沟通交流案例经理与下属.docx
《沟通交流案例经理与下属.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沟通交流案例经理与下属.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
沟通交流案例经理与下属
沟通交流案例：
经理与下属
案例涉及人员：
主管：
财务部陈经理
下属：
财务部员工小马和销售部员工小李
案例情景：
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”
“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：
1、谁犯了错误：
陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？
是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其他部门的费用？
消息传出去，部门的威信就会降低。
这是错误二。
以后陈经理主持会议时说：
“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以后我们将没有利润。
所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。
”
话是说得冠冕堂皇，但如果销售部那位不给面子就掺了，他可以这样反驳：
“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这么激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。
至于我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。
当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。
我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作为部门内部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。
”
销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的？
当然是小李告诉的喽。
老板要是仔细追查的话，陈经理死定了！
通报批评是免不了的，否则没办法摆平销售部经理。
陈经理就认倒霉吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢？
那这个事就不可以做吗？
实际工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默许的。
一般来说开明的老板会认为，只要是在预算内的钱，你能节省下来，就是你的本事。
再说招待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上还是为了工作，可见你的心里还是有公司的。
所以一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可以说，更不能让别的部门的人知道。
其实其他经理也都怎么做，心照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。
。
小马作为基层员工也太不给自己上司面子了，怎么可以当着“外人”，随便议论自己领导的不是呢？
尤其是“死对头”销售部的人？
这就把自己部门的形象降低了，别人会想：
“你在这个烂经理手下工作，可见也不是什么好鸟。
”小马也没任何好处，只是嘴皮子上快活了。
对于培训机会，我认为不是因为陈经理没有为小马争取，而是因为小马自己没有争取，经理每天的工作很多，你不强调培训机会的重要性，而是等待他作出争取的动作，他哪里有时间考虑这个问题？
对小马是大问题，可是或许在经理那里是小问题。
即使有时间考虑，你不争取，他会认为你对培训的需求不是很强烈，怎么会争取？
即使会争取，面对其他部门的竞争，没有你强烈的争取作为后盾，他怎么能坚持？
经理也是平凡人，他没有自己团队作为后盾，信心也会受到打击。
所以上次的培训机会不是因为陈经理，而是因为小马，而没有争取到，小马埋怨陈经理是错误的。
2、到底应该怎么做？
分析了上面两个人的错误以后，其实办法也出来了。
作为陈经理以前没有为手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。
面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢？
难道要“满腹委屈”地去上班吗？
这样不是解决问题的办法。
既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走进去边说边招手：
“小马，现在有空吗？
我有事情找你。
”
小李看到这样，就会知趣，为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，可能会说：
“小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打扰了。
”
于是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。
按照常理，这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，并且双方已经有很大的默契，电话上两分钟就说定了，不用去休息室找。
现在他们回到陈经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是可以说：
“最近工作怎么样？
有没有什么事需要我帮忙？
”
小马一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什么，所以会说的很圆滑。
“没有什么特别的，一切正常。
”
“哦。
过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。
”（其实陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太说不过去了。
陈经理也可以单独申请培训机会，要是老板不批准，辞职算了，没趣。
）
小马脸上顿时发出光来，抬头注视着陈经理的眼睛，急切地说：
“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。
这次有机会您一定要帮我们争取呀。
”
陈经理点点头，关注地看着小马说：
“上次的培训我还以为我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。
既然喜欢就要努力争取嘛。
不争取就得不到，我们公司就是这样的。
再说我每天的事情很多，可能照顾不了那么多，你们也多原谅。
下次培训我一定帮你争取。
”
小马感激地看着经理说：
“那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。
”
陈经理身体向后一靠，放松地说：
“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。
怎么样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。
”
小马感激地说：
“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。
”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：
“小马，等一下。
”小马回头说：
“还有什么事，经理。
”这时陈经理严肃地说：
“以后注意点，别让其它部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。
”
这样处理下来，关于上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门内部的小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢？
案例涉及人员：
主管：
营销部主管马林
下属：
营销员小刘
案例情景：
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗？
”
“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。
”
“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？
你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？
”
“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！
”
“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。
”
“关心？
”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！
”
案例分析：
1、谁的错误？
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
对于低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。
其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？
所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。
连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其他同事相处？
一定在这家公司得不到重用。
另外有些话也不要说破：
“你是对我不放心才对吧！
”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？
如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。
如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。
所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。
2、上司的做法：
从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。
当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。
如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。
在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。
然后找老王，协助解决小刘的问题。
一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。
在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。
“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。
”小刘说。
“哦，怎么会呢？
你们相处没有多长时间。
”老王笑眯眯地看着小刘。
小刘挠挠头说：
“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。
”
“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。
我觉得没有必要，工作就
升级会员 