XX集团重组建议方案.docx
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XX集团重组建议方案
中国XX车辆工业集团公司
企业重组设计方案
YY管理咨询公司
二零零二年三月
目 录
中国XX车辆工业集团公司（以下简称XX集团）曾经为中国机车车辆事业做出过巨大贡献。
随着世界经济一体化步伐的加快，中国经济体制改革的深化，XX集团被推上了改革的前台。
第一部分：
XX集团重组方案设计思路
一、XX集团重组的出发点
企业重组本质上是资源的重新配置，而组织结构是资源配置的框架，因此企业重组是一场组织结构的变革。
组织结构变革是为实现企业发展战略目标，为适应企业外部环境、为充分调动企业内部资源与能力而进行的变革。
因此，XX集团的跨越式发展战略目标是集团重组的出发点。
（一）XX集团跨越式发展战略目标和战略部署
基于集团利益相关者的期望、外部环境分析、内部资源与能力分析，项目一期报告《中国XX车辆工业集团公司发展战略建议方案》确立了XX集团的远景目标：
2006年，发展成为我国机车车辆行业的领导者，在行业竞争中占据明显优势；初步形成集团跨行业、多元化发展的格局，并呈现出良好的发展态势；集团内部管理体制比较完善，主要企业成功上市。
2010年，集团发展成为以机车车辆业务为主、跨行业、具有较强竞争力的国际知名企业。
基于远景目标，确立XX集团的阶段具体战略目标是：
2006年，销售收入达到180亿元；国内市场占有率电力机车达到50%，内燃机车55%，客车65%，动车50%，货车55%；货车、客车、动车、机车等主要产品的技术水平处于国内领先水平，部分产品接近或达到二十世纪九十年代国际先进水平，产品的可靠性、耐久性等质量指标明显提高；职工总数降到10万人以下，大专以上人员比重达到30%以上；总资产报酬率达到5%以上，净资产报酬率达到5%以上。
与此同时，根据XX集团现状，结合集团发展战略目标，项目一期战略建议报告为XX集团确定了三步走的战略实施步骤。
第一阶段（2002年）——改革、调整、重组阶段：
以改革调整为主线，快步实施重组，用一年的时间初步建立适应未来市场竞争的集团组织体系，实现集团管理模式大的转变。
第二阶段（2003年—2004年）——巩固、发展阶段：
XX集团以机车车辆业务发展为重心，以市场为导向，狠抓研发、营销、质量、成本、财务和人力资源管理，通过苦练内功，提升集团整体实力，形成集团核心竞争能力，为下步发展奠定坚实的基础；与此同时，积极寻找、培育新的经济增长点，拓展提高自身竞争能力。
第三阶段（2005年——2006年）——跨越式发展阶段：
XX集团依靠逐步积累的核心能力，在市场、研发、成本等方面与竞争对手展开全面竞争，取得明显的竞争优势。
（二）XX集团战略支撑体系
任何战略的实施，都需要一整套强有力的战略支撑体系作为基础。
一般来讲，完备的战略支撑体系包括组织结构、战略目标分解体系、资源与能力支持和管理控制系统等几大系统。
组织结构是企业的骨架，包括企业集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、成员企业的机构设置和职能定位。
组织结构通过确定各部门的权责和职能定位，实现内部的协调控制，从而达到对资源能力与各项业务的合理配置。
战略目标的分解是战略实施的重要环节。
战略目标分解体系是对战略目标的分解与落实，决定了各层级组织在战略实施中的具体目标与任务，体现出目标层层落实的原则。
战略目标可以进行纵向、横向和时间三维分解。
一般来讲，集团发展战略按照组织结构的层级可以从纵向上分解为业务单元战略、子公司战略和分公司战略；按照职能可以从横向上分解为研发、投资、营销、生产等不同的职能战略；从时间维度可以分为年度经营计划、1－3年的近期战略、3－5年的中期战略、5－10年的长期发展战略。
集团战略目标通过在纵向、横向和时间三个维度上的逐级分解，构成了一个完整的目标体系。
战略的实施还要求相应的资源与能力与之匹配。
资源与能力是XX集团竞争优势的最终来源。
为实现战略目标，XX集团需要充分整合集团的资源和能力。
首先是要形成自己的核心资源，如精干高效的主业资产；高利用率的资金；懂得管理、资本运作和技术的复合型人才等等。
其次，集团需要拥有自己的核心能力，核心能力的本质是能通过各种资源的运用，创造和形成企业的核心竞争力，如营销能力、研发能力、成本控制能力、资本运作能力等等。
第三，资源的积累、能力的培育是一个长期的过程。
对于目前尚不具备的资源和能力，XX集团在改制和规范化运作过程中，短期内可以多种方式借用外力，如通过与中介服务机构建立合作伙伴关系，提升自己的资源能力水平，从长期来讲，则要通过加大投入，培育适合本集团发展的资源和能力。
管理控制系统是组织运行的软件，包括财务、人事、权限、信息等管理控制的基本途径和战略管理、计划管理、财务预算管理等重点控制内容的过程管理。
对XX集团来讲，如何调动整个集团的资源和能力以实现集团的战略目标，则是管理控制系统所要考虑的内容，它决定了XX集团如何去做的问题。
通过管理控制系统，协调上下利益，保证资源的共享，能力的充分发挥，从而实现有效的母子公司控制，为实现集团战略目标创造良好的运行环境。
组织结构、战略目标分解体系及管理控制系统，组成了战略目标的基本支撑体系。
其中组织结构是整个支撑体系的根基。
战略目标说明的是公司想做什么的问题，明确的战略目标是制定和执行战略的基础，它为所有员工指明了努力的方向。
战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。
资源和能力决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。
管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部控制权力的划分和资源的综合运用，决定的是公司如何去做的问题。
基于上述分析，从战略实施的角度来讲，XX集团的战略实施基础即战略支撑体系十分脆弱，根本无力承担起实施XX集团跨越式发展战略的重任。
为了实现集团的战略目标，迫切需要通过重组对集团的资源能力、核心业务和组织结构进行整合。
XX集团重组的核心是，对集团及所属各子公司进行合理的业务重组和组织重组，形成良好的分工与协作格局，以提升集团整体实力，形成集团的核心竞争能力。
二、XX集团重组的必要性与紧迫性
（一）机车车辆行业竞争格局的巨大变化
随着我国改革开放的逐步深入，市场经济体制的不断完善，进入21世纪的机车车辆行业所面临的外部政治、经济、文化环境都发生了巨大的变化。
机车车辆生产厂商与铁道部脱钩，国内机车制造行业由中车集团独家垄断变为南XX集团双寡头垄断，机车车辆客户主体日趋复杂，国际厂商进入中国市场。
XX集团作为国内机车车辆的主要生产厂商之一，承担着来自行业和市场的转变所带来的巨大压力。
铁道部系统大力推行改革，将我国机车车辆企业推向市场。
我国机车车辆企业过去一直在计划经济下运行，在计划经济下，各车辆生产厂实际上是作为一个加工车间直属于铁道部，各厂研发、技改费用、生产计划、产品定价、产品销售等方面基本上由铁道部说了算。
2000年9月中车集团公司与铁道部脱钩，拆分成南北两大集团公司，划归中央企业工委领导。
XX集团被强行推向市场，各成员企业多年所依赖的国家无偿划拨资金从此断奶，因此，从生存和发展的需要出发，XX集团必须真正成为市场竞争主体，在激烈的市场竞争中自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展。
南北集团分拆后，形成两大机车车辆生产集团直接竞争的局面。
在设计、制造能力方面，南北集团各自拥有一定的比较优势。
客车方面，XX集团拥有全系列干线客车开发能力，在关键技术方面处于国内领先地位。
动车组方面，XX集团由于电力牵引部分受制于南车集团，相对处于劣势。
货车方面，XX集团要强于南车集团。
内燃机车方面，XX集团设计能力较强，但是由于大功率机车开发较晚，目前暂时落后于南车集团。
电力机车方面，XX集团设计能力落后，品种系列单一，与南车相比有较大的差距。
南北集团产品差异性不大、双方实力相当、存在价格战的威胁、面对共同的市场，形成了较为典型的双寡头竞争局面。
XX集团的国内客户主体发生了巨大变化。
现在各厂都要面对路内和路外两个市场。
路内市场也发生了很大的变化。
多年来机车车辆厂由铁道部分配生产订单，现在铁路内部脱钩重组，网运分离、主副分离、主干分离，各铁路局、客、货运公司从自身利益出发，对采购的机车车辆品种、质量、价格的要求逐渐提高。
这要求XX集团各厂要提高竞争实力，根据市场需求进行生产、营销。
在路外市场，XX集团有工厂、矿山等多个客户主体，各个客户的个性化定制要求更强。
国际经济一体化、国内市场国际化。
经济全球化的今天，特别是中国加入WTO后，XX集团在国际市场将与实力强劲的国外厂商直接交锋，在国内市场也将面临国外厂商的竞争。
WTO相关协议涉及了我国铁路运输市场对外开放问题，铁路运输格局将产生很大变化，进而引起机车车辆需求的变化。
虽然关税的降低对机车车辆行业影响不大，但是国家其它保护性措施的取消，会对我国机车车辆行业带来巨大的影响。
具体来看，在技术含量高的高档产品与关键零部件领域，XX集团将受到很大的冲击。
面对来自行业和市场的转变所带来的巨大压力，XX集团改制重组，形成集团整体竞争实力，显得十分必要和紧迫。
（二）XX集团内部存在的问题
随着XX集团从行业管理机构向企业集团的转变，其内部管理的局限性和不适应性不断暴露出来，已明显不适应行业竞争格局的转变和市场竞争的需要。
这些问题主要集中在集团的定位、组织结构设置和成员企业的运作三个方面。
首先，从集团的定位来讲，虽然南北集团拆分重组后，XX集团名义上成为集经营管理和资本运作于一体的控股型集团公司，但XX集团目前在实际运作中仍然带有较多的行政色彩，其管理方式粗放，管理手段简单，习惯于采取发号施令式的行政管理行为，缺乏基于集团整体发展的战略规划能力、研究开发能力、市场营销能力和资本运营能力，无论从各方面来看，都与真正意义上的现代企业集团在性质上相差较远。
，因此，虽然目前XX集团各下属成员企业靠行政划拨而聚合到集团名下，但仅靠行政手段建立的产权关系和母子公司管理体制显然很不规范，难以运作。
其次，从集团的组织结构的设置来讲，XX集团仍是一种直线职能制结构。
但面对二十多家成员企业，由于管理幅度过大，集团总部不能承担起有效的管理职能。
XX集团原有组织结构如下：
XX集团现有组织结构的问题主要体现在两个方面，一是集团公司管理幅度过大，二是总部部分重要的管理职能缺失。
集团总部管理幅度过大，造成集团实际上控制力弱，成员企业权力过大的局面。
一是集团公司的战略计划与成员企业的经营计划相互割裂，难以协调；二是集团对各成员企业缺乏有效的控制措施，资源整合能力弱，造成资源与能力的闲置和浪费；三是成员企业为了局部利益，同业之间相互恶性竞争，极大地损害了集团整体利益。
集团总部许多重要的管理功能严重缺失。
集团总部战略管理、技术管理、财务管理十分薄弱，人力资源管理观念和方法陈旧，企业文化建设和资本运作功能基本缺失。
具体来讲，财务部门，其职能主要限于会计核算和简单的报表分析，缺乏应有的投资、筹资和盈余管理等财务管理的核心职能。
技术管理部门，难以统筹规划整个集团的技术进步和技术创新活动。
人力资源管理有其名无其实，仍然沿用计划经济体制下的老一套管人管事方法。
企业文化建设和资本运作基本上是一片空白，缺乏专门人才，尤其是缺乏既熟悉企业管理又熟悉现代资本市场运作的复合型人才。
各种重要管理功能的缺失，造成集团总部无法有效地发挥其决策中心、投融资中心和资本运作中心的作用。
第三，从成员企业的运作来讲，XX集团内部没有形成合力。
各成员企业发展战略、经营规划方面的思路基本相同，盲目追求多元化发展，产品线拉的很宽，市场面铺的很广，各自为政，相互竞争，在产品战略和营销策略方面没有较好地体现出差别化和分工协作的全局思想，导致整个集团资源浪费严重。
行业竞争格局发生了巨大变化，集团内部管理存在着诸多问题，在内忧外患同时存在的情况下，XX集团要实现其跨越式发展战略，重组势在必行，刻不容缓。
三、XX集团重组困难的客观性与艰巨性
（一）众多利益相关者的反对
重组是权力和利益的一种重新分配。
从XX集团来看，各利益集团是客观存在的，集团的重组必将涉及成员企业各个利益集团的切身利益。
通过对XX集团相关利益集团进行深入分析，可以发现，成员企业按技术实力、经济效益、行业地位等标准可以分为龙头企业、普通企业、困难企业三类，每一类企业中都有主要经营者、中层干部、改制保留员工和改制剥离员工四大利益团体。
三类企业的这四大利益团体在重组改制过程中都会有不同程度的利益得失和权力得失。
我们采用重组前所拥有的权力和重组后所获得的利益这两个分类标准对四大利益团体进行分类。
重组前所拥有的权力，决定了对重组的影响程度；重组后所获得的利益，决定了对重组的拥护或反对的态度。
按照在重组前掌握权力的高低和在重组中获得利益的高低，可以把所有的重组利益相关者分成主要推动者、主要反对者、积极参与者、跟随反对者四类。
具体来讲，集团公司管理层、龙头企业的高管层属于重组主要推动者；子企业的中层，子企业的保留员工属于重组积极参与者；普通企业和困难企业的部分高管属于主要反对者；子企业剥离人员属于跟随反对者。
为了确保重组改制的顺利进行，对这四类不同利益相关者，应该根据具体情况分别采取不同的对策。
对主要推动者要充分调动其积极性，对积极参与者要加强宣传、保持沟通，对主要反对者要尽量保持他们的利益不受大的损失，保持这部分人的满意，对跟随反对者则应侧重于进行补偿安抚。
四种利益相关者的分类及重组操作对策如下图所示：
从四类利益相关者的实力和人数来讲，集团重组的支持者实力占优势，但是反对者的人数占优势，因此，建议XX集团在重组方案具体实施时必须充分考虑各种力量的利益均衡，把握重点，审慎行事，尽可能杜绝意外事件的发生，把重组改制带来的负面影响降低到最低程度。
（二）巨大的重组成本
XX集团现有员工12万余人，其中工人就有9万余人。
从人员结构来看，高层次人才缺乏，低素质人员严重过剩，这明显与机车车辆这一技术资金密集型行业的发展不相适应。
基于战略的XX集团重组改制的主题之一就是精干主业、减员增效，这就意味着有相当数量的员工必须从主业中分流出去。
而每分流一个员工都需要一定的资金或资产投入，巨大的分流员工总数，同时也必然意味着巨大的重组成本。
这是XX集团改制重组回避不了的实际困难。
行业竞争加剧，内部结构存在问题，使得XX集团的重组显得非常紧迫；人数颇多的利益相关者反对以及巨大的重组成本，又给XX集团的重组改制设置了重重障碍。
XX集团已处在一个整体突围的关键阶段。
四、XX集团重组的渐进性
（一）重组面临的社会环境改善缓慢
XX集团作为一个典型的国有企业，曾经承担了相当繁重的社会职能，与当地的社会环境有着千丝万缕的联系。
XX集团的改革与当地社会环境的改善已经结为一体，要么互相促进，要么互相阻碍。
总体来看，XX集团面临的社会环境改善的速度并不乐观，一定是一个渐进的过程。
首先，地方政府接收企业办社会部分行动滞后。
在现行财税体制下，各地方政府财政预算也不宽裕，尽管企业剥离所办学校和医院等社会职能己成为共识和趋势，但在很多地方的实际操作过程中，进展缓慢，很多地方政府愿意接收资产，不愿接收人员，成为XX集团重组中的实际障碍。
其次，XX集团所属企业所在城市的社会吸纳能力低。
XX集团所属各企业多数处于长江以北，分布在沈阳、哈尔滨、长春、牡丹江、大连、大同、太原等老工业城市，城市经济本身也在做结构的调整和重新定位，社会吸纳能力差。
北方的地域文化特点也影响了当地企业，使得北方企业市场意识、改革意识相对落后，职工思想趋于保守，对企业的依赖性强。
第三，社会保障体系不完善。
社会保障体系是社会稳定的平衡器，社会保障体系建设滞后，已成为制约国有企业改革的“瓶颈”。
城市居民的最低生活保障制度，城镇居民社会救济体系，下岗职工基本生活保障体系的最后建成尚需时日。
长期困扰XX集团的冗员负担，还不能一下子推向社会，减员必将是一个循序渐进的较长的过程，在一段时期内XX集团成员企业还将实际承担社会保障职能。
从XX集团面临的社会环境综合分析，XX集团重组的主题之一，剥离富余人员，非一日之功，一定要渐进式进行。
（二）成员企业的企业文化风格各异
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则，经营哲学、行为规范、共同规则和凝聚力。
企业文化就像一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。
XX集团所属的企业很多都有上百年的历史，沉淀下来了浓厚独特的企业文化，几十年比较纯粹的计划经济，也赋予了企业与之相适应的封闭而且依赖性很强的企业文化。
再加上不同的地域文化环境，使得每个企业都有了自己的文化性格。
企业重组不仅是资产、产权、债务、业务和人员的重组，也是经营思想、管理制度、组织经验和企业文化的重新组合。
重组整合不仅是不同质的资产、不同的权利主体、差别性的业务的整合，更是不同的观念、行为准则和行为方式的有机地整合。
XX集团众多成员企业风格各异的企业文化的整合，会滞后于组织的整合，将是一个漫长而渐进的过程。
（三）职工改制重组的心理承受能力低
XX集团的现有职工队伍是在计划经济下培养成长起来的。
他们的思想观念、知识结构和职业素质适应的是计划经济下的一套做法。
长期以来，几代职工的命运连接在机车车辆工厂的命运上，职工已经习惯于以厂为家，有着强烈的中直企业主人翁的认同意识。
随着我国经济体制改革的深入，国有经济逐渐从国民经济体系的某些领域中退出主导地位，相应地国有企业的改革也从竞争性强的行业向垄断性强的行业不断推进。
在这种经济发展的大背景下，企业纷纷进入市场参与激烈的竞争，为了生存和发展进行改制重组，已是大势所趋。
然而，机车车辆行业由于受铁路系统改革落后的影响，长期以来，满足于其已有的垄断地位，企业的改制步伐十分缓慢。
因此，XX集团职工比起其他国有企业的职工，对市场的接受过程更为缓慢，对重组的心理承受能力更低，面对企业改制重组，职工一定会显得很不适应。
因此，XX集团在重组过程中，对富余职工的剥离必须逐步进行，过激的改制将遇到强大的反作用，会阻碍甚至破坏主业重组的正常进行。
（四）人员分流的资金负担重
国企的现有基础是在长期低工资、高积累的政策下逐步积累起来的。
由于历史原因，在改革开放前的许多年里，国企职工工资长期偏低，可以说，在国企的成长过程中，职工为企业的发展作出了巨大贡献。
然而，在经济体制改革的过程中，面对庞大的国企职工队伍，国家没有、也无力拿出巨额财政资金对国企的职工及时给以补偿，因此，从某种意义上讲，国有企业普遍欠着职工的债，企业改制时当然不能简单地一推了之，而应给予职工一定的补偿。
由于企业基础不同，并不是所有国企都能拿出巨额资金对分流职工进行补偿，随着企业改革的深入，沉重的人员包袱成了摆在国企面前的最大难题。
XX的重组同样面临着钱从哪来、人往哪去两大难题。
归根结底还是人员分流的资金负担问题。
人员分流的资金一般来讲有现金投入和存量资产盘活变现两条途径。
XX集团与铁道部脱钩以后，铁道部原有的无偿划拨资金从此断奶。
而其自我造血功能又比较差。
近年来XX集团的净资产收益率一直很低，2000年集团净资产收益率仅为1.52%，2001年上半年集团资产收益率也低于1.55%。
说明集团可以用于人员分流的资金十分有限。
就存量资产来看，XX集团固定资产的专用性较强，可转移性较低；土地资产虽然质优，但由于与主业资产紧密结合，闲置土地不多且难以独立变现。
从现金来源和存量资产变现两方面分析，XX集团显然无法在短期内投入大量资金一次解决人员分流问题。
客观现实决定了XX集团的改制重组必然处于众多困难条件的约束之下。
集团必须适应相对滞后的社会环境，必须整合成员企业的风格各异的企业文化，必须照顾承受能力较低的职工心理，必须面对缺乏分流减员资金投入的局面。
因此，XX集团的改制重组，不可能一蹴而就，一定要渐进式推进。
五、XX集团重组备选方案及其比较
从渐进性的原则出发，针对XX集团的重组改制，我们提出四种备选方案，并逐一分析每种方案的优点和缺点，最后做出比较、评价。
方案一：
集团总部不作大的调整，成员企业自行改制
XX集团总部现在的组织结构，是从原行业管理机构直接转变过来的，保留了较多直线职能制的痕迹，从管理控制角度看，实际是一种集团控制力弱、成员企业自主性强的分权型结构。
这种重组方案的特点是：
集团公司直接定位为纯粹的控股公司，集团总部机构设置基本不动，成员企业自行改制，比较贴近XX集团的现状，实施起来较容易。
其基本假设是XX集团愿意保持目前的管理现状，且集团公司已具备较强的资本运营能力。
这种方案的优缺点如下：
优点：
重组权限下移，集团层面容易操作，集团公司不负担大的改革成本，集团公司直接面临的改制阻力较小。
各成员企业保持了较大的独立性和自由度，对重组改制和经营管理有更大的积极性。
缺点：
1、集团总部定位为纯粹的资本经营中心，不负责业务操作和生产经营，只管股权和资本运作，但XX集团总部尚不具备相应的管理能力。
XX集团的战略计划、方针难以向子公司渗透、贯彻。
集团公司往往不能控制子公司的发展方向和投资决策。
各子公司的投资协调比较困难。
子公司的经营行为与XX集团的整体利益可能有较大的偏离。
2、成员企业原有的生产经营格局不会有大的改变，仍是各自为营，可能还会有相互竞争，重复建设。
没有共享的研发体系和销售体系，不能体现业务的差别化和分工协作，导致资源浪费严重。
3、在南车集团的竞争下，XX集团还将无力整合集团资源，形成集团整体合力，最终可能会导致市场份额丢失，在日趋激烈的市场竞争下，XX集团成员企业可能会被一一分解、兼并。
方案二：
组建专业化子公司，由龙头企业牵头进行重组改制
这种重组方案的核心是改制权力下放到龙头企业，龙头企业以自己在业务领域内的优势整合内部存在同业竞争的兄弟企业，形成以龙头企业为核心的几大专业化子公司，然后由龙头企业牵头整合业务资源，并负责筹备上市和管理存续部分企业。
未来的基本管理格局是集团直接控制几大专业子公司，通过专业子公司控制下属子公司和分公司。
其基本假设是：
龙头企业有足够的能力并愿意牵头进行重组改制，且其他企业也自愿接受龙头企业关于重组改制的一切安排。
优点：
1、具有与方案一相同的“集团层面改制速度快，操作容易”的优点。
集团层面不负担大的改革成本、重组权限和责任下移到各龙头企业，集团面临的改制阻力小。
2、集团总部管理幅度适中。
集团总部只控制几大龙头企业。
可以克服直线职能制结构下集团总部管理幅度过大，总部管理职不能落实的不足。
缺点：
1、龙头企业的改制是自发进行的，没有外部压力和约束，管理机制不会有根本的变化。
现在的龙头企业定位为生产中心，未来的龙头企业需要成长为相对独立的利润中心、研发中心和营销中心，这种企业定位的根本转变仅靠龙头企业自行改制很难完成。
2、龙头企业牵头的重组会遇到被整合企业的强大阻力。
改制以前同是在一个集团领导下地位平等的兄弟企业，改制后却成为兄弟企业的子公司，估计被合并企业很难接受。
另外，被合并企业的管理层改制前拥有相对独立的人事、投资等经营决策权，改制后被合并企业却成为龙头企业的一个生产部门，其管理层的权力会有很大的失落，依常理来讲，必然难以接受企业被合并的现实。
因此，这种重组方式的协调工作量大，难度大。
3、实际的管理控制权力主要集中在龙头企业，集团总部对龙头企业的管理弹性空间小，削弱了集团对企业的实际控制力。
基于龙头企业利益的决策在某种程度上会削弱基于集团整体利益的决策，必然导致集团的战略目标难以落实，形同虚设。
方案三：
组建新的专业化控股子公司进行重组改制
从集团控制角度，这种方案与第二种方案是同类方案，不同点在于：
第二种方案是龙头企业与原兄弟企业，在重组后变为父子企业。
本方案是兄弟企业在重组后仍是兄弟企业。
由新设的子公司负责筹备上
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