中国企业跨国并购的人力资源整合.doc
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14级研究生结课论文
题 目中国企业跨国并购的人力资源整合问题研究
姓 名谢健
学 号14020101003
课程名人力资源开发与管理
授课教师薛勇军
2014年12月3日
中国企业跨国并购的人力资源整合问题研究
摘要：
跨国并购是我国企业进行资源优化配置，提升自身管理水平，拓展国际市场以及完成自身产业升级的重要手段，然而，跨国并购的高失败率也说明并购所存在的巨大风险。
并购后的整合是决定并购能否成功的关键。
人力资源整合是保持组织的稳定性，以及系统构建企业核心竞争力的核心竞内容。
企业的并购实践要求我国跨国并购的整合给予系统的分析和研究。
本文以理论结合实际的研究方法，从中国企业跨国并购的现状所面临的人力资源整合问题出发，结合我国企业跨国并购的重要案例，重点分析了实施跨国并购后的人力资源整合对策。
通过初步分析中国企业跨国并购的人力资源整合典型案例，以期对我国企业的跨国并购的人力资源整合实践提供积极的分析思路。
关键字：
中国企业跨国并购人力资源整合
1中国企业跨国并购发展历程及现状
1.1中国企业跨国并购的发展历程
1.1.1跨国并购的萌芽阶段
中国企业的海外并购开始于20世纪80年代中期，迄今已有近30年的历史，期间海外并购从无到有，从小到大，获得了相当程度的发展。
1984年，中银集团和华润集团就联手收购了香港最大的上市电子集团—康力投资有限公司。
首都钢铁公司于1985年投入340万美元购买了麦斯塔工程设计公司70%的收益。
这一时期中国企业海外并购数量少、规模小，且并购地区及行业都相对集中，而且进行海外并购的企业主要是实力雄厚的国有大型企业。
1.1.2跨国并购快速发展阶段
自1997年开始至今，中国企业的海外并购在不同环境下大致经历了两次并购浪潮。
第一次海外并购主要对象是周边邻国，主要原因在于区域性的经济发展和文化背景较之欧美国家而言相关性强，更容易互利互惠，目标主要集中在具有强大优势的国家能源和基础设施行业。
2001年中国加入WTO后，第二次海外并购浪潮兴起，在这一时期，出现了一系列有重大影响的海外并购事件，中国企业跨国并购进入快速发展阶段。
表12001年之后中国企业跨国并购的部分案例
时间
并购事件
金额
2001.6
海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司一家冰箱厂
700万美元
2001.8
万向集团美国公司正式收购美国上市公司“UAI”
280万美元
2001.9
华立集团收购皇家飞利浦在美国CDMA移动通信部门
1.8亿美元
2001.10
广东美的集团收购日本三洋电机的电磁管事业
23.5亿日元
2001.12
华宜集团收购美国Moltech公司
560万美元
2002.1
中海油收购西班牙瑞普索公司在印尼五大油田部分收益
5.85亿美元
2002.2
上气集团与晨星集团联手收购日本秋山印刷机械公司
450万美元
2002.4
中国石油收购美国戴文能源集团在印尼的油气资产
2.16亿美元
2002.7
中海油收购英国石油持有的印尼Tangguh气田的股份
78亿港元
2002.9
广东TCL集团下属控股公司收购德国施耐德电器公司
820万欧元
2002.9
中国网通正式收购美国亚洲环球电讯公司
8000万美元
2003.2
京东方收购韩国现代显示技术株式会社TFT-LCD业务
3.8亿美元
2003.3
中石油、中石化以同比收购英国天然气在哈的部分收益
12.3亿美元
2003.4
中石油联手马来西亚收购赫斯印尼控股公司
8200万美元
2003.11
德隆并购美国缪勒（MURRAY）公司
8000万美元
2004.4
TCL收购阿尔卡特手机业务
5500万欧元
2004.5
新中基收购法国番茄巨头
700万欧元
2004.7
上汽集团收购韩国双龙汽车
约5亿美元
2004.8
中国航油收购新加坡国家石油公司20.6%的股份
5.43亿新元
2004.12
联想集团收购IBMPC业务
17.5亿美元
2004.12
盛大收购韩国ActozSoft公司
9170万美元
2005.1
中国网通收购香港电讯盈科20%股权
10.16亿美元
2005.4
中石油收购加拿大MEG公司股权
1.23亿美元
2005.5
TCL通讯收购AP所持T﹠A公司45%股权
未知
2005.7
南汽成功竞购了英国“百年老厂”罗孚汽车公司
8700万美元
2005.10
中石油的子公司中油国际100%收购哈萨克斯坦石油公司
41.8亿美元
2006.8
无锡尚德收购日本最大光伏制造商MSK
约2亿美元
2006.8
中国建设银行97.1亿港元收购美国银行（亚洲）
97.1亿港元
2007.4
中国移动成功收购巴基斯坦巴科泰尔（Paktel）公司
3亿美元
2007.10
中国工商银行收购收购南非标准银行20%的股权
54.6亿美元
2007.11
中国平安保险收购欧洲富通集团9501万股股份
18.1亿欧元
2008.7
中海油田收购挪威海上钻探公司Awilco全部股权
195亿港元
2008.7
中联重科整体收购意大利ＣＩＦＡ
5.11亿欧元
2009.8
中石化收购了瑞士石油开采企业Addax公司
72.4亿美元
2010.2
中国投资有限责任公司收购英国ApaxPartnersLLP
9.56亿美元
2010.4
中国工商银行收购泰国ACL银行97.24%的股份
5.5亿美元
1.2中国企业跨国并购现状
1.2.1与发达国家仍有很大差距
根据UNCTAD的世界投资报告，中国企业跨国并购的总交易金额已经从2001年的4,52亿美元发展到2013年的932.03亿美元，十三年间增长了200多倍，中国企业跨国并购交易额在世界海外并购交易额中的比例从2001年的0.08%上升到2013年的11%。
尽管中国企业跨国并购的规模迅速提升，但同美欧等发达国家和地区相比，仍然有很大的差距。
据UNCTAD的世界投资报告，2013年美国的跨国并购交易额为3716.19亿美元，欧洲为4958.7亿美元，占世界跨国并购总额的38.14%和50.88%。
1.2.2中国企业更多的是被国外企业并购，对外跨国并购较少
相比较美国、欧盟、日本等发达国家而言，中国跨国并购的规模较小，尤其是1992年以前，跨国并购交易量很少，且多数是中方企业被外方企业并购，中国企业很少主动去海外并购。
从1992年开始并购交易开始活跃，1988年中国作为买方的跨国并购数量101件（并购额为52.13亿美元），2006年突破300件（并购额114.5亿美元），2007年为357件（并购额121.9亿美元）。
图11987～2008年中国跨国并购数量（单位：
件）、
图21987～2008年中国赴海外并购情况（单位：
百万美元，件）
1.2.3中国企业跨国并购急需熟悉跨国并购业务的人才
跨国并购是一项较为复杂的经济活动，其间涉及到的问题和环节比较多。
一般而言，跨国并购企业遇到的主要障碍是法律环境不熟悉、严格的并购审查、协调和沟通困难、文化障碍等。
在具体的并购业务操作中，选择适当的跨国并购法律顾问，税收会计顾问是一项很复杂的工作，一方面中国企业缺乏熟悉跨国并购业务的人才；另一方面，这方面的人才也需要在具体的跨国并购操作中才能积累相关经验。
表2跨国并购需要跨越的主要障碍
主要障碍
选择该项的受访企业所占比重/%
不熟悉法制环境
24
对并购的规制
18
严格的并购审查
15
协调与沟通
8
文化因素
7
法律顾问的选择
7
竞争因素
7
税收和会计问题
6
担保和保证赔偿问题
6
时间和节奏的掌握
4
1.2.4并购效益并不理想
据统计，中国企业跨国并购的失败率高达65%，整体看来，中国企业的跨国并购效益并不高。
TCL在2003年至2004年6个月内，一举收购了汤姆逊公司的电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特手机业务，迅速完成了其海外并购的战略布局，其彩电产量一举成为世界冠军，可是海外并购也令TCL陷入亏损泥潭。
2006年上半年欧洲彩电业务亏损达到7.63亿元，资产减值准备高达8.31亿元。
其2006年公告显示，全年亏损高达19亿元。
2005年，明基公司正式宣布收购德国西门子公司的全球手机业务，然而，由于没有采取有效的人力资源整合措施，使整合举步维艰，2006年明基公司巨额亏损已高达1.85亿美元，远远超过了其前期的预期。
通过前面的分析，中国企业跨国并购的整体效益不佳的原因主要是并购后的整合不利。
并购后的整合是企业能否挖掘并购价值，发挥协调效应的关键，对于很多中国企业来说，并购后出现的问题没有引起足够的重视，从而导致员工心里的不确定性增强，组织的稳定性遭到破坏，错过了并购整合的最佳时机，导致企业整合难以推进。
2中国企业跨国并购的人力资源整合内涵及案例
2.1跨国并购人力资源整合的内涵
企业并购的人力资源整合的概念为：
利用企业并购所带来的变革时期，通过一系列管理手段和技术，从目标整合、组织整合、心理阻力克服及其行为整合、文化整合等方面构建人力资源整合体系，重新调整并购双方人力资源方面的部分相关政策，融合双方不同的管理体制、不同的企业文化，使得并购双方实现并购战略，实现预期的协同效应，获取企业的核心竞争优势。
2.2跨国并购人力资源整合案例
2.2.1TCL收购阿尔卡特失败案例
案例背景：
2004年4月26日，TCL宣布与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，T&A总部设在香港，初始净资产为1亿欧，TCL通讯出资5500万欧元持有55%的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45%的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。
2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协同效应。
按照摩根斯丹利的研究报告,T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而最终，因为后期人力资源整合不力，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。
这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。
合资企业的解体，也意味着TCL想通过合并后利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场的目标彻底落空。
人力资源整合存在的问题：
问题一：
核心人力资源流失
阿尔卡特的技术部门人力资源流失严重。
TCL忽略了并购对阿尔卡特员工的心理影响，未能及时制定出各种稳定人
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