组织变革案例走向水样组织.docx

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组织变革案例走向水样组织

组织变革案例：

走向“水样组织”

 组织变革案例：

走向“水样组织”

我作为一个中国球迷，最伤心的就是中国足球的比赛，从行为到结果！

作为一个组织行为研究的爱好者，我甚至怀疑中国人的团队能力。

但没有人愿意服输的！

一个行云流水配合的足球队，一个好的团队就是陈老师所提出来的没有结构的水样组织，现在被理论描述出来的“团队”。

团队没有结构，典型的就是体育运动队。

例如上面提到的足球队，队长是领导人，还是教练是领导人，还是守门员是领导人，还是前卫是领导人？

谁都是，又谁都不是。

在球往前攻的时候，前半场的前锋就是领导人，他决定怎么踢；球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪儿；一旦进入比赛场地，就是队长在组织全场，中场协调；一旦离开球场，就是教练说了算。

这就是标准的团队，没有结构。

《因改变而拥有未来》是我在2013年底新希望六和年度总经理大会上所做报告的题目。

我认为，改变是美好的，改变是必须的，有改变之心，就有改变之行。

我的研究发现，那些不断自我改变、具有组织活力的企业才可能持续领先；保持组织活力有四个关键因素；最具活力的企业正在往“水样组织”进化。

当教授舒舒服服，保持着教授把一个企业带到行业第一的记录。

我回到新希望六和，有很多的未知，它这么大，它遇到挑战，我凭什么那么自信，做了就一定会成功？

但是我还是愿意打破稳态的生活，进入一个未知的领域。

我非常佩服体育精神。

我认为人类精神当中至高的是体育精神。

我理解的体育精神就是永远不满足现状，突破极限，承受失败。

体育比赛可以说是伟大的“发明”，因为每个记录必将被打破，每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。

就像刘翔，他不可能永远保持百米跨栏记录。

我们现在更应该热捧他，因为他坦然地、高兴地接受失败，不断战胜自己。

可惜很多人不是，他当冠军的时候对他好，他接受身体现实放弃比赛，就有人对他不好，这说明我们不具备体育精神。

其实人类的进步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。

组织文化能不能包容变革

变革必然涉及失败，或者一定出现很多问题，愿不愿意包容很重要。

从操作层面讲，推进变革是比较容易的。

你只要不断表扬变就行了，至于有没有完美的结果，不要过度追求。

就像改革开放，四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。

但是我们包容了另外三个特区，因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。

当时这四个特区确实变了，就应该被肯定。

所以包容变革的文化很简单，就是不断奖励和肯定那个做变化的；如果要等到做出结果才肯定，就没有包容了。

够不够坚持

有变革就会有阻力，因为变革都会涉及利益调整。

伤了别人的利益，你怎么能让他认同呢？

所以阻力会有，有一些是消除不了的，你不让变革阻力变成主流就行。

要进行变革，还会有当期利益损失。

所以坚持、韧性就很重要。

至于如何坚持，依各人性格而异。

有的老板武断，反正就是要变，十套马车也拉不回去。

有些人有很强的说服力，一直说到你服为止。

我更多是用沟通的方式，用成功样板的力量。

走向水样组织

如果企业要基业长青，持续保持有活力的状态，组织形态将会走向何方呢？

在未来，一个有活力的组织的理想状态，我将之称为“水样组织”——像水一样的组织。

水很纯净，不管有什么污染，都可以滤掉，很柔，具有无限多的可能，放在圆的器皿里就是圆的，方的器皿里就是方的，没有结构，怎样变化都可以；但是它又能够克服所有困难，滴穿顽石，磨圆棱角，包容一切。

这种特征表现在一个组织里，就是每个人习惯协同，像水一样变换——在这件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另外一个人；在另一件事情中，你最重要，别人要服从你。

当然这样理想的大型组织还没有出现，但这个方向很清晰。

未来企业有组织无结构

现在的企业组织都有层级有结构。

这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。

比如说你有10个亿，你决定用这10个亿来推动公司开拓10个产业，你就把组织设计成10个产业部门，1个部门1个亿，完成了分配。

通过结构来分配，好处是有分工和效率；坏处是一旦有了结构，就会有路径依赖，有既得利益群体，甚至有腐败。

结构经常被打破的话，腐败就可能减少。

当组织要进行变革的时候，因为要保护既得利益，既得利益者就会变成阻力。

但是，当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量，而在于技术的瞬息万变。

以前，一个新技术转化为新产品要几年，现在的转化可以以秒为单位：

昨天你可能还在思考的问题，今天就产品化了。

企业原来是有结构的，结构都是相对稳定的，稳定的结构无法匹配上快速的变化，无法匹配上极不稳定的外部变化。

所以结构就会伤害你的新决定，伤害你面对变化的能力。

结构和变化就形成悖论。

稳定和不稳定形成矛盾。

适者生存，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是没有结构的。

没有结构的组织，现在被理论描述出来的是“团队”。

团队没有结构，典型的就是体育运动队。

例如足球队，队长是领导人，还是教练是领导人，还是守门员是领导人，还是前卫是领导人？

谁都是，又谁都不是。

在球往前攻的时候，前半场的前锋就是领导人，他决定怎么踢；球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪儿；一旦进入比赛场地，就是队长在组织全场，中场协调；一旦离开球场，就是教练说了算。

这就是标准的团队，没有结构。

在我的认知里，最接近这种组织理想状态的国内企业是华为。

其实华为最成功的就是组织能力。

华为一直在打破组织惯性，现在连一个固定的总裁都没有，只有轮值CEO，华为怕大家固化僵化，所以把传统管理岗位都打破了。

相信组织的力量

标准团队通常12个人左右，规模很小。

大规模组织要像团队一样灵活多变很难，但相信也可以做到没有结构。

我理解的组织，不是用来掌控或者管理人的。

一个好的组织提供人发展和创造价值的可能，让不能胜任的人胜任，组织本身是一个平台。

组织可以集几万人、几十万人、几百万人的力量于一体。

组织也可以带动几万人、几十万人、几百万人如一人。

所以组织的力量可以非常强大。

中国企业比较相信领导人，不太相信组织。

优秀的企业都是不再相信领导，转而相信组织，所以企业能量无限大。

因为领导人成功二十年之后会有很大局限性。

这是为什么在组织结构设计中一定要有轮岗；国家领导人做两届必须离开——继续做下去，就是障碍。

华为任正非不是这样，他真的做到他本人不重要，只是承担一个角色，组织绝对最重要。

在华为高管团队开会的时候，任何人都可以向任正非开炮，他很谦虚地接受。

新希望六和也在往这个方向推：

谁负责，谁权大，而不是因为你是总裁或者副总裁；然后协同最重要，不是命令最重要。

难点在于人性

“水样组织”的成熟形态还没有真正产生。

我认为主要的原因在于人性，人要完全把“自己”打掉，才能有一个像水一样的组织——开放合作的组织，所以很难。

比较贴近水样组织形态的是3M。

3M开发了60，000多种高品质产品，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关可以激发创意的事情，一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与，任务无限期；自愿加入。

如果失败，没有任何惩罚，如果成功，会立即获得很大奖励。

在华为，员工的级别序列划分从0级到26级，入职就是0级，再往上升。

华为人骄傲的不是当总裁或副总裁，骄傲的是我是19级员工，或者我是20级员工。

所以华为人可以轮岗，他的收入跟他的岗位不相关，只跟他的责任相关。

华为巧妙地用职级替代了结构，已经有些像水样组织了。

GE的杰克•韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。

只要这一件事你能干，就交给你，即使在管理权限上你本来不管这事。

韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。

他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。

改变从高管团队开始

往水样组织的方向走，要从管理团队开始。

核心管理团队首先变成真正的团队，有角色不要有结构，高管团队先实现决策多元，在A的问题上你得听我的，在B的问题上我听你的。

把高管团队往“水样组织”方向推进了，才有机会往下推，达到组织整体的理想状态。

华为高管团队成员为责任而组成，因需要而变动。

高管团队成员责任感越强，向更有活力和生命力的“水样组织”变化的可能性就更大。

因为有足够的责任感，一个普通人都能够超越自己、创造奇迹。

更重要的是，责任感存在于人类天性之中，甚至连动物都有责任感，这是生命的内在要素，只要把责任感激发出来，“水样组织”的到来就在不远处。

练习：

已阅：

邓龙（201506010329）

⒈什么是组织活力，为什么组织活力的力量那么强大？

组织活力是企业保持领先的核心条件之一，是做好组织激活的保证。

与组织变革密切相关，后期可推动全面变革。

为保证企业与组织能力同时跟上变化，组织能力和战略匹配，战略才能实现。

可让组织内部的人保持激情，实现高效运作。

是组织维度的一大进步。

⒉保持活力的四大关键因素是什么，请说明。

危机感。

危机意识可消磨企业的骄傲，获得更好的成长。

组织打破平衡。

弹性的组织更易顺应时代发展，探索未知的世界。

包容变革。

变革容易，包容不易，能包容的企业更能完整可持续。

坚持。

坚持因人而异，变革需要时间，事物的发展的结果离不开持续性。

⒊什么是水样组织，为什么说未来企业有组织无结构？

水样组织是一个有活力的组织的理想状态。

表现在一个组织里，就是每个人习惯协同，像水一样变换——在这件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另外一个人；在另一件事情中，你最重要，别人要服从你。

适应环境变化需要。

成功的企业打破了组织的惯性，实现强大的组织能力。

标准的团队，如运动队的团结，就是典型的有组织无结构。

技术的进步，产品化速度快，当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量。