林锐《如何管理软件企业》 第1章 商业目标决定研发之道.docx
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林锐《如何管理软件企业》第1章商业目标决定研发之道
商业目标决定研发之道
第1章
1.1理解企业的根本目标2
1.2案例与评论4
1.3推论7
1.4开发正确的产品7
1.5正确地开发产品9
1.5.1关于软件质量9
1.5.2关于效率10
1.5.3关于成本11
1.6从“无农不稳、无商不富”谈研发13
1.1理解企业的根本目标
学过法律的人都知道：
宪法是国家的根本大法，是立国之本，任何普通法律法规都不得与宪法相抵触。
企业的根本目标是“合法地赚取尽可能多的利润，使企业利益最大化”。
这个根本目标就如同企业的“宪法”，是企业生存和发展之本。
企业所有的特定目标和行动都是围绕上述根本目标开展的，任何背离根本目标的行动都将对企业造成伤害，应当杜绝。
如果企业主不明白这个道理，企业必定会很快倒闭。
如果广大员工不明白这个道理，企业必将岌岌可危。
如果你想到企业里工作（或者已经在企业里工作），希望取得事业上的成功，你首先必须理解企业的根本目标。
上述文字简单朴实，没有任何玄妙之处，似乎任何人都看得懂，但是我敢断言：
除了极少数天生的商人之外，绝大多数人在遭受第一次商业挫折之前不会深刻领悟这一点。
我们从小到大接受自闭的政治教育太久了，被灌输的幼稚口号太多了，以至于长大成人后仍然极度缺乏商业智慧。
很多人会这样想：
天哪，赚钱这种事情连文盲都能做啊！
怎么可以成为企业的根本目标呢？
企业的根本目标难道不是为了振兴民族产业、为国家多做贡献吗？
不是，的确不是！
“振兴民族产业、为国家多做贡献”是全体国民的义务，不是企业的根本目标。
只要企业有利润、能活下去，它就已经做出贡献了。
因为国家的主要税收来自于企业，企业有利润后才能纳税，企业纳税后国家才有钱搞建设。
只有企业活着，员工们才有工作、才有稳定的收入、才有能力养家糊口、才能维持社会繁荣稳定。
只要企业合法地赚钱，它赚得越多，那么它对国家的贡献就越大。
政府对企业的唯一约束就是“守法”，甚至不要求“守德”。
众所周知，烟草对人有百害而无一利，烟草公司赚钱越多，表明烟民受害越深。
从道义上讲，拯救广大烟民的最有效办法就是让政府封杀所有的烟草公司。
但是全世界的政府都不会出于道德而封杀烟草公司，因为烟草公司没有犯法，并且给政府交纳了巨额利税。
政府与企业之间存在互利的合作关系：
政府应该为守法的企业提供服务，而不该骚扰企业，企业付给政府的服务费就是利税。
企业的本性就是惟利是图，而不是救国救民，无论大企业还是小商贩都一样。
企业改革的主要目标就是让企业回到赚钱这个正道上来。
违背企业根本目标的做法注定是要失败的。
在计划经济时代，无数国企曾经为国家做出了巨大的贡献。
当计划经济转向为市场经济之后，曾经功德无量的国企逐步沦落为国家的包袱。
人们给国企强加了太多的社会责任，国企不仅包揽了职工们的“吃喝拉撒睡”，甚至还要建子弟学校、治病救人、养老送终等等。
社会义务榨干了企业的利润和精力，企业焉有不垮之理！
我曾经给某大学软件学院的工程硕士们讲授《软件工程和项目管理》课程，几乎每次讲课我都要强调企业的根本目标，大讲特讲钱的重要性。
企业惟利是图的本性就像“低俗赤裸的真理”，玷污了纯真学生们的耳朵。
学期结束之际，有个学生写了一篇很有代表性的心得体会：
本学期听了林锐老师的课程之后，我对软件工程，尤其是商业领域的软件工程应用有了全新的认识。
所谓全新的认识，我想主要是从经济利益的角度看待软件工程问题。
在林老师讲课之前，外籍教授Prof.Luqi和Prof.Berzins给我们讲授了如何从工程角度出发来分析一个问题、分割一个问题、解决一个问题。
但是后来林老师则从商业的角度系统地阐述了为什么要提倡软件工程，归根结底就是经济利益的驱动——赚钱！
在听林老师讲课的初期，我是有一定的反感的，真的无法立刻接受。
或许是由于一个学生对社会认识的不足，或许是由于受到古人的影响而对那些关心金钱的话题的鄙视。
总之，在听课的过程中，我总是忽略了经济利益的作用，从未考虑过软件危机的真正成因。
在一次课程的中间休息阶段，我与同学们聊起了林老师的课程内容。
我说“他的课程太没劲了”，“来来回回就是经济利益”，“太俗了”，“社会上真是这样吗？
”总之，我所反映的就是对他的课程内容的不信任。
这时有一位已经在公司里任CTO的同学这样对我说：
“林老师所讲的是正确的而且很有用，我每周都要给我们公司的员工们上一次课，课程的内容很大程度上就是来自于林老师的讲义，而且事实上，社会上就是这么来做的。
”
从这次交流中我知道，他们公司和很多现在正面临着转型的公司一样，公司的领导们已经认识到了软件工程的重要性，一切工作都是围绕经济利益这个核心的。
那些有工作经验的同学们赞同林老师的观点，这次交流之后，我改变了自己以往的看法，逐渐接受林老师的课程内容。
……
对于像我这样没有工作经验，缺乏社会阅历的学生而言，学习林老师的课程是非常有益的。
看了这位学生的心得体会，我倒不禁一声叹息。
想当年我在读大学的时候，真是一心一意地想着振兴民族产业、为国争光，视金钱如粪土。
想不到工作几年之后，开口闭口就谈钱，实在羞愧啊！
1.2案例与评论
前辈们曾经留下无数哲言，我们通常挂在嘴上而不会放在心上，只有自己遭受失败并且反省之后，才会恍然大悟，才会刻骨铭心。
让单纯如学生的人们接受本章观点并不容易，比较好的办法是边讲故事边讲道理，然后让人们自己去体会。
20世纪90年代初期，中国有个辉煌而结果凄惨的明星科技企业——史玉柱创办的巨人公司。
巨人公司的成败得失曾让无数人叹息而沉思，现在有很多书籍可以参考。
结合本章论题，我对巨人公司的看法是：
巨人公司在辉煌之际虚荣心极度膨胀，重大决策背离企业根本目标，迟早都是要倒闭的。
1991年史玉柱在珠海创立了巨人公司，公司靠核心产品“桌面排版印刷系统”和“巨人汉卡”发家致富，创出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业。
史玉柱一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。
1993年巨人公司成为位居四通公司之后的中国第二大民营高科技企业，史玉柱本人也于1994年当选中国十大改革风云人物。
导致巨人公司倒闭的导火线是建造巨人大厦。
由于公司发展迅猛，短短两三年内员工激增到千余人。
公司决定建造一栋18层的科技大楼（称为巨人大厦），供员工们办公使用。
这的确是企业的实际需求，以巨人公司当时的资金实力，建造这样的科技大楼并没有不妥之处。
由于巨人公司是当时国内最耀眼的明星科技企业，风光无限。
各级政府领导时常光临巨人公司，少不了题词、表扬、勉励和指示。
一些政府领导建议巨人公司为珠海建一座标志性大厦。
结果每一批领导视察之后，巨人公司的虚荣心就膨胀一次，不断提高大楼的高度。
为了给本市、本省乃至本国争光，充满浪漫主义色彩的巨人公司决定建造70来层的摩天大楼，资金预算也由最初的2亿元增至12亿元。
科技型企业的生存和发展靠的是不断地研发和销售产品，而建造摩天大楼则是政府和房地产商的事情。
巨人公司建造摩天大楼的决策绝对背离科技型企业的根本目标。
单凭巨人公司的实力，实在难以承受这项浩大的工程。
更令人瞠目结舌的是，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月，公司竟未向银行贷款一分钱，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
作为常识，房地产必须有金融资本作后盾，可是巨人公司竟然将银行搁置一边。
史玉柱曾设想了一个绝纱的资本运作机制：
先用巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润来支持巨人大厦。
但是这个美好设想并未成为现实。
不幸的事接连发生：
大楼地基存在地质缺陷，需要重新加固，进度一误再误，资金预算不断上升，已买楼花的人要求退款并赔偿。
公司非但不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦。
结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。
在危难之际，媒体疯狂炒作，雪上加霜，致使巨人公司卖出去的脑黄金收不回钱。
终于有一天，企业现金断流，银行不愿贷款，风华正茂的巨人公司一夜之间崩溃。
巨人公司倒闭之后，人们总结了许多经验教训。
1997年，我去北京大学拜访一位经济学研究生，他说自己正在研究明星科技企业的死亡规律。
他阐述了一番观点，其中最精辟的一句话让我现在都记得：
如果一个明星企业经常受到政府各级领导的视察和表扬，那么企业就会干蠢事，它离死期就不远了。
我当时真为北大才子的胆识和学识倾倒。
回到本文主题，我做个案例小结：
企业的根本目标决定了企业必须专心致志地赚钱，企业人士要理智地规避伪善的社会事务，防止企业被非目标事务拖累。
史玉柱的英雄豪杰之举是承担了巨人公司欠下的天文数字般的债务，而不是破产了事。
他重新创业赚钱之后，拿自己的钱还清了上笔债务。
我认为史玉柱为中国企业家树立了道德楷模，意义重大。
我在读大学时期对史玉柱有偶像式的崇拜，工作之后我还是一直敬仰他。
1997年至1998年，我自己在读博士期间也创办了公司，公司经营一年就倒闭了，我反省了好几年。
2000年毕业之际，我把这段创业经历写进了短篇传记《大学十年》之中。
为了给本篇文章找个合适的案例，我重新阅读了自己的那段学生创业经历。
结果一眼就看出了我的公司必然倒闭的根本原因。
到1997年，我在学生时代的荣誉已经登峰造极（国内少有同龄学生可比了）。
我受国家正规教育近二十年，真的是发自内心地渴望创办企业来振兴民族软件产业。
那时，我的名片上印着“以振兴民族软件产业为己任”，曾在东软集团举办的“民族软件产业青年论坛”上慷慨陈辞。
当时我构思了一套三维图形系统，该系统下至开发工具、上至应用软件无所不包。
操作系统启动之后，立即进入三维视窗，所有的软件都在三维视窗中运行。
当全世界人民接受这套软件系统的时候，微软公司的视窗系统就被淘汰了，中国的软件产业就这样被我们振兴了。
当一个学生有这样的抱负后，他怎么能不长期兴奋？
我创建公司后，成天忙于开发那个能够振兴民族产业的软件，结果不到一年就把公司的30万元资金用个精光，但是没有卖出一份软件，所以公司啥都没“振”就倒闭了。
我这个公司倒闭的原因比巨人公司的要荒唐，因为我当时压根就不知道企业的目标竟然就是赚钱！
把失败的原因简单地归咎于学生的幼稚是毫无意义的。
由于我曾经是标准的好学生，我的失败反映出中国大学教育的盲区。
我感叹自己在错误的道路上奋斗太久了，所以非常渴望有成功的方法论和模式可以学习。
让我们回顾电影《甲方乙方》里冯小刚的年终工作报告，作为企业根本目标的喜剧解释：
同志们，我们推出的“美梦一日游”深受广大群众的喜欢（墙上挂满了群众们送的旌旗）。
大家工作都很勤奋，客户越来越多，但是我们挣的钱却越来越少了。
（公司）再办下去就成了慈善机构，所以大家只好散伙。
1.3推论
企业的根本目标决定了“产品研发之道”和“企业用人之道”，此处的“道”就是指方法论和模式。
产品开发之道有两个内涵：
（1）开发正确的产品：
即开发能为企业赚取利润的产品；
（2）正确地开发产品：
即努力使产品为企业赚取尽可能多的利润。
同理，企业用人之道也有两个内涵：
（1）用正确的人：
即利用能为企业赚取利润的人；
（2）正确地用人：
即努力使人为企业赚取尽可能多的利润。
“开发正确的产品”和“用正确的人”属于企业的决策过程。
“正确地决策”是企业各级领导的第一职责。
“正确地开发产品”和“正确地用人”属于企业的执行过程。
“正确地执行”是企业各个团队的第一职责。
正确地执行了错误的决策，结果是失败。
错误地执行了正确的决策，结果也是失败。
错误地执行了错误的决策，你别指望发生“错错得对”的结果。
只有正确地执行了正确的决策，才能得到满意的结果。
决策和执行之间的关系是战略与战术之间的关系，两者相辅相成，缺一不可。
企业的成功是建立在“正确地决策”和“正确地执行”的基础之上的。
任何错误的决策、错误的执行都可能导致产品失败，进而导致企业倒闭，所以切勿在企业里鼓吹“失败是成功之母”。
特别要注意的是：
在决策过程和执行过程中，人们总是会遇到各种各样的困难，任何优化和折中的措施都是围绕“企业利益最大化”这个根本目标开展的。
1.4开发正确的产品
所谓“开发正确的产品”是指“开发能够赚取利润的产品”。
对于企业而言，评判产品“对错”的标准就是“能否赚钱”。
政府每年给大学科研机构投资很多钱，允许人们去研发不赚钱的东西，例如很多自然科学基金项目的考核目标是学术水平而不是经济效益。
但是企业的职能和大学科研机构的完全不同。
企业只能开发“能够赚取利润”的产品，赔钱的产品不能开发。
不少人有疑问：
有些国际著名的大企业拥有自己的研究机构，例如贝尔实验室、IBM研究院、微软研究院等等。
这些机构的学术水平极高，企业花巨资让那些天才们研究一些看似不赚钱的东西，岂非违背企业的根本目标？
国际著名的大企业之所以活得那么风光，越活越好，就是因为它们很少干蠢事。
这个问题要透过表象才能看到本质：
科学技术是第一生产力。
为了提高企业的科技竞争力，国际著名的大企业不得不花巨资从事超前的研究。
那些超前的研究成果通常没有短期的经济效益，但是可能在不久的将来被大规模地应用，从而产生巨额利润。
当然不少研究成果可能永远都不会产生经济效益，这就是科研投资的风险。
世界范围内的科技竞争非常激烈，有些关键性的技术往往决定了企业的命运。
万一竞争对手在科技上领先一步，马上就会占领市场的主要份额，自己就面临被淘汰的危险。
例如当前几乎所有的大型电信企业都在研究3G（第三代移动通信），简直可以用豪赌来形容。
所以为了让自己在未来能够活下去并且活得更好，大企业不得不花巨资从事超前的研究，这是战略投资，当然符合企业的根本目标。
有些大企业的产品发展战略非常有意思：
在市场上推出第一代产品的时候，企业内部已经掌握第二代产品的技术，并且开始在实验室里研究第三代技术。
当第一代产品没有遇到竞争对手、或者市场没有疲软的时候，绝对不推出第二代产品，免得冲击第一代产品，降低利润。
一旦状况改变，马上推出第二代产品，让竞争对手措手不及，或者以自我淘汰的方式带动新一轮消费。
这样周而复始，力图永远领先于竞争对手，永远占领市场最大份额。
例如芯片业老大Intel就是这样做的。
对于普通的中小企业而言，它们只能干些力所能及的事情。
如果采用成熟的技术就能够做出能赚钱的产品，那就没有必要自己研究新技术，尽可能地降低风险。
判断一个设想中的产品是否能给企业带来利润，这绝对不是一件轻松的事情，千万不能依赖于少数领导人拍脑袋的决策方式。
“开发正确的产品”这种决策过程叫“立项管理”。
立项管理的主要目的是：
通过规范化的流程，判断并采纳符合企业根本目标的立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式的项目。
一般地，立项管理过程包含“产品构思、立项调查、可行性分析、立项评审、项目筹备”等关键活动。
1.5正确地开发产品
所谓“正确地开发产品”是指：
（1）项目团队在预定的时间和成本之内，开发完成合格的产品；
（2）项目团队尽最大努力把产品做得好、做得快并且少花钱。
前者是基本要求，后者是努力方向。
“质量、效率、成本”通常是衡量产品开发过程优劣的三个关键指标。
如果产品的质量比较差，必然挨用户骂，轻则被退货、重则倒品牌。
如果工作效率（包括生产率和行政效率）比较低，等你慢腾腾开发成产品并推向市场时，可能大部分市场已经被竞争对手捷足先登了。
如果开发成本太高，要么用户买不起，要么利润率太低。
一般说来，质量、效率、成本之间存在相互联系。
俗话说“一分钱一分货”，人们买东西的时候大多认可“质量越好价格就越高”。
再如俗话“慢工出细活”，言下之意是提高质量将使生产率降低。
根据常识可知，要想同时提高产品质量、效率并且降低开发成本是非常不容易的。
人们应当根据企业的实际状况，围绕企业利益最大化这个目标，分析质量、效率、成本的诸多构成要素，给出优化和折中的措施。
1.5.1关于软件质量
软件的质量属性很多，如正确性、精确性、健壮性、可靠性、容错性、性能、易用性、安全性、可扩展性、可复用性、兼容性、可移植性、可测试性、可维护性、灵活性等。
对于一个特定的软件而言，我们首先要判断什么是它的质量要素，才能给出提高质量的具体措施，而不是一股脑地想把所有的质量属性都做好，否则不仅做不好，还可能得不偿失。
简而言之，能成为卖点的质量属性才是质量要素，才值得开发人员关注。
特别要提醒读者注意的是：
提高软件质量的最终目的是为了获取尽可能多的利润，而不是出于对完美质量的追求；如果某些质量属性并不能产生显著的经济效益，我们可以忽略它们，把精力用在对经济效益贡献最大的质量要素上。
大多数软件工程教科书和学术文章总是站在技术的角度论述软件质量，并且努力把技术推向极致。
这些技术无疑是有价值的，但是我要指出这种教育方式可能会误导读者。
开发人员学会了提高软件质量的技术，却常常在不该用的地方用了它。
例如，谈到软件的可扩展性，开发人员首先想到的是怎样提高可扩展性，于是努力去设计很好的体系结构来提高可扩展性，却不考虑该不该做这件事。
从商业角度考虑，如果某个软件将不断地推出新版本，那么可扩展性很重要。
但是如果软件永远都不会有下个版本（一次性买卖），那么根本无需提高可扩展性，何必自找苦吃呢！
再如，让两个同类的软件A和B相互兼容可以使用户得益，为了提高软件之间的兼容性，开发人员通常会在数据格式方面下功夫。
从商业角度考虑，如果A和B存在竞争关系，那么弱者应当设法与强者兼容，否则无容身之地；强者应当避免被竞争对手兼容，否则强者的市场将被瓜分。
如果开发人员出于好意而让强者与弱者兼容，此举无疑会损害企业的利益。
缺乏商业经验的开发人员往往因为单纯而傻得可爱，却因幼稚而傻得可笑。
我在著作《高质量程序设计指南——C++/C语言》中，主要从技术角度对软件质量作了大篇幅的论述。
现在我的思路已经改良：
（1）先从经济利益识别软件的质量要素，并给出合适的质量目标；
（2）再用技术和管理手段提高软件质量，实现质量目标。
1.5.2关于效率
企业总是希望产品上市的时间越快越好，这样可以抢占市场先机。
对于合同性的项目而言，开发方应当在合同指定的期限内交付软件，否则违约的话将损害双方的利益。
所以对于企业而言，时间就是金钱。
在正常情况下，开发团队的工作效率是决定产品实际开发时间的主要因素。
所以提高工作效率是企业获取更多利润的有效途径。
在旧社会，资本家的工厂里都有监工，监工的职责就是让工人们不停地干活，在给定的时间内生产出更多的东西。
提高工作效率的前提条件是所有工作成果的质量必须合格。
否则，工作效率越高，产品中的缺陷就越多，那么用于测试和维护的代价也越高，得不偿失。
所以提高质量、提高效率都不是喊口号，要根据企业的目标和当前实力，量力而行。
在不对质量和成本产生负面影响的前提下提高工作效率，这才是真本事，常见的措施有：
✧提高项目成员的工作技能。
即使在组建项目团队时每个成员的技能都是合格的，每个人仍然需要不断学习，无论对于项目还是人生而言都是有益的。
项目经理应当组织一些有针对性的培训，提高项目成员的工作技能，使他们在开发产品时不仅做得好而且做得快。
✧制定合适的过程规范。
过程规范定义了做事的主要步骤和规则，如果过程混乱，做事颠三倒四的话，势必影响生产率。
虽然人们都知道开发软件要经历需求分析、系统设计、编程、测试这些阶段，但是严格的线性顺序并不见得就是最优的，因为许多局部工作可以并行开展甚至提前开展。
世界上并不存在放之四海而皆准的、通用的过程标准，所以项目经理应当制定适合于本项目的过程规范，并随着项目的进展加以适当的优化。
✧提高复用程度。
复用就是指“利用现成的东西”，复用的对象有“需求、设计方法、代码库、文档库”等等。
由经验可知，通常在一个新系统中，大部分的内容是成熟的，只有小部分内容是创新的。
一般地可以相信成熟的东西总是比较可靠的，而大量成熟的工作可以通过复用来快速实现（即具有高生产率）。
开发人员应当懂得复用别人留下的成熟可靠的成果（可能要花钱去买也可能是免费的），并且还要给自己留下可以在将来复用的东西。
复用不是人类懒惰的表现而是智慧的展现。
✧使用高效率的开发工具和管理工具。
使用好的工具无疑有助于提高人们的工作效率。
开发人员通常会采用业界推荐的开发工具，几乎每天都要使用，因为这是开发产品所必需的。
然而管理工具就一言难尽了，因为功能先进但是价格昂贵的管理工具对于大部分项目而言并不见得是最合适的。
例如目前比较流行的软件配置管理工具：
SourceSafe的功能一般，价格较低，使用非常方便；CVS的功能比SourceSafe强一些，完全免费，用起来不如SourceSafe方便；而ClearCase则是功能极强，价格极高，必须经过数天培训后才能学会使用。
所以无法说哪个配置管理工具更好。
企业领导应当根据项目的规模、经济实力等因素，选择合适的管理工具，并且要坚持使用才能提高团队的生产率。
1.5.3关于成本
软件不同于日常的生活用品。
开发软件主要用人们的脑子，不需要开工厂，无需原材料，也不需要放到百货商店的柜台上销售。
一般地，开发成本和维护成本是软件的主要成本构成。
除了软硬件基础设施的成本外，人力资源成本占了开发成本的主要比例。
人力资源成本等于雇员的工资乘以工作时间，所以企业招聘员工的理想状态是：
以最低的工资招聘恰好满足工作需要的人。
另外，设法提高工作效率以减少总的开发时间，从而降低人力资源成本。
人们常常关注开发成本而忽视了维护成本。
对于一个有信誉的企业，如果卖出去的软件产品中有错误，那么就有义务修改错误。
软件刚卖出去的时候，销售价格肯定比开发成本高，看起来是赚了钱。
但是如果软件质量比较差的话，那么维护成本将是个无底洞，完全有可能把先期赚的钱给消耗光。
所以人们不可为了压缩开发成本而放弃软件测试、技术评审等质量检查活动。
前期偷懒将使后期遭殃。
要提醒大家的是，大公司与小公司对成本的关注程度是不尽相同的。
这里谈一下“市场价”（MarketingPrice）与“成本价”（CostPrice）的概念。
在某个领域，当市场上只出现尚未形成竞争格局的一个或几个产品时，产品价格基本上是由厂商自己制定，这里称其为“市场价”。
由于缺乏竞争，无论成本多高，产品总能获得高额利润。
电影《大腕》里那个搞房地产的精神病人说“不求最好，但求最贵”，真是实话实说。
当产品之间形成竞争时，就会出现“杀价”现象。
由于各家产品的功能、质量旗鼓相当，竞争实质上是在拼成本。
谁的成本低，谁就有利可图。
这时的产品价格称为“成本价”。
中国的彩电业是一个活生生的例子。
若干年前彩电价格极高，彩电远离寻常百姓，一部分人即使买得起也买不到。
如今连超市里都充斥着各种品牌的彩电，价格战打得呜呼哀哉，把厂商逼到“微利”的地步。
然而商场里TOTO品牌的马桶价格却在2000～5000元，比同体积的国产纯平彩电还贵，并且利润高得多。
唉，我们坐在这样的马桶上真的要为民族工业忧心忡忡啊！
由于“市场价”与“成本价”的差价悬殊，IT行业的大公司都想吃“市场价”这块肥肉。
大公司的资金雄厚，销售力量强，只要能抢先推出产品，就不愁卖不出去。
怎样才能达到目的呢？
通常有两种方式。
一种方式是从别处购买快要成型的产品，改头换面，贴上大公司的标签就可以上市销售。
所以IT行业的“公司收购”特别盛行。
如果Cisco公司的网络产品全部让原班人马来开发，它很难那么快就发展成为网络业的霸主！
另一种方式是自行开发新产品，让公司的研发队伍加班加点地干活。
这么辛苦是值得的，产品成功会让员工们有很大的成就感。
国内电信设备供应商华为公司是好榜样。
无论通过哪种方式抢先推出产品，前提条件都要求产品的质量合格。
如果产品因质量不合格而被市场拒绝，那么损失的不仅仅是成本，更惨重的是失去机会和信誉。
像Intel这样了不起的公司也会吃败仗。
每当Intel公司的CPU芯片出现缺陷时，就会骂声一片。
Intel公司不得不大量回收芯片并向用户道歉，此时竞争对手如AMD公司
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