某生产企业绩效考核管理制度.docx
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某生产企业绩效考核管理制度
一、目的
保证企业计划目标的实现；
促进组织和个人绩效改善；
为利益分配和员工发展提供评判标准。
二、管理范围
公司各单位（各职能部门、分厂、车间及其它同级单位）及各单位所属员工（各级管理人员及一般员工）。
下列人员除外：
公司总裁（由控股公司考核）；
试用期员工；
考核期休假、停职愈半数时间以上者；
严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。
营销计划部的绩效考核办法另行制定。
三、方案制定原则
强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路；不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系。
四、考核原则
（一）公开的原则：
考核过程公开化、制度化。
（二）客观性原则：
用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
（三）反馈的原则：
在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。
（四）时限性原则：
绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
（五）逐级负责原则：
自下而上，层层逐级考核；谁负责谁评价、谁执行评价谁。
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（六）目标导向原则：
绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责。
（七）以正激励为主，负激励为辅的原则。
四、职责划分
（一）考核管理委员会
考核管理委员会承担以下职责：
1、年度最终考核结果的审批；
2、员工考核申诉的最终处理；
3、修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在
绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉，综合对月度、年终绩效进行考评。
（二）综合管理部
作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：
1、制定考核原则、方针和政策；
2、拟定考核制度和考核工作计划；
3、组织协调机关各部门、各分厂的考核工作；
4、进行各项考核工作的培训与指导；
5、对考核过程进行监督与检查；
6、汇总统计各职能部门、各分厂考核评分结果；
7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
8、对各职能部门、各分厂月度、年度考核工作情况进行通报；
9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
10、为核心员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
（三）各级管理人员
在考核工作中起主要作用的是各级管理人员，主要负责：
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；
5、负责所属员工的考核评分；
6、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工改进工作。
五、考核程序
绩效考核的过程分为：
制定绩效考核指标、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。
六、考核类别
考核分为月度考核和年度考核，所有人员均采用月度绩效考核和年度绩效考核相结合的办法。
七、年度绩效考核
年度绩效考核周期为每年1月1日至12月31日；
年度绩效考核按照员工职级制定不同的考核办法。
（一）领导层、各分厂正职、各职能部门正职
1、计划指标分解
每年11月15日由营销计划部提出下一年度的经营目标，经总裁办公会研究后在12月1日前定稿；
12月5日由综合管理部召集各部门进行指标分解，形成年度工作计划，12月15日定稿；
12月25日由综合管理部完成年度绩效指标分解工作；
次年1月10日前签定《目标责任书》。
2、绩效指标体系
以上人员的年度绩效考核指标划分为关键绩效指标、关联绩效指标、日常绩效、工作能力和态度考核。
各类指标具体见《年度经营目标责任书》
3、考核
营销计划部、财务部及相关部门为考核资料提供者，每年1月10日提供考核所需数据。
1月15日前由综合管理部汇总上报考核管理委员会。
4、打分
以上人员通过年终述职的方式进行工作汇报，考核管理委员会根据述职报告及日常考勤记录确定年终绩效分数。
5、绩效工资
根据职级不同，每月扣除一定比例的岗位工资作为绩效工资，年终根据考核结果发放（见《薪酬管理制度》）。
（二）各分厂、各职能部门副职及一般管理人员
以上人员的年度考核办法同上，但其考核人为直接上级。
年度绩效分数计算办法见《年度经营目标责任书》。
（三）基层员工
各分厂工资总额的5%于年终考核后发放（乙方年度绩效指标考核得分即为厂部年度绩效考核得分）。
具体分配办法由各厂拟定，经公司审批后实施。
八、月度绩效考核（月初至月末）
月度绩效考核按照计划管理的思路实施，由营销计划部根据年度计划逐级分解为月度计划，并确定为被考核人的绩效指标。
月度考核指标不做具体分解，仅做格式的统一（见附件）。
（一）各分厂的月度考核
各分厂的月度考核指标由两部分组成：
生产计划部分（权重为60%）；综合管理部分（权重为40%）。
生产计划部分主要考核：
销售额、利润、成品率、订单达成率（销售额和利润为固定值，数值=年度总额/12）。
计划完成率仅作参考，不列入考核范围。
综合管理部分主要考核：
安全生产、设备管理、部门建设、生产现场、培训实施情况（具体见《现场管理（安全）考核实施细则》）。
综合管理部分的考核由综合管理部负责，依据于检查记录和各分厂的月度计划。
1、考核过程中各部门职责如下：
（1）营销计划部
负责每月25日下达下月生产计划并分解到各分厂，生产计划报总裁、分管副总裁、综合管理部各一份；
负责每月5日前将各厂上月生产计划完成情况汇总、打分，报分管副总裁、综合管理部，相关分厂各一份。
（2）各分厂
负责每月30日前完善《月度重点工作计划表》并将计划逐级分解；
如需对上月考核情况申诉，于每月6日前上报综合管理部。
（3）综合管理部
负责每月5日前汇总综合管理部分考核资料、打分；
负责收集计划部分的考核结果，并计算最终得分；
负责提出考核意见，报总裁审核并签字确认。
2、各分厂副职、分厂的部门负责人、车间负责人
以上人员的月度考核指标由两部分组成：
生产计划部分（权重为60%）；综合管理部分（权重为40%）。
（1）制订月度工作计划
被考核人每月30日前根据厂部月度工作计划制定自己的工作计划，报直接上级审核并确认，作为考核依据。
（2）被考核人定期汇报工作进度，考核人核实后作为评分依据。
（3）考核人每月5日将考核结果报至各分厂考核管理员处。
（4）考核管理员将考核结果汇总至综合管理部一份。
3、基层员工、车间工人
（1）上列人员不需要填写月度计划表格，其直接领导根据员工任务完成情况、工作记录及员工行为表现按照《工作评价打分量表（通用）》所列各项进行考评。
（2）考核人每月5日将考核结果报至各分厂考核管理员处。
（二）领导层及各职能部门的月度考核
1、领导层及各职能部门负责人指标构成
以上人员的月度考核指标由两部分组成：
计划部分（权重为60%）；综合管理部分（权重为40%）。
计划部分主要考核当月计划完成情况。
考核依据于各部门每月制定的工作计划。
综合管理部分主要考核：
服务质量、工作表现及办公区域的现场管理状况。
具体见《现场管理（安全）考核实施细则》中的办公区域检查部分。
（1）月度工作计划
被考核人每月5日前根据年度工作计划制定下月工作计划，报总裁和综合管理部各一份，作为考核依据。
被考核人每月5日将上月计划完成情况报总裁和综合管理部各一份。
（2）综合管理部分
综合管理部分由各分厂评价、自我评价、领导评价和综合管理部检查结果组成。
分厂评价（权重为30%）：
每月各分厂填写评估表格（见附件），取平均值。
自我评价（权重为20%）：
每月由被考核部门填写自评表格。
分管领导评价（权重为50%）：
每月由分管领导填写评估表格。
综合管理部检查结果：
每月根据综合管理部检查结果扣分。
（3）考核打分
综合管理部每月8日前搜集考核资料，提出考核意见，报总裁审核、批准，作为当月考核得分。
2、各职能部门副职及下属部门负责人考核管理办法与各分厂副职、部门负责人考核办法相同。
3、各职能部门基层员工考核管理办法与分厂基层员工考核办法相同。
九、指导性考核比例
要求考评结果要符合一定的分布规律，避免考核人的个人因素而产生考核误差。
根据正态分布原理，原则要求考核结果限定在如下区间：
优秀的员工（95分以上）不超过20%；良好的员工（80--94分）不低于70%；其它类不高于10%。
十、考核结果的运用
（一）考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。
（二）综合管理部将根据个人得分与部门得分计算员工的年度绩效得分。
十一、申诉及其处理
（一）管理部门
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位人力资源管理人员申诉。
考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。
综合管理部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合管理部负责调查协调，提出建议。
（二）提交申诉
员工以书面形式向所在单位人力资源管理人员提交申诉书。
（三）申诉受理
人力资源管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理人员对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在单位负责人进行协调、沟通。
不能协调的，上报公司综合管理部进行协调。
仍不能协调的，上报考核管理委员会处理。
（四）申诉处理答复
综合管理部应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。
考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
十二、附则
（一）本制度牵扯的具体指标及考核办法见相关规定。
（二）本制度最终解释权归综合管理部。
（三）本制度经总裁批准后执行，修改时亦同。
附件一：
《领导层、各职能部门月度重点工作目标计划表》；
附件二：
《各分厂重点工作目标计划表（内部管理部分）》；
附件三：
《各分厂月度绩效考评汇总表》；
附件四：
《营销计划部月度绩效考评汇总表》；
附件五：
《2007年各分厂、营销计划部月度生产指标一览表》；
附件六：
《各职能部门月度绩效考评汇总表》；
附件七：
《月度绩效考评汇总表》；
附件八：
《工作评价打分量表（通用）》。
附件一
月度重点工作目标计划表
填表时间：
年月日
部门名称
第一负责人
工作目标计划
序号
重点工作计划内容
计划进度
实际完成情况
权重
1
2
3
4
5
6
7
8
9
编制（部门第一负责人）
审核（直接上级）
备注
1、本表格适用于副总裁、总工程师、各职能部门正职。
2、本表格需在每月5日前上报。
3、月度绩效得分=∑（分项实际得分×分项权重）。
附件二
各分厂重点工作目标计划表
（内部管理部分）
填表时间：
年月日
部门名称
第一负责人
工作目标计划
序号
重点工作计划内容
计划进度
实际完成情况
权重
1
2
3
4
5
6
7
8
9
编制（部门第一负责人）
审核（直接上级）
备注
1、本表格适用于各分厂、营销计划部。
2、本表格需在每月5日前上报。
3、月度绩效得分=∑（分项实际得分×分项权重）。
附件三
各分厂月度绩效考评汇总表
填表人：
填表时间：
年月日
指标
分数
分厂
生产类指标（60%）
综合管理指标（40%）
总分
销售额指标
（20%）
利润指标
（40%）
订单达成率
（20%）
质量指标
（20%）
铸造厂
锻造厂
机加工厂
附件四
营销计划部月度绩效考评汇总表
填表人：
填表时间：
年月日
生产类指标（60%）
综合管理指标（40%）
总分
销售额指标
（20%）
利润指标
（30%）
质量指标
（20%）
回款率指标
（30%）
附件五
2007年各分厂、营销计划部月度生产指标一览表
铸造厂
锻造厂
机加工厂
营销计划部
销售额指标（万）
利润指标（万）
质量指标
订单达成率指标
回款率指标
附件六
职能部门月度绩效考评汇总表
综合管理部分（40%）
计划完成率（60%）
总分
服务效率
（30%）
服务质量
（30%）
沟通协作
（40%）
扣分
综合管理部
各分厂评价
自评
领导评价
财务部
各分厂评价
自评
领导评价
后勤办公室
各分厂评价
自评
领导评价
营销计划部
各分厂评价
自评
领导评价
对各职能部门的月度评估参考表
考核
指标
指标等级
优秀
（95--100分）
良好
（90--94分）
合格
（80--89分）
略差
（60--79分）
不合格
（60分以下）
1、
服务效率30%
工作效率极高，全部超额/提前完成工作。
工作效率较高，部分超额/提前完成工作计划。
工作效率尚可，能按计划完成工作。
工作效率略低，部分不能或勉强按计划完成工作。
工作效率极低，大多不能按计划完成任务。
2、
服务质量30%
服务态度极好，工作各环节均正确，工作质量超过期望。
服务态度较好，工作绝大部分环节正确，工作质量经常高于期望。
服务态度尚可，工作绝大部分环节正确，大部分工作完成质量较好。
服务态度较差，工作部分环节不正确，大部分工作符合基本工作要求。
服务态度极差，较多工作环节不正确，时常出现错误。
3、
沟通协作40%
善于沟通，主动协助各部门完成工作。
沟通意识较好，在其它部门出现需要时能够及时协助。
有一定的沟通意识，能够为了完成工作积极合作。
沟通意识一般，但为了完成本职工作，大部分情况下能够合作。
沟通意识差，缺乏合作意识，部门意识严重。
注：
本表格适用于各分厂、分管领导对各职能部门的月度绩效评估。
附件七
月度绩效考评汇总表
填表人：
填表时间：
年月日
项目
姓名
得分
备注
考核汇总
优秀%
良好%
合格%
略差%
不合格%
制表人：
综合管理部主任：
总裁签字：
注：
管理人员得分需在备注一栏注明“计划完成得分”和“综合管理得分”。
附件八
工作评价打分量表（通用）
考核
指标
指标等级
优秀
（95--100分）
良好
（90--94分）
合格
（80--89分）
略差
（60--79分）
不合格
（60分以下）
1、工作效率30%
全部超额/提前完成工作计划
部分超额/提前完成工作计划
能按计划完成工作
部分不能或勉强按计划完成工作
大多不能按计划完成任务
2、工作质量20%
工作各环节均正确，工作质量远优于同级/类岗位员工。
工作绝大部分环节正确，工作质量经常高于同级/类岗位员工。
工作绝大部分环节正确，大部分工作完成质量较好。
工作部分环节不正确，大部分工作符合基本工作要求。
较多工作环节不正确，时常出现错误。
3、5S执行情况20%
5S执行意识较强，足为楷模。
具有5S执行意识，工作台面清洁有序。
具有5S执行意识，基本能保证工作台面清洁有序。
5S执行意识一般，需帮助/提示方可执行。
5S执行意识较差，工作台面无序。
4、工作协作性10%
善于协作，除完成本职工作外，经常主动帮助同事。
愿意协作，注重沟通，在不妨碍本职工作完成的前提下，在其他岗位出现需要时能够及时补位。
能够为了完成本职工作积极合作。
为了完成本职工作大部分情况下能够合作。
缺乏合作意识，我行我素。
5、纪律性20%
一贯自觉遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令能够不折不扣地彻底执行。
一般情况下能够自觉遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令能够基本执行。
大部分情况下能够自觉遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令能够基本执行。
偶尔不能遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令能够基本执行。
经常不能遵守公司各项规章制度，对上级下达的命令基本不能执行。
注：
本表格适用于基层员工的日常考核，可参考使用。
对于副总裁、总工程师、财务部、综合管理部、后勤部月度和年度考核的不易量化指标，参考以下测评标准打分
考核
指标
指标等级
优秀
（95--100分）
良好
（90--94分）
合格
（80--89分）
略差
（60--79分）
不合格
（60分以下）
1、工作效率30%
工作效率极高，全部超额/提前完成工作。
工作效率较高，部分超额/提前完成工作计划。
工作效率尚可，能按计划完成工作。
工作效率略低，部分不能或勉强按计划完成工作。
工作效率极低，大多不能按计划完成任务。
2、工作质量30%
工作质量优异，工作各环节均正确，工作质量超过期望。
工作质量较高，工作绝大部分环节正确，工作质量经常高于期望。
工作质量尚可，工作绝大部分环节正确，大部分工作完成质量较好。
工作质量较差，工作部分环节不正确，大部分工作符合基本工作要求。
工作质量极差，较多工作环节不正确，时常出现错误。
3、工作协作性40%
具有优秀的大局观，善于协作，主动协助各部门完成工作。
大局观好，愿意协作，在其它部门出现需要时能够及时协助。
有一定的大局观，能够为了完成工作积极合作。
大局观一般，但为了完成本职工作，大部分情况下能够合作。
大局观差，缺乏合作意识，部门意识严重。
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