，要有规则否则的话，那么老师讲出来之后，会在员工心目当中留下一个错觉或者是一个错误的认识，将大大降低我们培训的效果，准备阶段完了之后，就进入到培训的实施阶段，实施完了之后，我们来看一下，往下走的这条路线，叫培训的效果的评定，培训完了，学员接受了多少？

他们理解了吗？

吸收了吗？

那么这个培训效果的评估，一般都是由问卷的方式，比如说你对课程的满意度，是非常满意呢，满意呢，还是一般呢，还是不满意，通过这堂课程，学了哪些有用的知识或者是观念或者是技巧，对老师的讲课风格，讲课的实用性有什么评价，对整堂课的准备工作，有哪些建议或者是合理化的一些意见等等，这都是对课后一个总结性的一个评定。

通过对整堂课培训效果的一个分析，我们重新去确定培训需求分析，就是通过培训，我们知道，这个老师讲的，不符合我们企业的要求，员工听不懂，员工听不懂有两种情况：

第一，是老师的问题，第二，是培训需求调查，不够科学，不够合理，就是他们这些人，不应该听这个课，有时候不光时老师的原因，有可能是前期的培训需求，没有充分的调研，听了他们用不上的或者是不喜欢听的或者是对他们没有价值，没有意义的一些内容，尽管老师讲的非常的好，非常的流畅，内容呢也非常的实用，但是呢，不一定符合这一部分人去听，也达不到我们想要的一些效果。

我们来看下这个图，它是一个圆形的，它是一个闭环型的，通过第一个步骤，培训需求的分析，调研，然后呢，制定相应的培训计划，计划定了之后，设计相应的培训课程，课程设计出来之后，选择合适的老师，选择完师资之后，进行培训前的准备工作，场地，人员讲义，一些具体的细节方面的准备，然后进入到培训实施阶段，实施阶段完了之后，要进行对效果的一个评估，通过对效果的评估，来重新去反思检讨，我们的培训需求，设计的，确定的合理不合理，科学不科学，我们课程的设计科学不科学，我们对老师的选择合理不合理，有效还是无效等等。

这些问题呢，都是通过培训效果的评估之后才能展开的。

所以说整个培训的流程，它是一个一环扣一环的，一个圆形的那么一种，闭环的形态。

很多企业呢，不是一个圆形的，而是一个点对点的直线式，企业要培训了，从社会上找一个老师，讲完课之后，也没有下文了，没有一个后期的一个追踪，没有效果的一个评估，没有对整个培训的一个反思、检讨、总结，过了一段时间，又找了一个老师又来讲，那么讲完之后呢，又没有后续的工作，所以说呢，都是一些点对点的培训，而不是一整套的通过计划、组织、实施、评估然后重新再去纠编，调整计划，调整师资，重新确定培训学员的需求，重新展开培训，它是一个良性的，一环扣一环的这么一种流程。

下面，我们对培训的这几大步骤一一的展开，展示：

如何做培训需求的分析，就是培训需求如何调研出来；如何去做培训计划的制定，如何去设计课程，如何去选择老师，如何去进行课堂的布置，如何去评定整堂课的课程效果；按照这五大步骤，我们把它一一的详细的分解开来。

培训需求的分析：

什么叫培训需求，来看这个图，我们的工作，员工的技能，员工的心态，员工的知识，有一个理想的状态，理想的，但是，往往我们的员工，通过一定的测评得出的结果是这个位置，是现实的，应该的，理想的，标准的和现实的员工现在具备的技能水平知识之间的那个差距，就是培训需求。

比如说一个员工在一个岗位上，必须具备十分的能力，技巧，心态，知识，但是呢，通过一些测量的工具，测评的一些手段，得出来他具备的能力，技巧或者是知识点，只有八，那么十减八，这个二就是他应该具备的，还没有具备的，也就是这个员工的培训需求。

我们可以用这么一个公式：

A-B=C，A是什么呢，A是每一个岗位或者是受训人员要求具备的，就是期待的，应该的，需求的知识技能等等各方面的一些要求，B呢，是现在已经有的，通过测评，他具备的，实际的他的现状，那么A-B这个C就是他应该还需要强化的，还需要有的，也就是我们所说的培训需求。

那么不同的人员，不同的岗位，不同的角色，对他们的培训的侧重点也是不一样的，管理学家法约尔，他对一个企业操作层，管理层，各个不同的岗位，他们应该具备的能力，做了一个系统的一个模型，我们来看一下，能力有管理能力，技术能力，商业交际能力，安全防范意识，会计能力，财务知识这六大类，那每一类，有一定的分值，加起来之后总数是100分，那么人员呢，有普通的工人，有车间的主任，这是基层管理，有经理，中高层管理，有总经理，决策层，分了这四个层面，我们来看一下，一个普通的工人，他管理方面的能力，是具备5就可以了，技术方面的能力是85，商业和财务，没有，安全方面的知识，以及这个会计，会计指的是工作当中，一些数据的传递，财务方面的报表啊，数据的一些统计啊等等，基本的一些这个财会知识是5，加起来时100。

我们来看下（18:

19）,工人技术方面的培训占了85分，也就是说对工人进行技能的培训是培训的重点，通过那个表我们就可以分析出，不同岗位，不同层次的人，他应该接受哪些培训；车间主任呢，他的管理能力，应该具备20，技术呢，是40，商业是5，安全是10，会计是15，财务0，加起来也是100分，那么从这些数据，我们又得出一个结论：

对于车间主任的培训，应该侧重技术和管理方面，另外呢，还有一些财会知识和安全意识方面的培训；经理就是中高层的主管，管理的技能在40分，技术是15分，商业是15分，安全、会计和财务都是10，那么我们由此得出一个结论：

就是对经理级的人员，应该侧重于管理方面的培训，其次呢，就是技术、安全、财务方面的一些知识的培训，其他的基本上是数据是相等的，就是平衡式的一种培训；总经理，总经理决策层，管理占了50%，也就是50分，其他的全是10，也就是作为决策层，高层，如何管理，如何打造一支，强有力的执行团队，如何决策，如何授权，如何督导等等，这方面的能力，占了50%的比例，其他的就是有一定的技术，他不定去干，但是呢，他知道哪些方面，存在一些技术的问题，他去督导的时候，去监督的时候，去检查的时候，他是一个内行，否则的话，他查不出问题，看不出问题，就等于外行领导内行，其他的都是10，那么由此呢，我们得出一个结论，越是到高层管理人员，他们对管理的知识，应该越作为一个培训的重点，越是到基层，对技能的培训，越应该作为一个培训的重点，那么通过培训，我们要达到什么样的目的呢？

通过培训呢，我们要实现两种转化，哪两种转化呢？

一个企业有四种人，第一种人叫意愿也高，能力也高，就是他的能力非常的强，他敬业，想干，忠诚于企业，认同企业文化，换句话说，就是能干，又想干，这种人呢，是我们企业的骨干，这种人呢，我们企业要重用，要提拔，要把他放在一个很高的位置，要给他一个舞台，要给他一个平台，这种人才呢，我们叫积极进取型的，积极进取型；第二种人呢，叫意愿高，能力低，想干，意愿非常强烈，但是呢，干不了，叫有勇无谋型，叫力不从心，比如说我们的老员工，老管理人员，或者是新招聘的新员工，他们认同企业文化，想干好工作，但是呢，苦于没有技能，不能胜任，这种人，我们培训什么，培训技能，心态是好的，意愿非常的好，心态方面不用培训，他缺的是技能，缺的是技术，缺的是管理的知识，缺的是管理方面的一些技巧；第三种人，叫能力非常强，但是呢，意愿不是很高，叫出工不出力，特别是有些大学生，到了一个新的岗位之后，他不是没有能力，但是呢，老是感觉到怀才不遇，老是感觉都自己不被重用，老是感觉到待遇太低了，老是感觉到人际关系太复杂了，有那个力气，有那个力量，有这个能力，有这个潜能，但是呢，他不会去好好的，去释放他的能量，这种人培训的重点，应该放在态度上，心态上，而不是能力，因为他是高能力，低意愿，那么通过调整他们的心态，把这种人呢，也变成积极进取型的人，这种人呢，我们把他叫作需要激励型，通过激励，通过做思想工作，通过调整他们的心态，自然而然的，这部分人就转成了积极进取型；最后一种人，叫意愿低，能力也低，也就是不想干，也不能干，工作马马虎虎，做一天和尚，撞一天钟，得过且过，你去培训他吧，他还不想学，这种人呢，叫不该录用型，干脆就把他淘汰掉，你培训也没有用，为什么呢？

他心态不端正。

所以说培训最终的落脚点，就是把有意愿，没能力，和有能力，意愿低的人，通过技能方面的培训或者心态方面的调整，变成积极进取型，就是有意愿，有能力的人；

那么培训需求分析啊，有哪些具体的方法呢？

我们来看一下这个表，培训需求啊，有四种方法；第一种，叫访谈法，访谈法是一种比较常规的，比较实用的一种方法，就是怎么去调查，员工的需求啊，走访；访谈法的实施要点，第一步是确定访谈对象和人数，并不是所有的人员都需要调查，我们可以抽样调查，选一部分人，哪些人呢？

意识形态比较好的，心态比较好的，态度比较端正的，品德比较好的，确定一部分人，然后呢准备好访谈的提纲，就是问他们什么问题，提前呢有一个计划。

第三步呢，是注意气氛的培养和过程的控制，不要搞的像审问一样，像审犯人一样：

你有哪些需求啊，你怎么样搞好工作，要在一种轻松和谐的氛围当中去调查他们的需求，最后呢，把调查出来的结果进行分析，总结得出一个结论，好，这些人透过我们对他的访谈，知道他在工作当中，出现哪些问题，他有哪些需求，他对学习的看法，他需要哪些知识，他需要听哪些课程，有了一个初步的一个诊断，那么访谈法的优点，是灵活，信息直接，因为他喝当事人是面对面的，直接的一种提取的方式，更易于得到员工的支持喝配合，他的缺点是分析难度大，因为每个员工他有一些观点，不一定通过言语能表达出来，有时候他说的不一定他是做的，叫心口不一，被访谈对象，就是有他的主观性，这需要访谈的人要听出员工的话外音，揣摩他们呢的心里，要提高自己的访谈水平和判断能力，否则的话，很有可能被访谈的对象的，一些假象，一些错误的信息误导，这是访谈法的实施要点，优点和访谈法产生的一些问题。

第二种方法呢叫观察法，什么叫观察法呢？

就是在工作中间，观察员工的工作表现，得出他在工作当中欠缺的一些技能，存在的问题，他们欠缺的技能，存在的问题，他们欠缺的技能，存在的问题，就是我们培训的课题，这种方法呢比较适用于，操作技术方面的工作，一看这个员工，操作设备过程中，老师违规操作，品质方面，老是没有按照标准去操作，那我们就知道，需要对这样的员工进行设备的操作技能和品质操作流程啊，工艺标准的执行方面的培训，这种观察法一般在非正式情况下进行，不要叫这个被观察者察觉，否则的话他会做出一些假象，或者是造成一种紧张的一种情绪，那么观察者你的不到一个正确的一种判断，客观的一种信息，观察法的优点是观察的结果，得到的是表层的东西，与其他方面的配合使用才有效，就是你的观察喝其他的访谈法呀，小组工作法，问卷调查有机的结合在一起，才能更加真实的接近于这个员工的需求，将评估的活动，对工作的干扰降至最低就是我们在观察这个员工的时候，一定要注意隐蔽性，不要叫他感觉到有人在观察他，有人在监督他，有人在远处在控制他，如果有这种感觉的话，那么他的工作就会收到影响，他表现出来的那种工作态势状态，就会有一定的虚假性，那么观察法有优点也有缺点，什么缺点呢？

需要水平高的观察者，另外呢员工的行为方式，有可能由于被观察者而受到影响，他作出一些假象；第三种叫小组工作法，什么叫小组工作法，就是管理人员后者调研人员，几个人形成一个工作组，然后呢共同去分析和研究，我们的工作存在的哪些问题，我们的员工需要哪些培训，就是以小组讨论的形式，明确我们需要的培训的形式，和工作中存在的问题，那么这种方法的优点是分析全面，有利于发现培训需求的具体问题以及问题的存在，并且呢有解决问题的一些思路喝方法，他的缺点是比较费时，因为工作小组需要有良好的组织，协调，他的费用比较高，这个费用的话，不一定是这个金钱方面的费用，关键是一个时间的成本，那么几个人，花几个小时，这是一个非常大的一个时间的一个投入，如果是采用访谈法观察法的话，在平时的工作当中，随时随地都能实现，降低了我们时间的成本；最后一种方法叫问卷调查法，就是列举出培训者要了解的事项，然后呢把这些事项转化成为问题，把这个问题呢，设计成答卷发下去，叫受训人员填写，填写完了之后呢，收上来进行统计，根据这些统计的结果得出一种结论，这种问卷的调查的方式，优点比较多，第一费用低廉，第二呢可以从大量的人员那里搜集到比较客观的，比较准确的数据，最后进行归纳，总结，这种是比较常规的，比较有效的一种方式，但是呢他有缺点，什么缺点呢，时间比较长，因为你这个问卷发下去之后，员工工作人员他还要工作，他只能见缝插针，利用业余时间或者闲暇时间给你填写，还有就是员工他答的问题，不一定符合这个课程，这个问卷的要求，因为他对这个问卷的概念的理解有可能有些偏差，有些失误，所以说，在回答问题上，有可能有些偏颇，这就要求我们设计问卷的时候，要明确、准确、简单、实用，你如果是概念性的东西，或者是是是而非的东西，或者是他也出现了一些理论性的东西太多，那么员工在答的时候就无所适从，一头雾水，找不到一个非常准确的词语，来表达这个概念。

好，那么培训需求呢，总共有四种方法，分别是访谈法，观察法、小组探讨法和问卷调查法，每一种方法都有优点，同时呢也有缺点，我们想要得到一个准确的客观的培训需求，就需要把四种培训的需求调查的方式，进行综合的运用，比如说在访谈法的过程当中，我们也可以进行问卷调查，在问卷调查的间隙当中，也可以去观察员工，也可以找你个人，进行小组工作探讨，来发现公司存在的问题，以及员工需要进行哪些培训，他们的心态有哪些不端正的一些现象等等，把这四种分析的方式方法，有机的融合在一起，才能更加真实的反映出，员工的真实的培训需求，这是第一，培训流程当中的第一个步骤，培训需求的调研，第二个阶段呢，叫培训计划的制定。

第一个步骤，根据培训需求，我们得出哪些人有哪些问题，需要上哪些课程，好，那么这些课程由谁来讲，在哪里讲，需要投入多少资金，什么时间讲，要有一个整体的一个规划，这种规划就叫培训计划，来看下这张计划表，是2006年我给某家公司，制定的培训计划，从左侧到右侧依次是，培训的对象，有哪些人要分层次，员工啊，还是中层领导，还是高层领导，培训的课程，培训的形式，是内训啦，还是外出听课啊，外出参观啊，还是去参加MBAEMBA班啊，还是参加一些社会上一些沙龙啊，论坛，形式一定要明确，培训的人数，有些课程啊，不一定事每个人都需要去听的比如说财务方面的课程，我们可以要两个名额，我们的培训呢的我们的财务的总监或者是财务经理出去听一下，因为其他人听了也用不上，一些物流方面的采购方面的，安全方面的比较专业的课程，我们就派相关的人员参加一些适合他们的一些公开课，或者是有一些企业呢，在网上搞了一些网上学习，比如说我们这种形式，那我们点击了之后，某些人就能得到这方面的一些课程的一些学习，所以说人员呢是灵活机动的，是分门别类的，而不是所有的人都听一个共同的一个课程，最后一栏是培训的时间，从1月份到12月份，什么时间，哪些人，听什么课，是什么形式的课，需要花费多少资金，在这个表上有一个非常明确的，一个展示，一个体现，那么我们企业今年年底，应该把明年将要进行的培训，要有一个整体的一个规划，一定是提前半年就要进行规划，到年底的时候，拿出一整套完整的培训计划，然后呢，第二年的时候，严格的按照这个计划，一步一步的去实施，去操作，去落实，并不是说想到哪儿就讲到哪儿，想到哪儿就培训到哪儿，这种随机的，随意的，随时的培训是不系统的，是不科学的，是不够周密的，是挂一漏万的，只有经过系统的，科学的需求分析，分门别类的有针对性的，对各种类型的人，各个级别的人，各个岗位上的人，各种角色的人进行分类，进行有机的课程设计，进行灵活机动的，课程类型的调配，进行时间的统筹，进行费用的总控，才能把我们整个的培训的计划，有一个详细的，完整的一个方案，好，这是第二，如何制定一整套培训计划，那么需求调研有了，计划也制定出来了，第三个步骤，就是该如何去设计培训课程，就是培训课程的设计问题，培训课程的设计，有三大原则，哪三大原则啊，第一，是实用性，就是这个课程根据，受训人员的能力悟性，接受水平，一定是他能用得上的，如果他学了之后用不上，你讲的再好，对他来说也是对牛弹琴，没有实用性，第二个原则，必须是有针对性的，什么岗位的人，什么层次的人，听什么样的课程，一定是有针对性的，第三，是系统性，这个课程并不是一堂课，就能解决所有的问题，他一定是由浅入深，由易到难，由简到繁，一个员工，一个岗位，一年可以听十次课，那么第一次听什么，第二次听什么，上一堂课喝下一堂课之间的关联内容既不能重复，又不要冲突，如果重复的话，是一种时间的浪费，如果冲突的话，那么造成一种价值观念的浪费，员工搞不清楚，哎，到底是上一个老师讲的对呢，还是下一个老师讲得对，所以说，对整个课程的设计啊，一定要做到科学，合理，系统，规范，那么培训有两种形式，第一种形式是内容结合，什么叫内外结合啊，就是有些课程内部老师可以讲，有些课程呢，内部老师讲不了，可以外聘老师，内部老师讲的哪些课程啊，内部老师主要是讲技能方面的，因为各个行业，各个企业的技能技术不一样，外聘老师不可能对每个行业，每一个工种，技能都比较熟悉，这就要求我们有些技术工人，技术骨干，我们的工程师，我们的技术员都要把他们变成，我们企业的内部资源，内部培训老师，对普通员工进行系统的，细致的有针对性的技能培训，企业文化的培训，一般式中高层领导和人力资源部，知识的培训，制度的培训和规则的培训，一般都是人力资源部，或者是内部培训讲师为主，那么技能，企业文化，知识，企业的制度，企业的规则，员工行为规范等等，这些内容呢，应该以内训为主，管理方面的，团队方面的，心态方面的，应该是以外部的老师为主，为什么呢？

远来的和尚会念经，管理呢是一门科学，同时呢也是一门艺术，它是很严谨的，内部老师呢，他有经验，但是不系统，假如讲起来呢，没有高度，另外呢，他的角色，决定了他说出来的话，没有一定的权威性，所以说在管理方面的一些知识方面，比外部的老师存在一定的差距，管理方面的课程呢，以外部老师，要么到企业搞内训，要不到外部去听一些公开课，另外呢，团队方面的课程，心态方面的课程，也应该是以外训为主，那么团队是一种集体的活动，内部的老师呢，对团队的游戏的一些技巧啊，如何去控制场地啊，如何去控制整个的团队的一些课程的一些内容啊，一些团队建设的一些基本的常识啊，可能不是那么专业，所以说，有关于团队建设和心态转化，管理方面的知识，应该是以外部培训，外部老师为主，第二，灵活多样，那么我们来看下，培训有哪些形式这个是我们今天讲课的一个重点，培训我们总结了一下，有课堂讲授法，有工作指导法，有视听法，有研讨法，有案例研究法，有角色扮演法，有游戏法，有工作轮换法，有网络培训法，有参观学习法等等这十几种培训的形式，这是培训的形式，培训的内容，有对师资的要求，费用的高低，效果的反馈，以及实用程度以及对员工的激励和受训者的要求，这么几个方面，我们来逐一的分析一下，来看下课堂讲授，比如说我们今天，如果下边有学员的话，老师在课堂上讲，学员在下面听，这种传统的以课堂为主要场所的培训方式，叫课堂讲授，这种方法师资要求比较高，这个老师啊，既要有系统的理论知识功底，同时呢，要有灵活的丰富的演讲技巧，否则的话，讲着讲着下边的学员都呼呼大睡，那么我们讲的再好，又有什么用呢，对师资的要求比较高，费用呢较高，现在请一个外聘的老师，到企业内训少则一两万，多则四五