浅析中小型企业人才流失的现状.docx

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浅析中小型企业人才流失的现状

浅析中小型企业人才流失的现状

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摘要：

随着知识经济时代的到来，人才优势逐渐成为企业生存和发展的关键。

而我国市场经济不断发展，中小企业在人力资源管理方面的劣势日渐凸显，当前面临着严重的人才流失问题。

人才流失给企业发展带来了巨大的阻碍，也造成了企业利润的严重损失。

因此，如何解决人才流失问题？

留住人才就成了大部分中小企业亟待解决的战略性工作。

文章根据国内中小企业人才流失严重的现状和原因入手，并参考诸多研究成果分析了解决的办法。

一、中小企业人才流失的现状

改革开放以来，我国中小企业发展的如火如荼，在中国经济高速发展的进程中发挥了非常重要的作用，在一定程度上影响了一个地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。

中小企业有着巨大的发展潜力及美好的未来，是最具有活力的经济增长点。

随着中小企业规模的不断壮大和市场经济体制的不断完善，传统的企业管理体制和管理方式及观念制约着中小企业的发展。

中小企业在用人时都想招聘立即能工作的人，而不愿花费时间和钱财对员工进行培训，于是他们纷纷到其他公司挖墙脚，竞相抛出诱饵，从而一家比一家职位高，一家比一家薪水厚，使中小企业员工纷纷加入流动大军。

特别是随着知识经济的到来，大型企业和国有企业为了进军国际市场，不断的加大产品升级和管理制度的改进，薪水待遇和福利保障等方面拉大了与中小企业之间的距离；我国加入WTO世贸组织后，国内企业的销售市场更加的广阔了，在促进中小企业发展壮大的同时也让企业之间的竞争日益激烈。

企业之间的竞争最终还是人才的竞争，中小企业近几年的人才流失率一直居高不下，中高层管理人才以及科技人员在公司的工作工龄普遍较短，一般优秀企业文化的作用为2-3年，最长的也不过5年。

许多中小企业叫喊着人才难求、人才难留。

中小企业的人才流失的症结在哪里？

这个问题值得我们深入研究。

二、中小企业人才流失的原因分析

（一）经营目标短期化

与国有企业和大型企业相比，大多数中小企业经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。

中国企业的经营目标一般是6年左右，而中小企业的经营目标更短，平均为1到3年，中小企业之所以经营目标短，主要是经济实力不足和经营项目的科技含量不高而形成的竞争激烈、产品利润率低，最终导致企业不能给员工优厚的待遇，出现人才流失严重的现象。

中小企业像游击队，在市场上捕捉到一个市场机会，迅速获利后就转移目标，这种经营的短期性使员工看不到企业的未来，从而缺乏小环境的安全感，加上中小民营企业本身社会地位低，其员工便能频繁流动。

中小企业经营目标的短期化决定了其经营行为的短期性。

据《中国经营报》调查数据显示，全国中小企业人才流失率特别是小于500人的企业人才流失率是50%左右，有的企业高达70%，中高级管理人员和技术人员每年有20%的跳槽率。

自2008年我国经历了金融危机洗礼之后，国内物价上涨每年递增，中小企业员工生活压力越来越大，寻找高薪工作成了国内中小型企业员工的共同目标。

（二）缺乏良好的企业文化

大多数中小企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设。

企业人文环境的落后，使得员工缺乏共同的价值观念、对企业的认同感不强，没有团队凝聚力，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，导致员工都处在各人自扫门前雪、何顾他人瓦上霜这种自私的心态之中。

企业文化建设滞后，很难形成一种关爱和谐的企业人际关系氛围，这也是中小型企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。

（三）缺乏规范、健全的人力资源管理制度

中小型企业尤其在创业初期大多使用家族式的管理模式，这种管理模式虽然在一定阶段和范围内有着其他模式所不可比拟的优势，但当企业发展到一定阶段后，弊端也就很明显的暴露了出来。

如在聘用人才时，往往会对“外人”不放心，过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等，对发展产生巨大的局限性。

就算使用“外人”也做不到“用人不疑，疑人不用”，所以在企业中会形成一股无形的压制外来人员正确意见，甚至排斥、避讳外来人员的歪风。

担任重要职务的低素质的近亲可能用自己的喜好来指挥外来人才，致使外来人才对企业缺乏认同感，不愿与企业同舟共济，并最终导致外来人才流出企业。

同时由于权力的过度集中，使得中下层管理人员的权力有限，因而过分依赖高层管理人员，尤其是过分看中企业主的个人能力，这就使得外来人才觉得没有更多的发展余地，更高职务的提升比较困难。

这同时也使得高层管理人员获取信息的通道减少，信息量变小，因而决策失误的风险加大，这种管理体制的弊端最终可能带来严重后果。

（四）缺乏正确的管理理念和科学的管理策略

1.管理理念的滞后

中小企业的老板对于人力资源的发展状况起着决定性的作用。

而很多中小企业的老板在认识人力资源管理这个问题上有一些偏差。

一方面，总是强调引进最先进的技术设备，花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬体投资上，而不愿意花多些本钱在“人才”身上。

因为他们相信硬体投资看得见摸得着，而人的投资是看不见的，是最不稳定、风险最大的；另一方面，对于培育人才缺乏信心，既担心投入的人力、物理没有回报，更担心人才不能长期为他们服务，造成对人力资源的投入（精力和财力）上很不够。

同时，人才看不到成长的空间，在掌握一定的技能后往往就跳槽，并带走企业的一些资源。

这使得这些企业的老板更坚定的不去培养人才、重用人才，从而形成恶性循环。

最终影响的还是企业自己的长远发展。

2.管理策略欠科学

中小企业一般不能制定出一个合理的薪酬系统，没有完整的绩效考核体系。

在绩效考核的实际操作过程中，只凭印象行事，过于看重个人评价而没有科学的方法体系，考核结果往往不具有真实性和科学性，对企业的指导作用也就变得微乎其微了。

另一方面，企业不能以科学的理论来认识员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求的员工的激励措施，将薪酬与工作的主动性和创造性生硬分离，结果使得员工的士气和忠诚度受到影响。

在管理过程中，较多企业对人才往往只重引进不重培养。

而且在招聘过程中没有坚持能岗匹配原则，往往喜欢高学历人才，而不论其是否适合本企业的发展需要。

甚至出于对员工忠诚度的怀疑以及考虑到成本问题，对员工没有一个成型的人才培训计划。

在于员工之间也缺乏沟通与联系。

随着企业的不断发展及内部组织结构的日益复杂，管理者与员工之间的观点和意见也有日益隔阂的趋势，最终使得工作的开展受到影响，进而影响到整个企业的发展前景。

（五）薪酬较低及相应的福利未到位

物质利益是人们生存的基本条件和工作的基本动力，对大多数人来说，高薪酬是最有效的激励手段。

很多企业花费很大的代价寻求人才、挖掘人才，这在客观上为优秀人才的流动提供了广阔空间。

当人才的经济收入很低或者无法体现个人价值时，流失成为必然。

然而中小企业由于其财力、物力有限，不可能与国企、外企等大企业比资金、比实力，因此给人才提供的薪水和福利待遇普遍偏低，尤其是刚处于创业阶段的企业，薪酬、福利待遇相对较少，不能吸引、满足员工的需求。

人才到国企就业看着的是稳定和福利，去外企看重的是丰厚的薪酬和先进的管理，而中小企业这些方面都不占优，所以员工在找到薪资待遇比其所在的公司好的工作时，就会毫无留恋的辞职。

三．中小企业面对人才流失问题的应对办法

随着人类社会进入21世纪，人类的经济技术形态也正由工业经济向知识经济过度。

在知识经济时代，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。

中小企业要从企业的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育的地位和作用，采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人才。

（一）培育企业文化的凝聚力

目前，许多中小企业文化建设处于一种苍白状态。

一些企业主自身文化素质较低，对企业文化建设采取一种虚无的态度，根本不考虑树立企业的社会形象。

只要赚钱就行，这就是中小企业短期行为的根本原因，经营行为短期化造成中小企业缺乏做大的内在动力。

人力资源管理作为企业文化的载体在经营目标短期化的环境中是不能正常运行的，企业文化也就不能形成和生存。

中小企业只有理念正确、目标远大且孜孜以求，才有机会不断发展壮大以致做成大企业。

中小企业宜做“大人力资源管理”。

企业文化是全体员工认同的共同价值观，它具有较高的凝聚功能。

因此，它对稳定员工起着重要的作用。

从企业文化建设的角度，企业首先要明示使命，企业使命说明企业存在的目的，也是企业行为追求的价值所在。

企业通过企业使命，可以把员工的目标统一到企业的发展目标上来，赋予员工崇高美好的愿景，增强企业的凝聚力。

不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。

只有真心尊重关系员工，体察其需要，帮助他们成长进步，跟他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

（二）按照现代企业制度的要求进行管理体制的创新

根据自身的发展阶段引进现代的企业管理制度，转变用人观念，大胆使用有才干的外来人才，权力外放，真正的做到“用人不疑，疑人不用”，对留在企业里的各种近亲进行一次“整理”，能继续留用的视同普通员工对待，根据其能力安排适合的岗位；对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。

另一方面要建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。

企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为有才能的人发挥作用创造良好的环境。

（三）更新企业的人才管理理念，运用科学有效的人才管理策略

1.企业应建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。

同时，企业应为员工的成功制订一套核心价值理念，对员工进行职业生涯设计，以使企业内的人才觉得自己有发展前途，从而乐意长久的为企业做出贡献。

企业在制订科学的核心价值理念前还应对企业员工的需求状况和个人价值观进行调查，尊重员工的意见，注重感情的投入，从而提高员工的自我约束和自我发展意识，进而推动企业的发展。

另一方面，企业应有正确的选才原则。

应坚持能岗匹配原则以招聘到最适合企业的人才，树立起人才效益的观念，而不应一位招聘具有高学历的人才，应使人才的发展与企业的发展趋于同步。

当然，正确的人才观还应包括合理的人才流动政策。

完全阻止人才流动是不科学的，也是不可能的。

只能通过科学的评估、合理的配置人才，使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，从而降低工作效率，甚至产生流动的愿望。

对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养或将其调换到与之相适应的岗位。

同时，适当淘汰一定的庸才也有利于减少真正的人才流失。

2.企业应制定出一套公正、合理的绩效考核制度，对不同层次的员工制定不同的评估标准，并按此标准进行公开、公正、合理的考核及选拔以避免只凭印象及企业主的个人评价行事的做法。

（四）支付有竞争力的薪资和福利

生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。

这种生活方式的基础是经济收入，人们需要从工作中得到应得到的工作回报，是理所当然的。

当然，对人才的工资、奖金、福利，不一定要付出最高的，要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理。

（五）建立有效的激励约束机制

企业应该建立一套有效的激励机制，随着劳动生产力的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度。

具体说来应包括以下五个互相依存的子系统：

①物质激励机制：

这是最基本的激励约束机制，是整个激励约束系统的基础。

缺少了物质激励的激励约束机制无异于空中楼阁。

物质激励机制的表现形式除了以金钱作为主要内容外，还体现在住房、休假或其他有形奖品上；

②精神激励机制：

包括员工对企业文化的认同以及企业对员工个人价值的认同，并使企业发展的目标与员工个人价值的实现有机的结合起来；

③人才竞争机制：

这是激励员工充分发挥潜力，推动人才成长