黄卫伟文章集锦.docx
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黄卫伟文章集锦
黄卫伟文章集锦
职称：
教授
个人简历：
中国人民大学工商管理学院教授
工作和学习经验：
目前受聘为华为技术有限公司、TCL集团公司、许继集团公司等企业高级顾问
研究方向：
管理科学与研究生产与作业管理
科研成果：
1.《生产与作业管理》中国人民大学出版社黄卫伟著2.《管理学》中国人民大学出版社黄卫伟主译3.《企业生产与作业管理》企业管理出版社黄卫伟编著4.《企业咨询诊断指南》化学工业出版社黄卫伟、方为合著5.《第二职业实用技巧》中国妇出版社黄卫伟主编6.《社会经济系统工程》中国人民大学出版社黄卫伟副主编.7.《管理学原理》中国人民大学出版社8.《国有大中型企业活力研究》中国人民大学出版社.9.《中国军事艺术》词条北京出版社199412论文:
1.“企业活力与企业的良性循环”管理世界1992年第四期2.“机电行业大型企业活力问卷调查分析”管理世界1993年第一期3.“管理：
高技术企业的成败所在”计算机世界1997年第七期4.“集中工厂与集中制造战略”中国科技信息1996年第十期5.“世界级制造方式及其绩效评估问题”中国科技信息1995年第三期6.“世界级制造方式的绩效评估体系”中国科技信息1995年第五期中国电子元件1995年第十期7.“企业家理论的演进”中国科技信息1996年第四期8.“访问加拿大华裔企业家”中外企业家1996第一期“究竟什麽样的人才称之为企业家”山西发展导报1996年第一期9.“TheTaoismandBusinessManagement’’InNatralLawBasedManagementofMAHRISHIDOCTRINE国际研讨会
黄卫伟：
管理的目标是赚钱
犹太人为什么会做生意？
为什么会赚钱？
因为他们始终以赚钱为目标，他们毫不掩饰这一点
文/黄卫伟
企业的目标是什么？
应当是什么？
这个看似简单、却非常根本的问题，不是所有的企业家和经理人都认识得很清楚，理解得很透彻。
如果企业家和经理人都不能把它想清楚，企业上上下下就更难得清楚了。
这就是伊利亚胡·M·高德拉特（EliyahuM.Goldratt）的《目标》（TheGoal）一书向人们提出的问题，以及试图帮人们搞清楚的问题。
该书自1984年出版以来，畅销不衰，在美国已经累计销售了200多万册，国内几年前也有了中译本。
高德拉特是从一家濒临倒闭的工厂入手开始他的讨论的，挽救这家工厂的措施不是加班赶工，不是提高生产率，不是改进质量，不是节约费用支出，而是首先明确：
什么是公司的目标？
那些通常被人们当作目标的东西，如生产率、质量、交货期、留住人才、高技术，甚至顾客满意度，在高德拉特看来，都不是公司的根本目标。
公司的根本目标其实很简单，就是赚钱。
在公司这个层面上，赚钱体现为三个必须同时实现的目标：
净利润、投资报酬率和现金净流量。
具体到这家工厂，赚钱进一步体现为三个目标：
以销售回款计算的产出、库存以及运营费用。
从现金角度来看，第一个指标反映流入的现金，第二个指标反映占用的现金，第三个指标反映流出的现金。
所有三个指标都离不开钱，都是以钱来定义的。
这家工厂之所以濒临倒闭，并非因为管理者和工人不努力，而是所有的努力偏离了赚钱这个根本的目标。
那么基层管理者和员工的努力为什么不能在企业目标上形成正向积累呢？
按照高德拉特的分析，除了目标导向偏离赚钱的原因以外，还有就是因为企业作为一个系统，它的各个要素和各个环节之间存在依赖性和波动性。
企业组织应当被看作一种流程和链条，单个管理者或员工对组织目标的贡献在很大程度上受到其他岗位员工表现的制约。
每个环节的波动有正向的，也有负向的，但由于存在相互依赖性，使得正向的贡献不能积累，而负向的贡献反而逐渐积累。
就像是一列行进的队列，中间的人想走快一点是不行的，他受到前面的人的制约，而队列中任何人的减速和拖延都会被积累起来，最终使队列越拉越长，使整个队列的行进速度减慢。
从整个队列的行进速度来看，它取决于走得最慢的人。
类似的，从整个组织的产出来看，取决于最薄弱的环节或链条。
这样的环节和链条，称为“瓶颈”，或称为系统的约束。
高德拉特通过分析进一步得出结论：
*系统瓶颈环节的能力规定了系统的能力，所以，要提高系统的产出关键是提高瓶颈环节的产出。
*在瓶颈环节上损失1小时的产出，就等于系统损失1小时的产出，这是靠系统非瓶颈环节的努力无法补救的。
*增加系统非瓶颈环节的产出并不能增加系统的产出，对工厂来说，只能增加库存。
高德拉特在此基础上提出了他的著名的“约束理论”。
据笔者所知，国内已有一些企业应用约束理论取得了很好的效果。
关于约束理论的详细讨论不是本文的目的，我们只是要强调一点，高德拉特认为，发现和改善瓶颈（约束）不是一种技术，而是一个思考过程。
让我们再回到关于目标的命题上来。
高德拉特关于企业的目标就是赚钱。
那么，赚钱以及应当围绕赚钱来分解企业目标的观点给了我们什么启示呢？
启示之一，在商言商。
企业是功利组织，办企业就是为了赚钱。
赚钱是企业一切活动的最终目标。
至于为谁赚钱，为谁才能促使企业更多、更持久的赚钱，那是另一个问题。
一些高技术企业在新产品开发上一直存在是市场导向还是技术导向的争论，其实这场争论应当统一到赚钱导向这个目标上来。
用高德拉特的话来说，为什么在所有企业的组织图上，R&D部门都排在边上？
可见技术是重要的，但不是目标。
启示之二，把手段与目标搞清楚。
有些企业一味追求做大，一味追求市场份额，但企业做大是不是根本的目标？
大而无利，谁把这样的企业放在眼里？
企业真正要的是大而获利丰厚，从而做大就成了手段，它是确保长期利润和现金来源的手段。
有些企业强调做强，这比做大向着正确的目标又进了一步。
但问题是做强又是为了什么，做强的根本标志是什么？
是比竞争对手更快？
更好？
成本更低？
没错，但还没有触及实质。
做强应当是在同样的市场和事业上比竞争对手更赚钱。
这才是做强的根本标志。
偏离了赚钱这个根本目标，就会走到为做强而做强的歧路上去。
启示之三，我们向西方企业学的是什么？
近二十年来，我们向西方企业学了那么多方法、那么多管理模式，什么准时生产方式JIT，全面质量管理TQC，企业资源计划ERP，客户关系管理CRM，等等，名目繁多，但收效甚微。
这些西方企业的先进管理模式我们为什么学不到手？
原因在于不得要领。
而要领何在？
要领在于这些管理方法都是赚钱的方法，这些管理模式都是赚钱的模式。
JIT是通过无情地消除浪费、降低库存暴露和解决根源性问题来赚钱；TQC是通过向顾客提供符合需要的产品和服务、一次做对来赚钱；ERP是通过协调供应链、加快流速和响应速度来赚钱；CRM是通过细分客户、深度挖掘客户资源来赚钱。
不以赚钱为目标，不以为什么这样做能赚钱来思考和深究，只是盲目地模仿，自然学不好。
可见，不能明确地以赚钱为目标，不能明确地以现金净流入为目标，这是我们企业管理进步慢的症结所在。
我们需要深入思考的是，什么原因、什么机制使我们偏离了赚钱的目标？
正确的目标一定是明确的，不明确的目标一定是不正确的。
不能赚钱，就不懂得管理。
不善于赚钱，就不善于管理。
长袖善舞，懂得怎么赚钱，才能把企业办得有声有色。
高德拉特是犹太人，犹太人素以善做生意闻名。
犹太人为什么会做生意？
为什么会赚钱？
因为他们始终以赚钱为目标，他们毫不掩饰这一点，他们所做的一切，都始终围绕这一目标。
他们并非比我们更聪明，而是比我们更少犯盲目的、幼稚的错误。
（作者为中国人民大学商学院教授）
留住精英员工
采取让员工保持忠诚度的策略将对稳定员工队伍大有裨益，这也是人力资源管理的一种大挑战。
力求在市场上有与众不同的表现Ezenia!
公司，不仅在其产品线上表现如此，而且在员工的眼中也同样如此。
该公司人力资源主管BarbaraColangeli与其老板、首席执行官KhoaNguyen密切合作，确保员工是公司中最重要的内容。
在竞争激烈的互联网世界中，Ezenia!
深知顶尖的技术人才可能瞬间被挖走。
为保证核心人员不至流失，Colangeli和她的部下不断设计一些令人惊奇的事件，提高公司员工的福利和补贴，并且组织一些令人难忘而有趣的活动，这使该公司明显区别于竞争对手。
每一季度，员工都会被召集起来，了解公司的发展情况。
他们所了解的信息不仅包括组织的财务状况是否健康，还有首席执行官和高层管理者直接传达的关于公司发展方向等内容。
会上经常颁发员工荣誉奖，每次会议通常会有某一特定的主题。
例如，2000年5月，Ezenia!
租用了一艘名为"奥德塞"的豪华游艇，将全体员工送往波士顿市区的阳光地段，在波士顿港开始一次为时三小时的旅行。
该次航行的主题为"我们在旋转"。
那次的季度会议在游艇上召开，使员工既有机会外出活动活动，又获得了首席执行官和管理层关于组织新战略的信息。
每一员工都获得一枚指南针，提醒员工公司在获得成绩和向前发展之时，他们的作用有多重要。
Colangeli和她的人力资源团队经常在总部为员工准备一些即兴节目。
她们还定期为员工设计"惊喜的一天"。
例如，在一个炎热的夏天，你可能看到一个冰淇淋卡车在音乐的伴奏下停在Ezenia!
的门前。
公司的播音器中会传出通知，让愿意享用冰淇淋的员工免费到外面的车上去拿。
Colangeli总结其留住员工的途径说：
"概括说来，员工会为他们所取得的工作成果感到兴奋并期待获得回报。
他们必须对公司感觉良好。
至于每日的工作时间，必须有适当的机动性。
如果你适当灵活地对待员工，他们会加倍给予公司回报。
"
像Ezenia!
的BarbaraColangeli和KhoaNguyen这样的管理者已经认识到，如今已不再是雇主市场。
由于多数组织曾经面临过劳动力短缺状况，经理们必须为招募和留住有能力的员工付出更多的努力。
如今，如何高效管理员工已经成为经理们的一项重要课题。
通常，留住员工与招聘被视为互不相关的两码事。
然而，这两者却紧密联系、难以分割。
一个组织可能备有精心计划的、成熟的招聘计划，然而一旦员工被公司雇佣，如果他们发现组织环境不如人意，由于他们在劳动力市场上有选择余地，公司将发现这些员工又在寻觅他职。
人员流动产生的严重影响是企业营业额严重下降。
研究、书籍和调查已经揭示了关于杰出的公司如何进行招聘，更重要的是如何留住核心员工的方法。
报酬和福利必须具有竞争力
如果贵公司的薪水与竞争者（或该市场）无法相提并论，那么你就别想在人才争夺战中赢得精英人物。
报酬绝对是竞争中的重要筹码，如果竞争对手高出一筹，那么你将面临困难。
这是坏消息。
幸运的是，在人才战中也有不少关于薪水和福利的好消息。
尽管在薪水的竞争方面没有什么不同，但那些能够提供福利和培训等项目的公司更能占据有利地位。
多项研究表明，报酬并不是精英雇员在寻找雇主是所考虑的首要问题。
Giga信息集团就对这一发现深信不疑。
"我们不断地改善工作环境，非常关心许多不明显的、与工作无关的员工生活问题。
"Giga的人力资源副总裁SandraCaseyBuford说，"通过关心我们员工生活中的各个方面，努力在公司中建立认同感。
我们认为，要达到保持员工忠诚的目标，仅有报酬是不够的。
这需要有一套完整的方案和深远的理念，确保每位员工的贡献都很重要，作为个体，每位员工都极具价值。
"
给予职业发展机会
那些招聘和留住员工的公司非常清楚，所有精英员工都在不断追求成长和进步的机会，无论他们是在寻求晋升的阶梯还是在安于原位、默默奉献。
内部晋升毫无疑问是备受鼓励的，并且能够获得更多的发展机会（如，实习、工作交流以获得更多技能等）。
人们了解如何在组织和行业中获得职业提升。
贤明的顾问、持续的培训和职业规划将帮助员工得以进一步发展。
吉列（Gillette）公司对提供职员职业成长和学习的机会非常重视，并将其视为留住员工的一项法宝。
该公司综合资源经理DeborahPerry说：
"人们首先是为了机会而加入某一组织，他们总是将个人和职业发展考虑在内。
他们需要很好地了解公司内部文化，以决定自己能否融入其中。
"
"在任何环境中，人们都需要得到尊重和具有归属感。
这关系到对员工持续的教育。
在吉列公司，我们不断地利用资源执行计划，力求建立一种获得全体员工支持的企业文化。
"
同时，员工应该充分了解公司对他们的期望，他们的业绩与期望相比是高效的还是无效的，如何才能保持或提高业绩。
将绩效管理和发展视为周期性的，它是一个渐进的过程，包括目标设定、绩效考评和连续反馈。
企业领导言传身教
质量管理理论认为，不少人已将技能发展的责任视为前提，并相信可以通过组织的方式得以完成。
明智的和远见卓识的领导传播思想，并能将言谈转变为行动。
他们的愿景明晰地传达至每位员工，多数人为此欢欣鼓舞，渴望成为获胜团队中的一员。
像西南航空公司的HerbKelleher和通用电器的JackWelch就是这类典范。
他们不仅通过语言和身体力行传播组织的愿景，他们还让其直接领导下的经理们高唱组织的颂歌。
这些组织的员工对公司的方向非常明了。
他们知道自己的工作和贡献将推动组织前进的步伐，同时也非常清楚公司如何帮助他们实现个人和职业目标。
多数公司都会为其在客户中的良好声誉和品牌形象津津乐道。
然而，很少有公司站在员工的角度考虑这一问题时还有如此良好的感觉。
公司得以吸引客户的东西也许并不能够让员工愿意承担更多的工作。
"雇主主导和选择"的定律已被改为，一个受目标员工尊重的雇主是因为他提供更好的机会、回报和报酬等，这与瞄准市场机会的个人和职业价值系统完全吻合。
换句话说，这个雇主对人们极具吸引力，人们因此选择为他而不是其竞争对手工作。
设计一个好的雇主主导和选择运动包括创作一句口号。
麦当劳的口号是"一份能让你无所不在的工作"。
每个公司都应设定一句口号，能够代表公司整体形象和阐明能为申请者带来什么。
如今劳动力市场的主要特征是，培育精英员工并与他们合作，使他们留下来并成为公司的一部分。
必须发掘留住员工的更有效的方法。
如果你认为取代一个离职员工的代价只是应付的工资，那么你需要进行重新思考。
事实上，人员流动的成本非常昂贵，它包括与该离职员工相关的各种成本，以及那些引入和适应新员工所产生的成本。
这需要你自我训练，能花费时日计算一个精英员工离职的实际成本。
如何进行创业管理
现在，随着市场经济的发展，越来越多的人走上了创业之路。
万事开头难，创业者需要迈过创业管理这一关。
什么是创业管理？
它与成长中的企业的经营管理有什么重要区别？
所谓创业管理，就是基本上依靠自有资金，使新事业开始赚钱并进入良性循环的管理方式。
进行创业管理，需要切实注意它的几个主要特征。
首先，创业管理是“以生存为首要目标”的管理方式。
新事业的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。
在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。
最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标，盲目铺摊子、上规模，结果只能是“企而不立，跨而不行”。
那么如何生存呢？
只有赚钱。
在创业阶段，亏损，赚钱，又亏损，又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。
创业企业要超越已有的竞争对手，一定要探索到新的成功的生存模式，这是创业管理的本质所在。
其次，创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理方式。
现金对企业来说就像是人的血液，企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断。
所谓企业的自由现金流就是不包括融资，不包括资本支出以及纳税和利息支出的经营活动净现金流。
自由现金流一旦出现赤字，企业将发生偿债危机，可能导致破产。
自由现金流的大小直接反映企业的赚钱能力，它不仅是创业阶段，也是成长阶段管理的重点，区别在于对创业管理来说，由于融资条件苛刻，只能主要依靠自有资金运作来创造自由现金流，从而管理难度更大。
创业管理要求经理人必须锱铢必较，像花自己的钱那样花企业的钱，千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏。
第三，创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式。
新企业在初创时，尽管建立了正式的部门结构，但很少有按正式组织方式运作的。
典型的情况是，虽然有名义上的分工，但运作起来是哪急、哪紧、哪需要，就都往哪里去。
这种看似的“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。
每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别，这才叫作团队精神。
即使将来事业发展了，组织规范化了，这种精神仍在，成为企业的文化。
在创业阶段，经理人必须尽力使新企业成为真正的团队，否则是很难成功的。
这种在创业时期锻炼出来的团队领导能力，是经理人将来领导大企业高层管理班子的基础。
第四，创业管理是一种“经理人亲自深入运作细节”的管理方式。
经历过创业的经理人大都有过这样的体验：
曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过折扣，亲自到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，策划过新产品方案，制定过工资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过等等。
这才叫创业，要不一切怎么会从无到有？
由于对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。
“细节是魔鬼”，生意不赚钱，往往就是因为在细节上下的功夫不够。
经营之道：
向优秀经理人集中资源
文/黄卫伟
IT产业的低迷，促使许多企业重新思考自己的战略，重新评估自己的事业结构。
我们看到，一些前几年大举进军IT业的家电企业在收缩战线，出售或重整赢利模式不清的事业。
在经历了大规模扩张阶段后，重整事业结构，退一步，进两步，这是企业发展过程中很正常的事情。
问题是，多元化公司为什么会在某些事业上成功，而在有些事业上失败？
为什么多
元化公司总难免有一些事业做得不好？
一种观点认为，一些事业失败是因为这些事业远离了公司的核心能力和擅长的领域，得不到整体平台的支撑，难以抵挡新进入领域中的专业化公司的竞争；另一种观点认为，一些事业失败是因为多元化公司的战线太长，分散了资源。
这些观点作为一种一般的解释，无疑是正确的。
应当肯定，依据核心能力的相关多元化，是一种成功概率更高的战略。
但它不能解释，为什么在计算机、系统集成、网络设备、数字家电和通信等高度相关的领域，在这样的相关多元化公司内部，仍然有的事业做得好，有的事业做得不好。
如果我们进一步从纵向考察任何一个创业成功的企业，我们会发现，企业创办之初，几乎谈不上有什么核心能力，更谈不上有什么资源。
但为什么一些企业成功了，而另一些与之竞争的企业、很多都是比之规模更大的企业却失败了？
结论很简单，关键是企业家或经理人的素质差异。
在我看来，一个多元化公司某些事业领域的失败，不是新领域进入的时机太晚，不是市场机会窗已经关闭，不是与核心业务不相关，不是资源投入不足，而是优秀经理人没有到位。
我并不是说，只要有了优秀经理人，不管时机早晚，不管有无资源，都会成功。
但缺少优秀的经理人，即使抢先进入市场，即使有充足的资源，事业也会归于失败。
由此引出了多元化公司事业结构调整的核心问题：
企业战略事业结构调整的基本原则是什么？
我认为，是向优秀经理人集中资源。
也就是说，要不就是把一个企业最优秀的经理人调去主持最重要的事业领域，要不就是将相关的事业领域向最优秀的经理人集中，这就是企业事业结构调整的本质。
充分发挥优秀经理人的作用，激励优秀经理人做强做大事业，依靠优秀经理人带出优秀的经理队伍，这应当是大企业发展的基本思路。
优秀经理人能驾驭多大的事业？
这要视其优秀程度而定。
当年汉高祖刘邦曾经问大将韩信能将兵几何，韩信曰：
“臣多多而益善尔”。
就是这样一位出身布衣，曾受胯下之辱的英才，刘邦拜其为大将军，随后他横扫燕赵齐楚，破项羽于垓下，为汉王朝的建立立下不朽功勋。
由此可见，对优秀人才要善于鉴别，敢于委以重任。
优秀经理人只有在更大的舞台上才会表现得更加优秀。
优秀经理人是一种最稀缺的资源，而且由于种种原因，包括优秀经理人才本身的原因和周边环境的原因，使得优秀经理人才往往不被人们认识或重用。
就连韩信这样的旷世奇才，初事项王，官不过郎中；后背楚归汉，又因他人犯法连累，险被误斩；虽经萧何等数次举荐，仍未引起刘邦的器重，因此才有了萧何月下追韩信的千古佳话；及至拜为大将军，尚无赫赫战功，如以今天的业绩考核标准而论，韩信恐怕等不到升到大将军的位置上，就已血染疆场了。
重用优秀经理人才是企业最冒风险的决策，但也是企业成功最关键的决策。
企业在决策是否进入新领域时，机会不是最重要的，有无合适的优秀经理人才是最重要的。
没有合适的人选，有机会也不做，有了合适的人选，找机会让他们去做。
优秀经理人是企业竞争力的核心。
韦尔奇以其著名的“数一数二”原则，成功地整顿了良莠不齐的公司事业结构。
看看被韦尔奇保留下来的业务清单，我们发现，这里并没有相关多元化的原则在起作用。
像金融、核发电、医疗设备、航空发动机、照明等业务，从中看不出共享的核心技术或能力。
而这些业务为什么能做到在业界数一数二呢？
背后一定有业界数一数二的经理人在运作。
“天生一世之才，必足一世之用。
”应当克服教条主义，克服偏见，克服企业内部整治过程的阻力，不拘一格，重用贤能，让优秀经理人脱颖而出，让他们发挥更大的作用。
另一种核心竞争力：
把握顾客需求
C．K．普拉哈拉德和G．哈默在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中指出，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。
近几年，增强核心能力的观点也开始在国内企业界流行，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制订进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。
这是件好事，说明我们的企业家正在走向成熟。
但对于什么是企业的核心能力，怎么深化企业的核心能力等问题，学术界和企业界往往不是理解得比较宽泛就是比较狭窄，大多未能抓住要领。
其实，按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心能力有三个基本特征：
1．核心能力提供了进入多样化市场的潜能；2．核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；3．核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，必须从顾客需求的角度定义企业的核心能力。
不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心能力。
核心能力是最难模仿的，谁都能掌握的不是核心能力。
有人认为关键技术能力是最难的，因而是最核心的能力。
的确，这方面中国企业与世界级领先企业存在着巨大差距。
我们的许多产品，如PC和家用电器，其中的核心技术、核心器件都是外购的，缺少核心技术使我们许多大企业的市场地位很不稳固。
也有人认为，核心能力不仅仅是技术能力，只要它能创造出持久的竞争优势，像分销能力、资本运作能力、制造能力等都可能成为企业的核心能力。
这些观点都有道理。
但当我们从企业的整体角度来考察核心能力时，我们就会发现技术能力、产品化能力、分销能力、制造能力……这些能力固然很重要，但企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。
这种能力是其他诸种关键能力的核心，是它们的灵魂。
那么，这种能力是什么呢？
我认为，是深入理解和准确把握顾客需求的能力。
难道不是吗？
我们看到，动辄几十亿元开发的新型轿车，促销活动铺天盖地，但消费者就是不买账。
是因为产品设计的CAD软件不先进？
还是焊接线上的机器人太少？
都不是。
原因很简单，是因为它不符合中国消费者的需要。
这样的尴尬案例在我们的身边发生的实在太多了。
商品房都是钢筋水泥造的，但有的楼盘买主连夜排队，有的却门可罗雀，无人问津。
同样，手机都是一样的通话功能，怎么有的低于成本价都卖不出去，有的镶上钻石、标上天价，还是卖得断了货……就连央视春节晚会的相声和小品也是如此：
大牌编导、大牌明星，绞尽脑汁，使出浑身解数，结果是有的爆棚，有的让人大失所望。
那么，怎么提高企业准确把握
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