企业战略管理.docx
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企业战略管理
物流113、张君妮
第一章
第一节：
一、海尔集团的发展战略：
名牌战略（全面质量管理：
只做冰箱一个产品）、多元化战略（OEC管理模式：
从一个产品向多个产品发展）、国际化战略（“市场链”流程再造：
产品批量销往全球主要经济区域市场）、全球化品牌战略（人单合一T模式：
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展）
1企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划、计策、模式、定位和观念。
第一，战略是一种计划。
是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题。
第二，战略是一种计策。
是指战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。
第三，战略是一种模式。
是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果，而不仅仅是行动前的计划或手段。
第四，战略是一种定位。
是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。
第五，战略是一种观念（Perspective）。
是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式，体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法，进而反映了企业战略决策者的价值观念。
二、企业战略，是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得其生存和不断发展而进行的总体性谋划。
三、企业战略的特点
①具有规划性②具有决策创造性③具有实践性④具有职责性
四、企业战略的作用
1.企业战略使企业明确了自己的位置
2.企业战略规定了企业的宗旨和目标
3.企业战略有助于提高企业活动的统一性和协调性
4.企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径及政策的选择
五、企业战略管理（概念）：
（1）是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
（2）理解该概念的关键点：
①这个概念指出了战略管理的全过程：
确定企业使命→设定企业战略目标（内外部环境分析）→制定战略计划→实施战略计划→实施过程中的战略控制。
②这个概念指出战略管理是一个动态管理过程，在战略实施过程中，如果发现什么问题，会随时根据外部环境和内部环境进行战略目标和战略计划的调整，然后进行新一轮的战略过程。
六、企业战略管理的过程
（一）战略分析
①明确企业宗旨与目标及战略②外部环境分析③内部条件分析④重新评价企业的宗旨和目标
（二）战略制定
战略分析为战略制定提供了坚实的基础。
战略制定主要包括四部分内容：
公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。
①产生战略方案
如刘备取益州，庞统献三策：
上策----直接偷袭成都！
一战搞定！
中策----假装回荆州，再诱杀白水守将杨怀，高沛！
然后进军成都！
下策----回白帝城，再回荆州，再准备取益州！
②评价战略方案
③最终选出供执行的满意战略
（三）战略实施
战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
要有效实施战略，需要做到：
①制定职能战略和计划②设计与战略相一致的组织结构③领导、文化的激励
七、企业战略管理的起点：
企业在什么情况下会制定或修改其战略呢？
①纯粹从时间安排的角度考虑②.企业面临经营困难③企业所处环境发生了变化④企业战略实施产生了重大变异
八、战略管理的兴起与发展：
第一阶段（以环境为基点的战略管理理论），第二阶段（以产业结构分析为基础的竞争战略理论），第三阶段（以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论），理论发展（顾客价值理论，商业生态系统理论，边缘竞争战略理论）
九、就战略构造问题的研究，形成的两个学派：
设计学派和计划学派。
十、现代战略管理理论呈现全新格局：
①行业结构学派②核心能力学派③战略资源学派
十一、战略管理理论的最新发展——商业生态系统论
第二章
一、企业远景：
是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好蓝图。
（1）不同公司对远景有不同的表述，不具有普遍性。
二、企业使命:
是说明企业的根本性质与存在的理由，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定提供依据。
三、企业哲学又称经营理念:
是指一个企业为其经营活动或方式所确定的价值观、态度、信念和行为准则。
四、企业哲学的主要内容：
①核心价值观②指导方针
五、企业宗旨:
是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
六、企业使命的陈述
1.企业定位2.企业理念3.公众形象4.利益群体
七、企业宗旨陈述要素：
①顾客③产品或服务③市场④技术⑤对企业生存、发展和盈利的关注⑥哲学⑦自我意识⑧对公众影响的关注⑨利益协调的有效性⑩激励程度
八、战略目标，是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。
战略目标是企业使命和宗旨的具体化。
（1）战略目标由4部分组成：
①目的—企业期望实现的目标②衡量实现目的的指标③企业应该实现的指标水平④企业实现指标的时间表
（2）建立战略目标的重要意义：
①目标给企业的发展指明方向②目标为绩效评价提供标准③帮助管理者有效地从事计划、组织、激励和控制工作④减少企业的不确定⑤减少企业内部的冲突，增加协同作用⑥为分配企业的资源提供依据
九、目标体系：
①根据性质不同，分为战略目标和财务目标两种类型②根据时间长度不同，分为长期目标和年度目标两种类型
十、战略目标的制定原则：
①适合性②可衡量性③合意性④易懂性⑤激励性⑥灵活性
十一、1、公司战略
又称组合战略、总体战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
2、公司战略对企业全局的谋划，决定企业目的和目标、重大方针与计划、业务类型、组织类型等。
十二、公司战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。
十三、企业战略管理的层次：
公司战略（集团公司管理层）、事业部战略（子分公司管理层）、职能战略（职能部门管理层）
第三章
一、企业宏观环境分析
是指对企业及其行业环境具有较大影响的客观因素的总体。
二、企业外部环境，可以分解为两个主要的相互关联部分，即宏观环境与行业（产业）环境；另：
需要分析竞争对手（微观）。
三、企业分析外部环境的目的：
1.了解企业面临怎样的发展机遇
2.了解企业受到哪些方面的挑战与威胁
3.从环境的各个组织方面来看，需要对哪些方面做出必要的反应，对哪些方面施加影响。
四、环境
外部环境：
宏观环境分析、产业环境分析（中观环境）、竞争对手分析（微观环境）
内部环境：
经营资源分析、经营能力分析、核心能力分析。
五、企业外部环境的三个特征
1.外部环境具有波动性，因而其变化难以预测
2.外部环境的变化不受单个企业的控制
3.外部环境对不同类型的企业的作用和影响各不相同
六、对宏观环境进行分析多采用PEST方法：
:
政治环境、经济环境、社会环境、科技环境。
政治法律环境：
政治、法律、政府政策、政府管制、立法、国家政局、政治事件等。
经济环境：
经济周期、经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀。
技术环境：
技术总体水平、产品寿命、周期、技术变化速度、技术突破、新技术的影响
社会文化环境：
文化传统、生活方式、社会价值观、宗教信仰、习惯习俗、社会结构、教育水平
七、人口变动趋势。
⑴政治、法律环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。
①政治制度与体制②政治局势的稳定性③执政党推行的基本国策④政府制定的各项法律法规⑤政府制定的政策⑥政府对某些产业的直接管理⑦政府预算
⑵经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。
具体有：
①经济总体发展状态②社会经济结构③消费状况
⑶企业技术环境，是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
技术环境分析内容：
1国家的科学技术发展水平②政府在科研方面的投入③新发明的情况。
如：
新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用，特别是高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展④技术转移的速度⑤技术换代的速度。
2技术因素对企业的影响：
1、技术创新为企业创造了机遇2、新技术的出现也使企业面临着挑战和损害
⑷社会文化环境，是指企业所在国家或地区中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等因素。
社会文化环境包含的内容十分广泛：
如信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等；人口情况〔人口增长、规模、分布、迁移、质量、受教育程度、结构（家庭、年龄、性别、产业）〕；企业所处地理位置的自然资源与生态环境。
社会文化的变迁将对企业战略产生重要影响。
如：
教育是社会变迁的结果；人的生育观念的变迁；伦理观念的变迁。
⑸人口环境是指人口的数量、分布、年龄和性别结构等情况,是企业生产经营的重要外部环境。
人口环境的内容：
人口数量、人口结构、人口分布、家庭组成、教育和职业
⑹自然环境，是由企业发展中所处的地理位置、气候、交通条件等因素构成，这些因素对人们生活方式、购买方式的影响。
自然环境差异性：
不同国家、不同地区的自然物质条件是有差异的，这些差异会影响社会经济发展水平，会引起人们的消费差异和消费特点。
自然环境内容：
自然条件、地理位置、历史渊源。
八、产业集群
是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。
产业集群的核心是在一定空间范围内产业的高集中度，这有利于降低企业的制度成本（包括生产成本、交换成本），提高规模经济效益和范围经济效益，提高产业和企业的市场竞争力。
例如：
硅谷——美国高科技的产业集群地；呼和浩特——中国乳业的产业集群地
七、行业，是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即从事相同性质的经济活动的所有单位的集合。
八、行业的主要经济特性是什么？
1、市场规模；2、市场增长率；3、市场竞争的地理区域；4、竞争厂商的数量及其相对规模；5、购买者的数量及其相对规模。
6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。
7、产品工艺革新、推出新产品及其技术变革的速度8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？
9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？
10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。
11、必要的资源以及进入和退出的难度。
12、行业的整体盈利水平如何？
九、驱动因素：
行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动，那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。
2.驱动因素分析分为两步:
辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。
3.常见的驱动因素：
①行业长期增长率的变化②客户的变化以及客户使用产品方式的变化③产品革新④技术变革⑤营销革新⑥大厂商的进入和退出⑦专有技术的扩散⑧行业的日益全球化
9成本和效率的变化⑩政府政策的变化①①社会关注点、态度和生活方式的变化①②不确定性和商业风险的变化
注意：
关键的驱动因素一般不会超过3－4个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。
十、成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重要影响的条件、变量或能力。
它既可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直已退化的行业结构。
1注意：
五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。
2要想成功地展开竞争，必须
①尽可能摆脱五种竞争力的影响②影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变③建立强大的安全优势
第四章
一、企业的资源，是指贯穿于整个企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环节的一切物质与非物质形态的要素。
其主要内容分为两大类：
⑴有形资源：
可见的、能量化的资产；有形资产最易评估，它是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源，包括房地产、生产设施、原材料等。
（①财务资源，如现金、债权、融资渠道等②实体资源，如厂房、基础设施、机器设备等③人力资源，特殊的有形资源（有人将其归类为无形资源）④组织资源）
⑵无形资源：
根植于企业历史、长期以来积累下来的资产；无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。
这些资产通常在竞争优势（或劣势）和公司价值中发挥着重要作用。
①技术资源（专利、商标、版权、商业秘密、专有设备、专业技术人员）②企业文化与企业形象/商誉（客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性、可靠性的理解）③创新资源（创意、科研能力、创新能力）④人力资源（技能、知识、态度、行为、思想、观念）
二、企业核心竞争力的特征：
①价值性（帮助企业利用机会减少威胁）②独特性（不被竞争对手拥有）③不可模仿性（历史因素：
独特而有价值的组织文化、品牌等；模糊性因素：
资源组合的方式与经验等，无法学习；社会关系因素：
员工之间、供应商、客户的人际关系、友谊、信任）④难以替代性（不具备战略对等的资源）⑤可扩展性
三、培育企业的核心竞争力
1、知识技能的学习和积累2、不断完善的技术体系3、有效管理机制的建立
（1）制度管理
（2）文化管理（3）创新管理（4）质量管理4、信息体系的培育5、塑造良好的企业文化理念
四、1、SWOT分析法；SWOT分析构成：
S是指企业内部的优势；W是指企业内部的劣势；O是指企业外部环境的机会；T是指企业外部环境的威胁。
内部条件：
S优势W劣势
外部条件：
O机会T威胁
2、从整体上看，SWOT可以分为两部分：
第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
3、SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
（1）当企业具有良好的外部机会和有利的内部条件时，可以采取增长型战略来充分掌握环境提供的发展良机。
（2）当企业面临良好的外部机会，但受到内部劣势的
限制时，可采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。
（3）当企业内部存在劣势，外部面临巨大威胁时，可以采用防御型战略，设法避开威胁和消除劣势。
（4）当企业具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营战略，一方面使自己的优势得到更充分地利用，另一方面也使用经营的风险得以分散。
4、SWOT分析方法在管理工作中受到广泛重视和普遍应用，原因在于它将内外部环境有机结合起来，把复杂的非结构问题结构化，为群体决策过程中有效沟通创造了条件，有助于识别自身优势、劣势，把握内部机会和威胁，给决策者提供更多的方案。
（1）ＳＯ（优势－机会）战略
这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。
这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。
如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战略去开拓这一国际市场。
（2）ＷＯ（劣势－机会）战略
这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势。
适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。
因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。
如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用ＷＯ战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。
（3）ＷＴ（劣势－威胁）战略
是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。
如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取ＷＴ战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。
（4）ＳＴ（优势－威胁）战略
就是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的战略。
如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ＳＴ战略，走集中型、多样化的道路。
5、SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。
五、波士顿矩阵分析法（ＢＣＧ矩阵）的基本原理
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
1、波士顿矩阵分析
（1）问题型业务（指高增长、低市场份额）
高的销售增长率和低的相对市场份额。
这类单位属于前途命运未卜的，有两种可能性：
一是发展明星类；一是下降为狗类。
对这类单位是大量投入使之转为明星，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时作出决策。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
（2）明星型业务（指高增长、高市场份额）
高的销售增长率和高的相对市场份额。
由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（3）金牛型业务/奶牛型业务/摇钱树业务（指低增长、高市场份额）
这是属于低度成长、高占有率的产品。
由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。
这类单位能为企业提供高额利润，可用来支持其他单位的存与发展。
这类单位愈多，则企业的实力愈强。
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。
现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
（4）瘦狗型业务（指低增长、低市场份额）
现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润仍有贡献，但不可能成为大量利润的源泉，因而不应再追加投入。
更多的时候采取收缩战略，如结业清算、剥离、削减等。
这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。
一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
其实，劣狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。
瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
应用BCG矩阵的战略选择：
2、BCG公司建议采取的步骤：
①将公司分成不同的经营单位；②确定每一经营单位在整个公司中的相对规模；③确定每一经营单位的市场增长率；④确定每一经营单位的相对市场占有率；⑤绘制公司整体经营组合图；⑥依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置选 择适宜的战略。
3、对单个产品进行分析：
通过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以很清楚的看到不同产品所处的位置。
（1）奶牛类：
水果糖、咖啡糖。
这两种产品市场增长率不高，但是市场相对占有率较高，可以为企业提供较好的利润来源，这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入，其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费，产品的自然流动性较好，但是这类产品要随时注意竞争者的动态，以竞争为营销策略的导向；
（2）明星类：
鲜奶糖、软糖。
这两种产品处于高速增长期，需要企业投入较大的资源去扶持和提升，这类产品通常会有两种情况，一种是产品随行业性普遍的增长而增长，俗语说是“搭了顺风船”，第二种是行业性没有增长，而本企业产品在高速成长。
两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的，所以必须要分清楚。
对于A企业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相对来说较弱，资源投入也可以相对较小些，可以做些普通的促销推广工作就可以了，而软糖这个品类是企业产品的增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着A企业需要从竞争对手处抢夺市场份额，则资源投入相对来说要大得多，而能否保持持续增长也并不只是取决于A企业自身的市场资源投入，同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况，所以A企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流，而软糖则是需要投入大量的资源，为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了。
所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的产品，而软糖则是应该是费用控制型的产品；
（3）问题类：
喉糖。
这个产品有较高的市场增长率，但是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行业性的增长，所以对于A企业来说，喉糖是一个机会，但是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。
A企业在喉糖的营销策略方面应该是在企业资源条件具备的前提下重点投入，有效投入；
（4）瘦狗类：
喜糖。
对于A企业来说，喜糖是一个相对市场占有率很低，市场增长率也很低的产品，对于这个产品，A企业进行资源投入的成效也不大，所以喜糖这个产品对于A企业来说应该放弃。
4、对于A企业来说，产品规划应该做好这么几件事情：
①对于喜糖，进行详细的财务分析，在亏损的前提下将其淘汰；②如何提高喉糖的市场占有率，将其从问题产品转变为明星产品；③对于软糖和鲜奶糖，应该在稳定竞争的前提下将降低费用率，使其能为A企业提供较好的盈利能力；④A企业问题产品太少，无法支撑企业的长期发展，必须尽快的研发新产品上市，使产品的更新换代可以更加及时。
六、价值链：
即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
价值链由迈克尔·波特1985年提出
企业生产是创造价值的过程。
企业的价值链是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。
大体分为基本/主体活动和支持/辅助活动。
⑴基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
基本活动主要包括：
①内部后勤（原料供应）/进货后勤②制造（生产加工）③外部后勤（成品储运）/发货后勤④市场营销⑤服务
⑵辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。
辅助活动主要包括：
①采购管理②研究开发③人力资源管理④企业基础结构
⑶价值链的内在联系
㈠形成价值活动间联系的原因：
①同一功能可以以不同的方式实现②通过支持活动保证主体活动的成本或效益③以不同的方式实现质量保证功能
㈡内在联系形成竞争优势的方式：
①最优化②协调
⑷价值链的外在联系
⑸在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能
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