XXX绩效管理制度.docx

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XXX绩效管理制度

徐州华旭家具有限公司

绩效管理制度

北京国富创新管理咨询有限公司

二零零八年六月

目录

第一章总则3

第二章绩效计划3

第三章绩效考核4

第一节组织管理4

第二节考核周期5

第三节考核时间5

第四节考核程序5

第五节考核维度6

第六节考核指标与评分标准6

第七节考核主体与考核权重6

第八节绩效考核系数的确定8

第九节考核结果运用8

第四章绩效面谈9

第五章绩效申诉9

第六章附则10

附件一：

绩效计分卡11

附件二：

绩效面谈表20

附件三：

绩效考核申诉表21

第一章总则

第一条目的

（一）本制度旨在促进华旭家具公司实现绩效目标，提高企业的经营管理能力。

（二）帮助员工提高工作绩效与岗位胜任能力，打造适合企业发展的员工队伍。

（三）促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第二条适用范围

本制度适用于华旭家具有限公司（以下简称“公司”）全体员工。

第三条原则

（一）绩效导向原则：

激励公司全体员工不断提高自己的工作绩效，从而提高公司的整体绩效，实现公司的战略目标。

（二）公开性原则：

在制度执行过程中，考核者要对被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理具有透明度。

（三）客观性原则：

在制度执行过程中，考核者对被考核者的任何评价都应有事实根据。

（四）开放性原则：

考核者要向被考核者开诚布公地进行绩效沟通与交流。

考核结果要及时反馈给被考核者，要肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。

双方发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。

（五）差别性原则：

对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制定不同的指标和衡量标准。

（六）常规性原则：

绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容。

（七）定期修订原则：

本制度不是一成不变的，原则上，根据战略目标和经营计划要求一年修订一次。

第二章绩效计划

第四条公司的发展战略通过目标分解、逐层落实的方法，分解成若干短期目标。

各部门和员工根据本月工作目标制定相应的工作计划，形成《工作追踪卡》。

第五条管理者根据本月部门工作目标和工作追踪表中的内容，确定被考核者的考核指标、权重、评分标准等，形成员工《绩效计分卡》。

第六条在绩效计划阶段，管理者和员工还需要通过沟通对员工在该绩效考核周期的绩效结果达成共识。

在此基础上，员工应对自己的工作目标做出承诺。

第三章绩效考核

第一节组织管理

第七条考核组织机构（董事会）

（一）考核体系的组织机构包括决策机构和执行机构，决策机构即公司董事会，执行机构是人力资源部。

（二）公司董事会是考核的最高决策机构。

董事长负责考核中重大问题的最终裁决，总经理负责推动绩效考核工作的开展并对部门绩效管理的落实情况进行监督,人力资源部经理负责日常绩效考核的辅导和工作计划落实情况的跟踪,以及绩效考核数据的统计。

第八条董事会在绩效管理方面的职责

（一）绩效考核制度以及相关制度的审批。

（二）绩效考核指标的审批以及修订。

（三）考核结果的评议和审批。

（四）员工工资的调整和考核等级比例的审定。

（五）员工考核申诉的受理和最终处理。

第九条人力资源部职责

（一）拟定考核管理制度并进行相关修订。

（二）收集内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。

（三）对考核的各项工作进行组织、培训和指导。

（四）对考核过程进行监督与检查。

（五）负责高层管理人员考核结果的统计工作。

（六）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。

（七）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。

（八）对考核工作情况进行通报。

（九）为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩罚等的依据。

（一十）履行其他与考核相关的职责。

第一十条相关部门或岗位职责

（一）负责拟定工作计划、考核指标并制定相关考核表，上报人力资源部，经批准后执行。

（二）负责本部门中层管理（含）以下人员考核和等级评定。

（三）配合董事会协调、处理本部门关于考核工作的申诉。

（四）负责根据考核结果帮助员工制定绩效改进计划。

第二节考核周期

第一十一条员工的考核周期,具体见下表3－2－1

表3—2—1岗位与考核周期对应表

管理层次

部门

考核对象

考核周期

中高

层管

理人

员

董事会

总经理/副总经理

季度

营销中心

市场总监

季度

公司各部门

部门经理、财务总监、技术总监、常务副总

月度

员工

公司各部门

中、高层管理人员外的所有员工

月度

第三节考核时间

第一十二条员工的考核应于次月的1-7日内完成。

第四节考核程序

第一十三条考核结果统计

人力资源部汇总各部门考核信息后，将信息提供给被考核者的直接上级（包括同级考核结果）。

第一十四条等级划分

考核者根据确定的考核指标、权重、评分标准对被考核者进行考核，同时根据考核结果进行等级划分。

第一十五条汇总、审核、上报

各部门经理负责考核结果的汇总、审核并及时上报到公司人力资源部。

第一十六条人力资源部对考核结果进行检查和复审后，报董事会进行最后考核、审批。

由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并与其绩效面谈。

第一十七条如在考核周期内经营环境发生重大变化，董事会将根据情况进行绩效目标的调整。

第五节考核维度

第一十八条考核维度是对被考核者进行考核的不同角度和不同方面，主要包含任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度绩效、能力绩效等五个方面。

每一个考核维度都由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核维度和不同的考核指标。

（一）任务绩效（KPI）：

考核部门和员工工作任务完成的情况,主要分为部门任务绩效和员工任务绩效.部门任务绩效是由根据公司战略目标分解的关键任务和重要的部门职责两部分组成。

员工任务绩效是部门任务绩效的具体分解。

（二）周边绩效：

考核相关部门的合作配合情况，促进工作流程在部门间的顺利推进。

（三）管理绩效：

考核高层管理人员对下属部门管理的情况。

（四）态度绩效：

考核员工的工作态度和纪律的遵守情况。

（五）能力绩效:

考核中层管理人员的能力以及对本部门员工遵守纪律和制度的情况。

第六节考核指标与评分标准

第一十九条绩效指标由考核指标、否决指标两种指标构成：

1.考核指标：

该指标直接作为考核的依据，构成考核结果。

2.单项否决指标：

对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作未完成，则该考核周期内被考核者绩效成绩为零，取消考核当期的绩效工资或年度奖金。

第二十条各岗位考核指标与评分标准见《绩效计分卡》（附件一）。

第七节考核主体与考核权重

第二十一条根据华旭家具不同层级的人员，对应不同的考核主体，分为直接上级考核、同级人员考核。

第二十二条同级考核人员由被考核者直接上级根据工作关系确定，并报人力资源部审核后执行。

第二十三条权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度，具体权重可以根据工作重点来确定，不同的考核维度对应不同的权重，见表3—7—1、表3—7—2、表3—7—3。

表3—7—1董事会成员及营销总监考核维度、权重分配表

考核维度

考核主体

考核权重

绩效

任务绩效

直接上级

70%

管理绩效

分管部门

平均绩效得分

30%

表3—7—2中、高层管理人员考核维度、权重分配表

考核维度

考核主体

考核权重

绩效

任务绩效

直接上级

80%

周边绩效

同级岗位

10%

能力绩效

直接上级

10%

表3—7—3员工考核维度、权重分配表

考核维度

考核主体

考核权重

任务绩效

直接上级

80%

态度绩效

直接上级

20%

第二十四条考核成绩计算

高层绩效得分=任务绩效得分+分管部门平均绩效得分（分管部门任务绩效总得分/分管部门数量）

中层绩效得分＝部门任务绩效得分＋管理绩效得分＋周边绩效得分

员工绩效得分=部门经理绩效得分×20%+员工绩效考核得分×80%

中高层和员工的年度绩效得分将根据其各考核周期的成绩平均计算而成。

第八节绩效考核系数的确定

第二十五条考核等级的评价具体参见下表3－8－1

表3—8—1绩效考核评定等级与绩效考核系数对应表

评定等级

优

良

合格

待改进

不合格

（95以上）

（85-94）

（75-84）

（65-74）

65分以下

个人考核系数

1.2

1.0

0.8

0.6

0

第二十六条如人力资源部在考核监督时，发现某部门考核结果普遍偏高或普遍偏低，且与部门经理业绩不符，人力资源部有权责令该部门经理对该次考核进行强制分布。

具体限制比例见表3—8—2。

表3—8—2评定等级比例限制表

人员类别

等级比例限制

优

良

合格

待改进

不合格

员工

10%

50%

不限制

不限制

不限制

第九节考核结果运用

第二十七条绩效考核的结果将对被考核人员当期的绩效工资产生直接影响，且间接影响到下一年度工资起薪点和年终奖金额度。

从长远发展来看，将影响到员工的职位晋升和职业发展。

（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件，年度综合考核结果为“优”的员工，优先列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象；年度综合考核结果为“不合格”的员工，考虑其职位下降。

连续两个年度考核结果为“待改进”的员工，公司即可认定该员工无法胜任岗位工作，可以无条件予以降职或待岗。

（二）工资升降

年度综合考核结果为“优”者，其工资的起薪点在原基础上上浮%；连续两年综合考核结果为“合格”的员工，其工资的起薪点在原基础上下调%；对于年度综合考核结果为“待改进”的员工，其工资的起薪点在原基础上下调%。

（三）年终奖金分配

在年终奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。

年度综合考核结果为“不合格”的员工，取消年度奖金分配的资格。

（四）培训

针对考核成绩，提供不同的培训。

年度综合考核结果为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。

年度综合考核结果为“待改进”和“不合格”的员工，由人力资源部协同其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第四章绩效面谈

第二十八条绩效面谈准备

（一）直接上级要明确面谈需要达到的目标。

要肯定直接下级的成绩和优点，指出存在的缺点和不足。

制定出工作改进计划和下期工作要项和绩效标准。

（二）直接上级准备：

决定面谈时间、地点、资料、计划开场、谈话以及结束方式。

（三）下级准备：

收集考核相关资料，做好自我考核。

第二十九条面谈过程

（一）面谈形式：

直接上级引导直接下级讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论。

（二）面谈目标：

要避免没有目的漫谈，整个面谈以最终达成一致看法和提出下一周期绩效计划为目标。

（三）面谈要点：

主要谈工作业绩，与其他无关；要通过经验分享帮助员工寻求改进绩效的方法。

第三十条确定绩效改进计划

（一）确定考核结果：

双方就考核结果达成一致，并签字确认。

（二）提出改进计划：

就下属的工作弱项进行讨论，提出相应改进计划，并填写《绩效考核面谈表》（见附件二）

（三）改进计划：

通过具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。

改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特点。

第五章绩效申诉

第三十一条如被考核人对考核目标、过程或结果不满，与直接上级面谈后仍无法解决，均可以在绩效面谈后三日内填写《绩效考核申诉表》（见附件三），提出申诉。

第三十二条申诉受理机构

绩效考核委员会是员工考核申诉的最终机构。

人力资源部是其日常办事机构，申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。

第三十三条申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工的直接上级进行协调、沟通。

不能协调的，及时上报公司绩效考核委员会处理。

（三）申诉处理答复：

绩效考核委员会在接到人力资源部提交的处理意见后，应于一周内就申诉的内容组织审查，审批处理结果。

（四）处理结果应于三日内告知申诉人。

第六章附则

第三十四条有下列情况之一者不参加年度考核：

（一）全年病假累计超过3个月的。

（二）全年事假累计超过1个月的。

（三）虽然全年病假不到3个月、事假不到1个月，但病、事假累计超过3个月的。

（四）全年旷工时间累计超过3天的。

（五）被司法机关立案审查尚未结案的人员。

第三十五条人事变动与被考核者

（一）在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门时则考核原则上由新部门进行。

（二）如果调入新部门后，人事考核期不满半个月，则由原部门进行考核。

第三十六条考核表的保管

（一）考核表的保管由公司人力资源部负责。

（二）自考核表制成之日起，保存期为5年。

第三十七条考核表的查阅

（一）管理者在工作中涉及到员工人事问题，需要查阅有关考核表时，可以向保管者提出查阅要求，并按有关规定办理。

（二）考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第三十八条绩效管理制度及其调整方案由人力资源部拟定，经董事会审批执行。

第三十九条日常管理：

日常绩效管理由人力资源部负责。

第四十条本制度由公司人力资源部负责解释说明并监督执行。

第四十一条本制度从20XX年7月31日起开始实行。

附件一：

绩效计分卡

员工绩效计分卡（直接上级评价）

姓名：

部门：

岗位：

制定日期：

KPI（任务绩效80%）

指标权重

目标值

指标定义或描述

评价方式/公式

数据来源

实际完成

评分

态度（20%）

指标权重

100分

70分

50分

20分

评分

责任心

5%

认真履行岗位职责，愿意用高度热情去完成部门经理安排的工作，为了达到工作目标乐于付出额外努力，对工作精益求精

能够履行岗位职责，及时完成部门经理安排的工作，为了达到工作目标能够付出努力。

不能完全履行岗位职责,对部门经理安排的工作能拖拉就拖拉,工作上只是敷衍了事.

难以履行岗位职责,对于部门经理安排的工作总是不能完成,而且有很多的借口,工作极其不努力

团队合作

5%

善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围

能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成，使工作顺利开展

团队合作精神不强，协调不善，对工作有影响

不能与他人很好合作，独断专行

积极主动性

5%

长期坚持学习业务知识,能够为了企业发展主动承担自己职责范围之外的事情,工作中善于思考和钻研,并经常提出对部门管理和企业发展有益处的新思路和建议

主动学习业务知识,在部门经理的安排下可以承担自己职责范围之外的事情,工作中有时能够提出新的思路和建议

偶尔主动学习业务知识,对于职责之外的工作总是拖延,偶尔提出个别的新思路和建议

基本上不主动学习业务知识,对于职责之外的工作总是牢骚满腹,难以提出新思路和建议

纪律性

5%

能够长期严格要求自己遵守公司的各种工作规定与操作流程,从不迟到早退,有非常强的自觉性和纪律性；

能够遵守公司的各种工作规定和操作流程，有较强的自觉性和纪律性；

基本可以遵守公司的各种工作规定和操作流程，偶尔会出现迟到早退等现象，对自我要求不够严格；

无视公司的工作规定和操作流程，经常出现离岗、坐岗、睡岗、迟到早退等现象，自觉性和纪律性差.

考核计划确认

员工签名：

日期：

直接上级签名：

日期：

考核结果确认

考核总得分＝∑（评分*指标权重）

考核等级

员工签名：

日期：

直接上级签名：

日期：

中高层管理人员绩效计分卡（直接上级评价）

姓名：

部门：

岗位：

制定计划日期：

年月日

KPI（任务绩效80%）

指标权重

目标值

指标定义或描述

评价方式/公式

数据来源

实际完成

评分

绩效考核落实情况

20%

100%

严格按照要求填写绩效积分卡，做到权重合理、指标定义描述详细，评价方式酌情评分，数据来源由相应部门评分，要做到有事实依据，并说明做的好与不好的原因。

上述每一项不合格扣除3分，并退回重做。

总经理

维度

（10%）

指标

指标权重

100分

70分

50分

20分

评分

能力

绩效

（10%）

计划能力

2%

能够根据上级领导的工作安排，制定合理的工作计划、工作目标和实施策略，关注实施细节,统筹合理安排员工，情况出现变化时，能够及时调整计划,灵活应对

能够根据上级领导的工作安排，制定工作计划、工作目标，但缺少具体的实施策略，对实施细节关注程度不够,情况出现变化时，缺少灵活应对的措施

能够根据上级领导的工作安排，制定工作计划。

但是缺少具体的实施策略和实施细节,工作目标也不是很明晰，导致计划的可执行性比较弱

制定的工作计划缺少认真和系统的思考，没有制定清晰的工作目标和实施细节，计划基本上是流于形式

执行能力

2%

严格按照工作计划的约定和上级领导的要求，积极调配部门员工,克服出现的种种困难出色的完成工作目标,取得了很好的工作成果

虽然按照计划和领导的要求开展工作，但是在过程中缺少督导和管理，导致对工作成果失去控制,无法保障工作目标顺利的实现

工作进展落后于工作计划，对于出现的困难，并不是积极的想办法去解决而是把问题直接推给上级去处理，难以有效的推动工作

工作进展与计划的安排相差很多,对领导交待的工作能拖延就拖延，工作执行中出现的困难成为完不成工作的借口

发现/解决问题的能力

2%

尽管没有防患于未然，但是能够圆满的解决出现的问题,事后能对问题进行书面化的分析总结,并从制度和流程的完善上面提出根治问题的解决方案

能够积极主动处理出现的问题,并提出合理化的建议,通过自身努力把问题所能造成的影响最小化

没能及时发现工作中的问题，出现问题之后首先想到的是如何推卸责任，没有经过认真仔细的思考就提出建议

出现问题后,直接把问题转移给上层领导,推卸自己的责任，并且没有提出合理化建议，使得问题迟迟未能解决

学习能力

2%

能够遵守课堂纪律，对老师所讲内容认真思考,并把学到的知识和方法应用到工作当中,改进了工作方法，有效地提升了工作效率

按时参加公司组织的培训课程，能够认真听讲并遵守课堂纪律，对学习的内容进行深入的思考

对学习很淡漠,虽然能够按时参加培训,但是对老师所讲内容充耳不闻，提交的学习体会很肤浅

没有按时参加培训，在培训过程中也经常出现迟到早退等现象，不能遵守课堂纪律，在课堂上经常出现睡觉等现象

部门纪律

2%

能够督促员工遵守日常工作纪律,并通过培训让员工深刻理解公司的管理制度和流程,员工行为成为其他部门的榜样

部门员工基本上能够遵守日常工作纪律，在日常工作中员工也能够遵守各项制度和工作流程

基本能够规范下属行为，部门员工偶尔出现迟到早退和不遵守制度和流程的现象

部门员工经常出现离岗、坐岗、睡岗、迟到早退以及代替打卡的等现象，员工工作纪律极其松懈.

考核计划确认

员工签名：

日期：

上级签名：

日期：

考核结果确认

考核总得分＝∑（评分*指标权重）

考核等级

员工签名：

日期：

直接上级签名：

日期：

中高层管理人员绩效计分卡（同级评价）

姓名：

部门：

岗位：

制定计划日期：

年月日

周边绩效

（10%）

指标

权重

100分

70分

50分

20分

评分

主动性

2%

经常主动去其他部门询问是否有工作协作需要。

有时去其他部门询问是否有工作协作需要。

几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要。

从来不去其他部门询问是否有工作协作需要。

响应时间

2%

其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应。

其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应。

其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应。

其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应。

解决问题时间

2%

尽快协助，解决问题远低于预期时间。

尽快协助，解决问题在预期时间内。

尽快协助，解决问题超出预期时间。

对于需协助解决的问题根本不处理。

信息反馈及时

2%

协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员。

协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员。

协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员。

协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员。

服务质量

2%

其他部门对协助工作结果非常满意。

其他部门对协助工作结果比较满意。

其他部门对协助工作结果不太满意。

其他部门对协助工作结果很不满意。

考核得分=∑（评分*指标权重）

考核者签名：

日期：

绩效计分卡填写说明

1绩效计分卡中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。

在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。

2考核者在对被考核者评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。

3绩效计分卡考核结果汇总：

⏹中层管理人员和员工的绩效计分卡考核结果的汇总工作由其直接上级负责；

⏹高层管理人员绩效计分卡考核结果的汇总工作由人力资源部负责。

4考核等级划分如下：

评分结果与分数对照表

等级

优

良

合格

待改进

不合格

得分

100-95

85－94

75-84

65-74

65以下

中高层管理人员考核得分统计表

姓名：

岗位：

日期：

考核人

考核得分

直接上级

同级

（同级评定的算术平均值）

合计

考核等级

徐州华旭家具公司

季度/月度工作追踪卡

部门：

编制人：

制表日期：

年月日

序号

主要工作

目标分解

完成时间

实施策略或工作设想

工作分工

资源支持

备注

附件二：

绩效面谈表