山东大河预算编制手册0315.docx

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山东大河预算编制手册0315

山东大河投资（集团）有限公司

全面预算管理操作实施手册

编制部门：

大河集团财务管控中心

版本号：

2.0

目录

第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系7

第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图7

第二节全面预算的概念、目的及作用8

第三节全面预算的组成部分10

第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工12

第一节组织架构的总体设置与机构定位12

第二节决策机构13

第三节执行机构15

第三章全面预算管理流程操作说明16

第一节战略目标确定16

第二节预算启动17

第三节预算编制18

第四节预算的审批与下达19

第五节预算执行控制20

第六节预算执行评估22

第七节预算调整23

第八节预算管理体系的调整与更新23

第四章大河集团与部门运作计划26

第一节运作计划的概念26

第二节大河集团年度运作计划28

第三节部门年度运作计划31

第五章全面预算编制与执行评估管理体系31

第一节建立全面预算评估管理体系的意义31

第二节预算管理考核方法建议32

第三节大河集团全面经营分析37

附录：

经营分析会主要结构及表格39

第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系

第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图

修正

战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：

全面预算

运作计划

年度运营计划收入预算

分子公司费用预算

职能部门投融资预算

预算汇总

预算报表

●发展战略

●资源配置

图一：

战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型

1．山东大河集团首先应具备明确的战略规划，即山东大河集团公司发展战略与年度战略行动计划；

2．根据战略规划，山东大河集团和下属各部门、各公司编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、实施策略及推进计划等多方面内容，这一切都有助于山东大河集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；

3．根据年度运作计划，各公司、各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。

财务管控总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成山东大河损益预算、现金流量预算和资产负债预算；

4.山东大河各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。

其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；

5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助与各层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。

若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应山东大河集团实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现山东大河集团既定的战略目标。

在图一中，山东大河集团的战略、预算和绩效三者形成闭环，是一个密不可分的有机整体。

只有通过三者的高效互动，才可能达成其既定的战略目标。

而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。

另一方面，全面预算也是形成山东大河集团及各成员企业、职能部门关键绩效指标的主要来源，是山东大河集团整个绩效管理的基础和依据。

通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，可使山东大河集团的各项经营活动更好地体现山东大河集团战略规划的要求，提高山东大河集团的核心竞争力。

第二节全面预算的概念、目的及作用

1．全面预算的概念

全面预算是关于山东大河控股公司在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

它包括运作计划（如山东大河集团与各部门、公司的年度运作计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产复债预算等）。

全面预算是协调企业资源的工具、是成本标准、是绩效考核依据。

也是一套系统的管理方法。

全面预算通过合理分配山东大河集团人、财、物等战略资源协助山东大河集团既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出．并预测资金需求和利润。

全面预算的编制、执行与调整涉及山东大河集团的所有部门及主要人员．包括山东大河集团所有的部门及成员企业。

2、全面预算的目的及作用

全面预算是对山东大河集团战略规划的一种正式、量化的表述形式：

在遵循山东大河集团战略目标的前提下概括了山东大河集团的战略目标及达成战略目标的可行步骤。

山东大河集团实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：

预算与战略管理

-全面预算能够细化山东大河集团战略规划和年度运作计划，它是对大河集团整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作的监控执行。

-通过全面预算的编制，将有助于大河集团上下级之间，部门与部门之间，成员企业之间的相互交流和沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对大河集团战略的理解。

-全面预算也为大河集团的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合大河集团战略目标及预算的要求。

-通过编制大河集团全面预算，使大河集团管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法及途径，并对市场可能出现的变化做好准备。

预算与绩效考核：

全面预算是大河集团实施绩效管理的基础．是进行员工绩效考核的主要依据．通过预算与绩效管理相结合．使大河集团对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

预算与资源分配：

-全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度大河集团财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为高度与分配资源的重要依据之一。

预算与风险控制

-全面预算是大河集团管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具．

通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时

采取相应的解决措施。

通过强化内部控制，降低了大河集团日常的经营风险。

-全面预算体系中可以初步揭示大河集团下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

-预算与收入提升及成本节约：

通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低大河集团的营运成本。

全面预算体系中包括有大河集团收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。

当大河集团的收入、成本费用水平偏离预算时，大河集团决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。

而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本费用节约提供较为精确的估计。

第三节全面预算的组成部分

全面预算

全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上的预算的各个方面，还应包括大河集团与各部门的年度运作计划。

因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。

图二：

全面预算组成部分

根据大河集团战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。

其中，运作计划包括大河集团与各公司的年度运作计划。

而大河集团各公司则根据既定的年度运作计划编制各自的预算。

其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制大河集团年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了大河集团的全面预算。

第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工

第一节组织架构的总体设置与机构定位

■预算管理办公室定位：

◇从大河集团经营角度领导全面预算和组织全面预算活动的展开

◇监督全面预算体系的执行

■财务部定位：

◇协助各部门管理和收集预算信息

◇沟通、协调上下层工作

◇预算汇总、编制、调节和监控

■成员企业定位：

◇全面预算编制、调整、执行和考核

◇承担相对独立的预算责任，行使相应的权利，取得相应的利益

第二节决策机构

1.组成部门

预算管理办公室

2.组成人员

预算管理办公室为非常设机构，成员包括大河集团董事长、总经理、副总经理、财务总监及其他管理部门经理；由大河集团财务总监担任预算管理办公室主任，财务部预算经理担任常务副主任。

另外设预算管理办公室秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任。

3．预算管理主要职责

（1）预算启动

每年10月上旬定期召开战略沟通会，根据大河集团公司战略规划，确定大河集团年度运作计划，年度经营目标。

（2）预算平衡会议

每年11月定期召开跨公司、跨部门间的预算平衡会议，确定对各公司、各部门部门运作计划修改意见

（3）预算正式下达

各公司收到大河集团正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见

（4）超预算审批

对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批

对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审

（5）预算执行分析与预算调整

每年定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请

审批由财务部门提交的预算管理体系调整建议

（6）其他预算管理职责

制定和下达大河集团日常预算管理制度

批准下发大河集团年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件

对大河集团内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议

第三节执行机构

1.组成部门

天地缘置业滨州大饭店大河物业滨州华森建材乐物信息大高航校海若通航空元润股权牧马人生态园

2.预算管理主要职责

（1）每年10月上旬预算正式启动后，各执行机构承接集团总部战略规划及年度运营计划，制定本公司年度运营计划，以描述各本公司市场定位、环境预测、威胁、机会及投入需求等各方面的主要规划。

（2）依据批复后的本公司年度运营计划，预算模型计算方法及相关的部门规划和预测资料，编制明细本公司费用收入、费用预算

（3）完成并提交本公司下年度人力资源需求、部门一次性固定资产、低值易耗品购置要求

根据大河集团预算管理办公室预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案

（4）超预算审批

按审批权限设置要求，对本公司内部的预算内、预算外申请事项进行审批

对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审

（5）预算执行分析与预算调整

定期对本公司的预算执行情况进行分析和总结，并编制本公司业务分析报告，寻找产生与执行差异的原因，提出改进建议

每年6月10日前参考上半年公司实际动作及集团计划变动情况，提交下半年度本公司预算调整申请与建议

每年定期参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算管理流程的调整需求与建议

第三章全面预算管理流程操作说明

第一节战略目标确定

1.范围

适用于每年10月初大河集团基于各成员企业下年度业务预算，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程

2.控制目标

2.1确保预算启动之前各公司能充分理解大河集团下年的战略目标，并达成共识

2.2确保大河集团战略目标能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用

3、主要控制点

3.1每年10月初预算管理委员会召开分管副总和各成员企业负责人召开战略沟通会，结合本年度预算执行情况，沟通下年度大河集团战略，并组织业务预测

3.2在收到战略规划部门与财务部门递交的大河集团下年度汇总预算报告资料后，由预算委员会召集各分管副总及各成员企业负责人再次召开战略沟通会，就本年度大河集团战略经营目标达成共识

4、特定政策

4.1战略规划部门（待定）和财务部门在对下年度大河集团战略规划与方案进行决策准备的过程中，将对大河集团下年度在投资，品牌，营销等方面的规划与备选方案进行分析工作，过程中将涉及顾客和市场、营业收入、运营成本、资本成本、服务成本、管理成本、资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息

4.2大河集团各成员企业负责人及相关人员必须准备准时参加战略会议确定的工作会议，不得缺席

第二节预算启动

1.范围

各成员企业、部门事先对本单位下一年度工作进行充分预测的基础上，由大河集团董事长、董事会董事、总经理、副总经理及各成员企业负责人召开预算启动会议。

会议由预算管理办公室组织

2.控制目标

2.1各成员企业在事先充分准备的基础上参加会议

2.2确保根据各成员企业的预测平衡大河集团的战略目标来确定下一预算年度的总体经营目标值，并将其分解落实到相关单位

3.主要控制点

3.1将协调后的经营目标值与各成员企业提交的预测报告进行对比，将各公司预测目标的比较分析、归档，纳入下一年度绩效考核

3.2董事长、总经理签发预算会议纪要和各公司年度经营目标值，签订责任状

4.特定政策

4.110月20日前各公司负责人提交初步预测报告，10月最后一个周五召开预算启动会议

4.2集团董事长、董事、总经理、副总经理及各公司负责人参加年度预算会议，会议期间参加者如需请假，副总经理及公司负责人须总经理和董事长批准，总经理和董事须有董事长批准

4.3财务总监在预算启动会议开始时汇报本年度财务善及预算执行情况

4.4会议必须确定大河集团年度经营目标，目标中需包括各公司费用制定依据及调整幅度

第三节预算编制

1.范围

大河集团的全面预算编制过程

2、控制目标

2.1确保大河集团对经营活动制订相对准确的详细预算，以作为内部控制与衡量集团和公司经营业绩的依据

2.2明确各公司、部门的职责，明确数据和时间的衔接性，确保在预算编制过程中各部门、公司之间达到链式流转，降低财务决策风险

2.3明确预算编制过程中，自下而上的汇总关系，包括大河集团本部职能部门的预算汇总和下属成员企业的汇总

3．主要控制点

3.1各公司对年度营业收入的预测

3.2总经理、各公司负责人及各职能部门审核各部门业务和费用预算合理性

3.3财务总监审核各预算表格的准确性，前后数据的勾稽关系，并决定是否要各公司、部门做相应的调整或附详细制订依据；

3.4预算汇总的合理性、有序性

4.特定政策

4.1预算编制日程安排：

√10月10日前召开战略沟通会，各公司根据沟通会决定的年度指标编制下一年度运营计划，10月20号之前编制完毕并经本公司负责人审批后，报集团财务部汇总

√10月21-25日，集团总部对各公司运营计划进行审批，各成员企业根据意见进行微调

√10月26日-11月15日，各公司根据确定的下一年度收入预算及利润指标，编制收入、成本、费用预算、预算损益表、预算资产负债表及现金流量表。

√11月16日-30日，集团财务部对预算进行汇总，编制集团预算报表，由财务总监组织预算会议，对集团预算进行初审，会议参加人员应包括总经理及副总经理等，会后提出反馈意见，各分公司及职能部门进行预算微调

√12月1日-12月10日，财务部汇总各公司预算后，编制预算报表，报董事长及总经理审批

4.2所有在预算表格中涉及物资采购和营业收入金额的，均指不含税值；涉及应收帐款、应付帐款、货币收支均指不含税值

4.3其它费用预算：

所有占总费用比例超过10%以上的费用项目必须单列并附详细制定依据

4.4办公费用：

各公司、部门的日常办公费用，按三线岗位**人/月，二线岗位**人/月，一线岗位**人/月的标准核定。

如有机构或定员变动等需要调整定额时须提出书面报告，经大河集团总经理审核后报财务部负责进行调整。

第四节预算的审批与下达

1范围

公司全面预算的审批和下达执行的过程

2控制目标

2．1确保大河集团对经营活动制定相对准确地详细预算，以作为内部控制与衡量大河集团及各成员企业、职能部门的经营业绩的依据

2-2确保预算的可操作性

2．3做到大河集团年度经营目标值同经过审批的年度总预算一致

3主要控制点

3.1财务部预算经理核对经会计主管汇总后的总预算初稿和各部门预算表格的规范性、准确性

3.2财务总监审阅经财务部经理核对后的总预算初稿和各部门预算，和历史数据比较，判断其合理性，决定是否需各部门作相应调整或附详细制定依据；审核预算报表得出的数据是否与符合预算流程，是否与大河集团年度经营目标一致

3.3预算复议会议审核总预算初稿和各部门预算，判断总预算初稿和各部门预算是否和年度经营目标值一致，如不一致，则判断是否可通过内部挖潜来达到经营目标值

3.4董事会议审核批经预算复议会议拟订的预算初稿，制定总预算

4特定政策

4．1预算的审批和下达日程安排：

11月30日财务部经理将已核对的总预算初稿报财务总监审阅

12月1日-10日召开预算复议会议，拟定总预算初稿

12月15日召开董事会议，12月20日审批，25日下达总预算

4．2财务经理核对各部门费用预算，对各部门匹配后的费用预算数较本年同期数超过××％部分，和各部门经理召开协调会讨论解决，由各部门作相应调整或附详细制定依据

4．3预算的审批和下达流程说明

第五节预算执行控制

1．范围

预算内一般支出执行控制流程适用于从申请未超过预算限额的公司一般性支出开始，经过各级管理岗位的审批或审核，最后支付且记入会计账目，预算管理办公室定期公布预算执行信息的过程

预算外一般支出执行控制流程适用于从申请超过预算限额的公司一般性支出开始，经过各级管理岗位的审批同意，发生业务活动，最后报销支付记账、公布预算执行信息的过程

2．控制目标

2．1把握预算执行情况，了解预算执行进程，确保执行业务不偏离预算的思想；

2．2分析预算执行的差异，并做内部预算调整计划，使预算中的较小变动不影响预算全局，申请预算外的项目严格把关，必须符合预算外项目的条件：

2．3控制业务流程，特别是费用使用流程，确保各个业务都按照预算规定的流程来运转；

2．4事后反馈，事中监控；财务监控，业务、人事监控．

3．主要控制点

3．1预算单位负责人在自己的权限范围内严格审批每项支出是否符合本单位预算和运作计划的要求，是否超出预算限额及其超额幅度

3．2各级领导岗位在自己的权限范围内严格审批预算内支出的合理，对于超预算支出一定要经过各级领导的事先批准方可执行

3．3对于各部门的支出申请，预算管理办公室要严格审核支出是否超出预算限额，及其超额幅度

3．4，资本投资项目只有经过董事会严格的、正式的审查和授权，才可进入实质性的运作阶段

3．5对于资本投资项目应设立专门档案记录发生的支出、费用，并根据责任范围编制工作进度作为补充资料。

资本支出项目的进展情况报告都应该每隔一段时间呈报给相应的管理机构，重要的资本项目则需将报告呈送给董事会审核

3．6投资项目完成后的项目终结报告应经相应的管理机构核准后，才可归档

4．特定政策

4．1每月5号前，各部门对上月预算执行情况进行总结，对与预算有偏差的业务进行解释，编制预算执行月度报表，汇总到财务部；

4.2每月10日前，财务部门汇总各部门的预算执行月度报表，出具预算分析报告，移交总经理和各职能部门

4．3将预算分析报告结果和总经理评价意见移交人力资源部门，人力资源部门根据预算执行情况分析考、评价意见和既定标准．计算各预算或部门或人的奖酬

1、预算内审批流程

2、预算外审批流程

3、投资项目预算审批、控制流程

4、投资项目完成阶段流程

第六节预算执行评估

1.范围

预算执行阶段，大河集团监督和引导全面预算执行的过程

2．控制目标

通过考核各部门预算的执行工作质量来提前影响大河集团内部的组织行为，确保实现大河集团目标

通过定期的大河集团全面经营分析工作，提出各部门未来的行为方向和安排，以使其不断地向大河集团整体日标进行回归

3.主要控制点

各部门定期分析总结本部门的预算执行情况，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出修改意见

战略投资部门每月定期编制市场竞争者分析报告，并根据分析结果提出方向性改进建议

预算管理办公室每月定期汇总各部门预算执行分析表并进一步分析；结合日常工作数据及部门预算执行分析表进行预算管理工作的绩效考核

人力资源部每月定期结合预算管理办公室提供的预算管理报表作绩效考核结果编制大河集团与各公司及部门绩效考核报告

战略投资部根据“大河集团预算执行分析报告”、“财务报表”、“部门业务分析

报告”、“市场与竞争者分析报告”、“大河集团与各部门绩效考核报告”编制大河集团经营分析报告体系

预算管理办公室每月15日前召开月度经营分析会，就主要议题展开讨论，提出改进措施，确认考核结果，安排下月工作

4.特定政策

预算执行评估口程安排

每月8日前，各公司、部门定期分析总结本部门预算执行情况，并编制公司、部门业务分析报告，及市场与竞争者分析报告

每月10日前，预算管理办公室完成预算管理工作绩效考核结果、大河集团预算执行分析报告

每月10日前，人力资源部完成大河集团与各部门绩效考核报告

每月12日前，战略投资部完成大河集团经营分析报告

每月15日前，预算管理办公室召开月度经营分析会议

第七节预算调整

1．范围

根据内、外部客观环境的变化及预算的具体执行状况定期对预算进行修正

2．控制目标

确保经调整的预算能动态反应预算执行情况、实际预计经营运行情况和对未来市场的最新预

测情况的敏感度，以增强预算的可执行性

3．主要控制点

3．1财务经理审核预算情况分析的准确性和完整性，确保预算差异超过*％做出详细分析

3．2会计主管审核部门预算调整申请的合理性

3．3财务总监审核调整预算表编制的准确性

3．4预算审批会议和董事会审批预算调整

4．特定政策

4．1当出现预算调整的重大项目时，可对预算进行调整。

预算调整的重大项目指由于市场出现预测以外的大幅波动、国家宏观政策的突然调整、以及其他造成预算与实际严重不符的突发意外事件等；

4.2预算的有关数据昌关键业绩考核指标计算的数据来源，预算的执行情况纳入部门绩效考核；

4．3每月10日预算执行情况抄送各部门后，各部门在每月15日的经营会议上对预算执行情况进行说明

第八节预算管理体系的调整与更新

1．范围

每年5月31日前，各公司及职能部门定期参考实际运作变动情况，提出预算管理体系调整建议，经过各级审批、修改后，最终更新预算管理制度或表格的过程

2．控制目标

确保调整后的预算管理体系更加高效、合理，职责更加明确，更适合企业的管理环境

3．主要控制点

每年5月，各公司、职能部门定期参考实际运作变动情况，及时提出相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议

预算管理办公室在预算管理流程规定的时间内收集各部门对管理体系的调整建议，与各部门充分沟通后，形成汇总预算管理体系调整建议书

预算管理办公室从整个大河集团实际运作状况的高度出发，及时作出明确的批复意见，包括同意、不同意或修改意见

4．特定政策

每年5月31日前，各部门在预算管理流程规定的时间内提交预算管理体系调整建议，建议内容应包括：

调整方案、理由、调整后影响

预算管理办公审成员须准时参加预算管理体系调整会议，不得缺席

5．流程及其说明

步骤

涉及部门

步骤说明

1

各公司、职能部门

每年5月31日，定期参考预算的实际运作变动情况，在预算管理流程限定的时间内，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议，编制预算管理体系调整建议书，建议书的内容包括：

调整初步方案、调整理由、调整后的预算的负责人与执