中层领导如何制定部门加薪计划.docx

中层领导如何制定部门加薪计划.docx

《中层领导如何制定部门加薪计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层领导如何制定部门加薪计划.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

中层领导如何制定部门加薪计划

   1、加薪总额测算

   加薪，首先要做的不是针对单个员工确定加薪额度，而是要从总体上确定公司加薪总额，换句话说，要确定加薪的总盘子，再去做分配。

确定加薪总额，实际上就是确定了企业为加薪能够付出的成本增加上限，这样也就兼顾到加薪效果及企业成本控制之间的平衡；否则，如果从只针对员工个体确定加薪额度，可能的问题是在无上限的控制的情况下，企业会付出过高的加薪成本；也可能各部门缺乏一个基本指导，无所适从，或者提出很高的加薪要求得不到满足，更为麻烦。

   确定加薪总额，实际上带有一定的重新核定企业薪酬总额的意味。

核定薪酬总额，合理的做法是确定薪酬总额占企业总销售额或者企业净产值的一定比例（前者称为薪酬总额比率、后者称为劳动分配率）。

根据企业历年指标情况、行业一般水平以及本年度销售额等指标，就可以核算出加薪上限来。

当然，在加薪情况下，薪酬总额比率、劳动分配率必然提高。

   也有很多企业恐怕缺乏必要的数据，或者由于企业高成长、以及内外部情况变化剧烈导致这些指标不具有代表性，那么企业也应当从盈亏平衡的角度去核算企业加薪总额的上限。

   加薪上限必然是经过多种方式反复核算、比较的结果，最后表现为相对于上年度薪酬总额的一定比例和增加值。

   起重要注意，加薪额度的确定一定要及企业下年度经营预算结合起来。

换句话说，也就是及加薪额度相匹配的企业营收计划。

脱离了营收计划，单纯的加薪只能是增加了企业负担。

   2、确定部门加薪总额计划

   在加薪总额确定的前提下，应当由人力资源部将加薪总体额度分解到各个部门。

   首先，人力资源部应当将各部门各岗位员工现收入及公司市场定位进行比较。

例如某岗位薪酬3600元，而作为该岗位薪酬定位的50分位市场水平为4000元，则该市场比率为0.9，相对偏低；这时企业应当确定目标市场比率，如果企业定位于1.1（一般为1～1.2），那么该岗位的目标薪酬应当为4400元。

   其次，应当根据各部门实际情况进行调整。

在加薪总额上限的前提下，各部门不可能完全如目标市场比率确定加薪值——宽裕的加薪自然是最好的。

那么就必须对各个岗位目标市场比率进行调整，调整的依据就是这些部门岗位对于企业价值创造过程的重要程度，以及该岗位的稀缺程度。

当然，岗位的重要程度和稀缺一般是同一的，但是近年来的一个现象是低端岗位工资上涨更快，因此要应当给予注意。

此外，还应当考虑到个别员工的情绪和离职倾向。

尤其是公司核心岗位骨干员工，加薪必然要想这些岗位和人员倾斜。

   总值，通过测算人力资源部应当能够将加薪总额分解下去。

   3、部门确定加薪计划

   公司高层和人力资源应当召开各部门经理会议，将公司加薪额度及其原则及各部门负责人进行深入沟通。

   接下来则由各部门负责人按照部门加薪总额限定在公司内确定具体人员加薪数额，就是给谁加薪、加多少的问题。

   首先，各部门负责人应当通过各种途径掌握员工期望。

因为激励效果很大程度上取决于期望是否得到满足。

   其次，各部门负责人应当在人力资源部指导下进行各个岗位的市场比率分析。

有些时候，人力资源部也可以不将该比率直接告知各部门负责人，因为在得知该比例的情况下，部门负责人可能会采取简单化的方式，藉此直接确定了事。

   再次，应当考虑到员工绩效提升和能力要素。

一般来说，企业可能存在一个及绩效水平、能力水平提升相对应的加薪比例，如果存在制度的话，则可以直接执行；否则，只能让各负责人模糊确定。

   一般来说，除了各岗位员工员工加薪数额之外，该部门负责人还应当简要说明其理由。

   4、确定员工加薪数额

   部门负责人将部门加薪计划上报人力资源部，人力资源部可综合上述各因素进行综合平衡，主要包括部门加薪总额、市场比率、绩效水平、能力等。

   如果有调整，人资部还应当及该部门负责人进行再次沟通、调整、确认。

   最后人力资源部应当将整体加薪计划承包相关主管领导、最后确认。

   5、加薪面谈

   绝对不可将加薪仅仅通知了事，而是要进行加薪面谈。

   首先人力资源部应当将所有员工加薪情况制作成标准的表格，已被面谈之用，因为经常的情况是部门负责人可能描述有所偏差，书面形式则可避免这一问题。

   其次，年初加薪时是及员工进行深入沟通的好机会，毕竟这次具有实质性的加薪。

这时应当结合加薪对员工能力提升、绩效改善、下年度目标计划等提出要求。

这些都需要部门负责人及员工进行面谈时解决。

 应当注意，加薪面谈必须是一对一面谈。

   6、关注没有加薪、或者对加薪不满意的员工

   对于那些没有加薪、或者对加薪不满意，可能会感受到失落感、表达消极情绪，企业应当对其进行后续关注。

如果员工直接提出不满，那么说明该不满已经极为强烈；当然，大多数员工会直接选择跳槽了。

应当特别针对那些关键员工，由公司高层对其进行谈话。

   7、给员工一个可以期许的未来

   加薪是重要的，但是为员工提供一个事业发展的平台也非常重要。

也就是说，员工在这家公司持续工作，实际上具有一定的价值投资概念。

公司精英团队要向员工持续性地传达这一理念，而且要让员工真切地感受到公司的持续发展和未来前景。

没有别的，一是企业愿景，一是企业实际发展轨迹。

事业是能够吸引和团结员工的。

加薪是现金收入，加薪的不足可以从未来兑现中得到补偿。

   怕就怕，没有现在、也没有未来。

   8、密薪是次优决策

   密薪一度为一些人所诟病，认为这种方式将减弱薪酬对比带来的激励效果；但实际上又为很多企业所采用，比如联想。

这说明这种方式具有其合理性和必要性，在加薪问题上，其必要就是一种显现：

避免员工之间的相互攀比，在不同员工之间作出平衡。

   首先，各部门负责人应当通过各种途径掌握员工期望。

因为激励效果很大程度上取决于期望是否得到满足。

   其次，各部门负责人应当在人力资源部指导下进行各个岗位的市场比率分析。

有些时候，人力资源部也可以不将该比率直接告知各部门负责人，因为在得知该比例的情况下，部门负责人可能会采取简单化的方式，藉此直接确定了事。

   再次，应当考虑到员工绩效提升和能力要素。

一般来说，企业可能存在一个及绩效水平、能力水平提升相对应的加薪比例，如果存在制度的话，则可以直接执行；否则，只能让各负责人模糊确定。

   一般来说，除了各岗位员工员工加薪数额之外，该部门负责人还应当简要说明其理由。

   4、确定员工加薪数额

   部门负责人将部门加薪计划上报人力资源部，人力资源部可综合上述各因素进行综合平衡，主要包括部门加薪总额、市场比率、绩效水平、能力等。

如果有调整，人资部还应当及该部门负责人进行再次沟通、调整、确认。

   最后人力资源部应当将整体加薪计划承包相关主管领导、最后确认。

   5、加薪面谈

   绝对不可将加薪仅仅通知了事，而是要进行加薪面谈。

   首先人力资源部应当将所有员工加薪情况制作成标准的表格，已被面谈之用，因为经常的情况是部门负责人可能描述有所偏差，书面形式则可避免这一问题。

   其次，年初加薪时是及员工进行深入沟通的好机会，毕竟这次具有实质性的加薪。

这时应当结合加薪对员工能力提升、绩效改善、下年度目标计划等提出要求。

这些都需要部门负责人及员工进行面谈时解决。

   应当注意，加薪面谈必须是一对一面谈。

   6、关注没有加薪、或者对加薪不满意的员工

   对于那些没有加薪、或者对加薪不满意，可能会感受到失落感、表达消极情绪，企业应当对其进行后续关注。

如果员工直接提出不满，那么说明该不满已经极为强烈；当然，大多数员工会直接选择跳槽了。

应当特别针对那些关键员工，由公司高层对其进行谈话。

   7、给员工一个可以期许的未来

   加薪是重要的，但是为员工提供一个事业发展的平台也非常重要。

也就是说，员工在这家公司持续工作，实际上具有一定的价值投资概念。

公司精英团队要向员工持续性地传达这一理念，而且要让员工真切地感受到公司的持续发展和未来前景。

没有别的，一是企业愿景，一是企业实际发展轨迹。

事业是能够吸引和团结员工的。

加薪是现金收入，加薪的不足可以从未来兑现中得到补偿。

   怕就怕，没有现在、也没有未来。

   8、密薪是次优决策

   密薪一度为一些人所诟病，认为这种方式将减弱薪酬对比带来的激励效果；但实际上又为很多企业所采用，比如联想。

这说明这种方式具有其合理性和必要性，在加薪问题上，其必要就是一种显现：

避免员工之间的相互攀比，在不同员工之间作出平衡。

   首先，各部门负责人应当通过各种途径掌握员工期望。

因为激励效果很大程度上取决于期望是否得到满足。

   其次，各部门负责人应当在人力资源部指导下进行各个岗位的市场比率分析。

有些时候，人力资源部也可以不将该比率直接告知各部门负责人，因为在得知该比例的情况下，部门负责人可能会采取简单化的方式，藉此直接确定了事。

再次，应当考虑到员工绩效提升和能力要素。

一般来说，企业可能存在一个及绩效水平、能力水平提升相对应的加薪比例，如果存在制度的话，则可以直接执行；否则，只能让各负责人模糊确定。

   一般来说，除了各岗位员工员工加薪数额之外，该部门负责人还应当简要说明其理由。

   4、确定员工加薪数额

   部门负责人将部门加薪计划上报人力资源部，人力资源部可综合上述各因素进行综合平衡，主要包括部门加薪总额、市场比率、绩效水平、能力等。

   如果有调整，人资部还应当及该部门负责人进行再次沟通、调整、确认。

   最后人力资源部应当将整体加薪计划承包相关主管领导、最后确认。

   5、加薪面谈

   绝对不可将加薪仅仅通知了事，而是要进行加薪面谈。

   首先人力资源部应当将所有员工加薪情况制作成标准的表格，已被面谈之用，因为经常的情况是部门负责人可能描述有所偏差，书面形式则可避免这一问题。

   其次，年初加薪时是及员工进行深入沟通的好机会，毕竟这次具有实质性的加薪。

这时应当结合加薪对员工能力提升、绩效改善、下年度目标计划等提出要求。

这些都需要部门负责人及员工进行面谈时解决。

   应当注意，加薪面谈必须是一对一面谈。

   6、关注没有加薪、或者对加薪不满意的员工

   对于那些没有加薪、或者对加薪不满意，可能会感受到失落感、表达消极情绪，企业应当对其进行后续关注。

如果员工直接提出不满，那么说明该不满已经极为强烈；当然，大多数员工会直接选择跳槽了。

应当特别针对那些关键员工，由公司高层对其进行谈话。

   7、给员工一个可以期许的未来

   加薪是重要的，但是为员工提供一个事业发展的平台也非常重要。

也就是说，员工在这家公司持续工作，实际上具有一定的价值投资概念。

公司精英团队要向员工持续性地传达这一理念，而且要让员工真切地感受到公司的持续发展和未来前景。

没有别的，一是企业愿景，一是企业实际发展轨迹。

事业是能够吸引和团结员工的。

加薪是现金收入，加薪的不足可以从未来兑现中得到补偿。

8、密薪是次优决策

   密薪一度为一些人所诟病，认为这种方式将减弱薪酬对比带来的激励效果；但实际上又为很多企业所采用，比如联想。

这说明这种方式具有其合理性和必要性，在加薪问题上，其必要就是一种显现：

避免员工之间的相互攀比，在不同员工之间作出平衡。

   密薪不是最优决策，但在这种情况下却是一种次优选择。

   9、注重建立正常加薪机制

   企业应当结合员工绩效、能力提升，以及职业发展计划建立起正常加薪机制。

也就是说，让员工看到可以预见的未来。

明确的规则将对员工建立合理预期产生积极作用。

在经济学领域有所谓的管理预期的说法，预期或许是不可管理的，但是却是可以影响的。

包括上面提到的让员工认同企业未来发展，实际上都是有效的预期影响因素。

   10、做好接班人计划

   加班人计划是非常必要的。

在一定程度上，员工及企业之间构成了关于替代性的博弈关系，员工替代性越强，那么博弈能力就越弱，反之就越强。

员工的替代性，一方面受到外部劳动力供给的影响，另一方面则取决于公司内是否存在接班人。

而对于那些关键岗位，做好接班人计划是保证企业人才安全的收效手段。