项目经营绩效管理办法.docx
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项目经营绩效管理办法
置业发展有限公司企业标准
项目经营绩效考核管理办法
（试行）
2018-12-01发布2018-12-01实施
置业发展有限公司发布
前言
本办法与《项目计划管理办法》及《项目开发关键节点管控标准》，共同构成对项目经营绩效的管控体系。
本办法旨在强化项目开发的过程管理，激励各关键节点及相关工作成果的把控和验收，加强对项目进度、品质、成本等基本工作面把控，最终实现项目利润、周期、品质等各项目标；提升项目团队对关键节点工作的把控意识和执行能力，确保项目顺利推进；统一形成公司对各项目团队运营结果的考核标准。
本办法为首次发布，公司行政中心将根据试行情况进行调整；本办法未尽事项，参见相关办法、细则、指引和通知。
本办法由行政中心起草并归口管理，起草人公司副总经理。
项目经营绩效考核管理办法
1范围
本办法适用置业发展有限公司（以下简称“公司”）本部、控股子公司（包括区域公司、平台公司及下属项目公司）；非控股公司经董事会批准后可参照执行。
2职责
2.1发展公司行政中心是项目经营绩效考核与奖励分配方案拟订的主责单位，负责组织拟订、发布项目经营考核与奖励分配的各类标准，组织、实施对项目管理团队经营绩效考核及奖励的具体工作。
2.2发展公司产品中心、营销中心、行政中心、资金中心等分别负责本系统职权管控范围内项目相关经营绩效考核指标之考核细则的制定并实施，跟踪、监督本系统职权管控范围内的项目管理工作、计划执行情况，参与对项目管理团队经营绩效的具体考核工作，并负责审核相应考核资料。
2.3区域公司（如有）负责所辖项目公司计划执行情况的跟踪、监督，参与对项目管理团队经营绩效的考核工作，负责各项绩效考核资料的收集、汇总、提报，并提供考核建议和意见。
2.4各项目负责根据本标准及《项目计划管理规定》等相关制度的要求完成项目经营绩效考核指标完成情况及经营绩效奖励方案的梳理、呈报审批工作。
2.5本标准未尽事宜，以及针对项目开发中的新情况、新问题，由发展公司根据项目的具体问题启动本标准的完善或创新机制予以解决。
2.6凡关于本标准条文本身需要进一步明确界限或作补充规定的，以及本标准在具体项目应用中的问题，均由发展公司负责解释。
3考核原则和周期
3.1考核原则
a）体现以品质保证、品牌维护、履约能力为导向原则；
b）体现责、权、利的平衡与对等，经营业绩与奖励激励对等原则；
c）坚持奖励与项目效益挂钩原则，统筹兼顾公司低效益项目的团队奖励原则；
d）坚持过程考核与结果考核相结合原则；
e）坚持经营绩效奖励在项目实现利润时逐年“即时兑现”原则。
3.2考核周期
项目经营绩效考核分为项目年度经营绩效考核、项目总体经营绩效考核：
a）项目年度经营绩效考核：
于每年1月份组织完成项目上年度经营绩效考核；
b）项目总体经营绩效考核：
项目开发任务结束后（自有股权投资项目指全部竣工交付；受托管理项目指委托开发管理合同约定的销售目标和竣工交付目标均完成）1个月内组织完成项目总体经营绩效考核。
4项目经营指标确定
4.1项目总体经营指标、年度经营管理指标，根据发展公司对项目公司申报的《项目年度经营计划》及项目总体经营指标的批复来确定。
4.2项目公司须与发展公司签订《项目总体经营目标责任书》、《项目年度经营管理责任书》，作为项目总体/年度经营绩效考核的重要依据。
4.3发展公司根据项目推进情况和市场变化的实际情况，结合考虑公司发展战略方针和公司稳健运营的需要，其中自有股权投资项目中的参股项目在与合作方商得一致意见、受托管理项目在与委托方商得一致意见的情况下，可以调整项目总体经营指标，但原则上年度经营管理指标在年初经充分沟通及讨论原则下不得进行调整。
5项目考核指标及评分原则
5.1项目年度考核指标及评分原则
5.1.1考核指标
5.1.1.1自有股权投资项目
a）主指标：
（1）项目开发进度指标；
（2）质量指标（含毛胚一次性交房成功率目标，精装修一次性交房成功率目标）；
（3）成本管理指标（含预算管理指标）；
（4）财务指标（含项目利润目标、销售额及回笼目标、融资目标）。
b）辅助指标：
（1）品牌建设；
（2）本体建设；
（3）安全文明生产；
（4）合作方评价（仅适用于参股项目）。
5.1.1.2受托管理项目
a）主指标：
（1）项目开发进度指标；
（2）质量指标（含毛胚一次性交房成功率目标，精装修一次性交房成功率目标）；
（3）成本管理指标（含预算管理目标）；
（4）财务指标（含项目利润目标、销售额及回笼目标、代建管理费及经营业绩奖励等收入目标）。
b）辅助指标：
（1）品牌建设；
（2）本体建设；
（3）安全文明生产；
（4）委托方评价。
5.1.2评分原则
表1项目年度经营绩效考核评分原则
（分值分配按项目性质或有不同，建议在本制度内设定分值范围，以及最高最低值约定）
考核要素
考核指标
评分原则
权重分
考核部门
主
指
标
进度目标
18项
考核
节点
a）各关键节点按照《项目开发关键节点管控标准》；其中6项关键节点：
1取得施工许可证；2施工、监理单位进场，进行桩基础施工:
3：
样板区/样板房/会所/销售中心开放；4取得预售许可证；5;正式对外开盘销售;6；交房为核心节点成果，其考核权重占当期关键节点考核权重的50%；
b）非核心考核节点1：
取得政府规划方案批复；2：
编制、上报项目整体开发计划；3：
取得政府初步方案批复；4：
取得建设规划许可证；5：
完成并提交工程目标成本预算报告；6：
工程达到±0.000；7：
主体工程全部结顶；8：
编制完成目标利润预算；9：
月度销售计划完成情况；10：
取得竣工备案表
c）当期该项总分=∑当期核心节点成果得分/∑当期核心节点成果计分项数×50%+∑当期其他节点成果得分/∑当期其他节点成果计分项数×50%；
d）“正式向业主交房，提交照片”作为否决项，任何一期滞后，则该期相关节点考核均为0分。
根据各项目考核侧重点确定
产品中心
质量目标
工程管理
工程质量
a）项目工程管理及质量情况，经评估达到集团标准良好及以上得满分（如果系受托管理项目，则必须达到委托方合同约定之最低目标）；
b）达到集团内部合格标准为（受托项目达到委托方合同约定之最低目标）为及格，得5分；
c）达不到集团内部合格标准（受托项目达不到委托方合同约定之最低目标）为不及格，得0分。
产品中心
成本目标
工程成本目标
a）动态工程成本控制在目标以内，得满分；
b）动态工程成本超出目标，每超过1%扣3分。
c）动态工程成本超过目标10%（含）以上，或动态工程成本超出委托开发管理合同约定（含），两者以低的为准，得0分。
产品中心
营销费用
管理费用
a）按两项费用总额计算，低于预算指标，得满分；
b）高于预算指标20%（含）以内，每超过1%扣0.5分；
c）高于预算指标20%以上，得0分。
行政中心
营销中心
财务目标
合同销售额
a）完成本年度销售额计划，得满分；
b）未完成本年度销售额计划，按实现比例相应得分；
c）销售额低于计划的60%，得0分。
营销中心
资金回笼
a）按计划的回笼率实现销售资金回笼，得满分；
b）未实现计划的资金回笼率，按回笼率的实现比例相应得分；
c）回笼率低于计划回笼率的60%，得0分。
项目利润及投融资
根据项目开发资金的需要，及时完成项目开发贷款及按揭银行放款等工作，不能按时完成的，每延误一天扣1分，每提前一天完成的，加1分。
贷款额度或按揭放款完成率未达到100%的，按时间、金额、利率比例进行扣分，完成率低于80%的，本项不计分。
注：
本项仅适用于自有股权投资项目；经公司认定的因税务筹划、产品定位调整等因素造成的成本上升不纳入考核。
资金中心
代建费
收取
根据代建管理费实际收取额与按项目节点进度计算应收取额的比率同比例计算得分。
注：
本项仅适用于受托管理项目。
辅助指标
品牌
建设
品牌管理
a）做好“”品牌落地，维护品牌的公共关系，奠定在所在地区域内地产界的口碑及领先地位，每在项目所在地各类媒体出现负面新闻又不及时处理消除影响的，扣1万元一次。
b）在项目开发周期内自行拓展项目1个以上，未完成项目拓展将予以适当处罚。
超过二个（不含）的每个项目奖励10-50万元。
_
营销中心
安全文明生产
安全管理
文明施工
a）参照《项目安全生产经营责任书》的规定，对年度经营绩效考核结果进行修正，但加分或扣分值总额以5分为限。
安全生产和文明施工完全达标或获得当地政府奖项的（且受托项目达到合同约定最高奖励等级的），得满分；
b）未完全达标但评定为良好的（或只达到受托项目合同约定最低等级的），得1-4分（）；
c）评定为不及格或待改进的（或达不到受托合同约定最低等级的），根据实际情况扣除1-5分。
_
产品中心
本体
建设
人员输出
职务行为廉洁准则
a）：
项目周期内向发展内部输出部门负责人及以上管理人员5人以上。
达到约定目标的奖励20万元，达不到按约定人数比例扣减奖励额。
b）：
项目公司违反职务行为廉洁准则，每发生一起事件即扣除奖励20万元，上不封顶（并依公司制度给予当事责任人人事处罚，直至开除）。
_
行政中心
合作方评价
合作方
满意度
项目全部合作方对项目管理团队进行评价，评价为“非常满意”奖励20万元，“不满意”扣50万元。
注：
本项仅适用于自有股权投资项目中的参股项目。
_
行政中心
委托方评价
委托方
满意度
委托方对委派的项目管理团队进行评价，评价为“非常满意”奖励20万元，“不满意”扣50万元。
注：
本项仅适用于受托管理项目。
_
行政中心
注：
1、各考核指标的考核细则由相应考核部门另行制订。
2、项目年度经营指标如有调整并获公司批准，涉及调整的指标项及关键节点按原权重的80%考核。
5.2项目总体考核指标及评分原则
5.2.1考核指标
5.2.1.1自有股权投资项目
a）主指标：
（1）项目开发进度指标；
（2）质量指标（含毛胚一次性交房成功率目标，精装修一次性交房成功率目标）；
（3）成本管理指标（含预算管理指标）；
（4）财务指标（含项目利润目标、销售额及回笼目标、融资目标）。
b）辅助指标：
（1）品牌建设；
（2）本体建设；
（3）安全文明生产；
（4）合作方评价（仅适用于参股项目）。
5.2.1.2受托管理项目
a）主指标：
（1）项目开发进度指标；
（2）质量指标（含毛胚一次性交房成功率目标，精装修一次性交房成功率目标）；
（3）成本管理指标（含预算管理目标）；
（4）财务指标（含项目利润目标、销售额及回笼目标、代建管理费及经营业绩奖励等收入目标）。
b）辅助指标：
（1）品牌建设；
（2）本体建设；
（3）安全文明生产；
（4）委托方评价。
5.2.2评价原则
表2项目总体经营绩效考核评分原则
考核要素
考核指标
评分原则
权重分
考核部门
主
指
标
进度目标
18项
考核
节点
a）各关键节点按照《项目开发关键节点管控标准》；其中6项关键节点：
1取得施工许可证；2施工、监理单位进场，进行桩基础施工:
3：
样板区/样板房/会所/销售中心开放；4取得预售许可证；5;正式对外开盘销售;6；交房为核心节点成果，其考核权重占当期关键节点考核权重的50%；
b）非核心考核节点1：
取得政府规划方案批复；2：
编制、上报项目整体开发计划；3：
取得政府初步方案批复；4：
取得建设规划许可证；5：
完成并提交工程目标成本预算报告；6：
工程达到±0.000；7：
主体工程全部结顶；8：
编制完成目标利润预算；9：
月度销售计划完成情况；10：
取得竣工备案表。
c）“正式向业主交房，提交照片”作为否决项，任何一期滞后，则该期相关节点考核均为0分。
根据各项目考核侧重点进行填写
产品中心
质量目标
工程管理
工程质量
d）项目工程管理及质量情况，经评估达到集团标准良好及以上得满分（如果系受托管理项目，则必须达到委托方合同约定之最低目标）；
e）达到集团内部合格标准为（受托项目达到委托方合同约定之最低目标）为及格，得5分；
f）达不到集团内部合格标准（受托项目达不到委托方合同约定之最低目标）为不及格，得0分。
产品中心
成本目标
项目总成本
完成总成本可售面积计单方造价指标的得10分。
每超支1%扣2分，单方造价超过控制目标的3%时，该项目不得分。
满足约定品质标准，且成本控制在既定目标之内的，并成为发展内部成本示范基地的，奖励5-50万元。
工程成本超出目标成本，按超出部分的20%扣减奖励。
产品中心
管理费用
完成管理费用目标值得5分。
每超支10万元扣1分，扣分不超过5分。
行政中心
营销中心
营销费用
完成营业费用目标值得5分。
每超支10万元扣1分，扣分不超过5分。
财务目标
合同销售额
a）完成总体销售额计划，得满分；
b）未完成销售额计划，按实现比例相应得分；
c）销售额低于计划的60%，得0分。
营销中心
资金回笼
a）按计划的回笼率实现销售资金回笼，得满分；
b）未实现计划的资金回笼率，按回笼率的实现比例相应得分；
c）回笼率低于计划回笼率的60%，得0分。
项目利润及投融资
根据项目开发资金的需要，及时完成项目开发贷款及按揭银行放款等工作，不能按时完成的，每延误一天扣1分，每提前一天完成的，加1分。
贷款额度或按揭放款完成率未达到100%的，按时间、金额、利率比例进行扣分，完成率低于80%的，本项不计分。
注：
本项仅适用于自有股权投资项目；经公司认定的因税务筹划、产品定位调整等因素造成的成本上升不纳入考核。
资金中心
代建费
收取
低于确保目标60％的，该项目不得分；达到确保目标的60（含）～90％部分按比例扣分；95（含）%以上按比例加分。
注：
本项仅适用于受托管理项目。
辅助指标
品牌
建设
品牌管理
c）做好“”品牌落地，维护品牌的公共关系，奠定在所在地区域内地产界的口碑及领先地位，每在项目所在地各类媒体出现负面新闻又不及时处理消除影响的，扣1万元一次。
d）在项目开发周期内自行拓展项目1个以上，未完成项目拓展将予以适当处罚。
_
营销中心
安全文明生产
安全管理
文明施工
d）参照《项目安全生产经营责任书》的规定，对年度经营绩效考核结果进行修正，但加分或扣分值总额以5分为限。
安全生产和文明施工完全达标或获得当地政府奖项的（且受托项目达到合同约定最高奖励等级的），得满分；
e）未完全达标但评定为良好的（或只达到受托项目合同约定最低等级的），得1-4分（）；
f）评定为不及格或待改进的（或达不到受托合同约定最低等级的），根据实际情况扣除1-5分。
_
产品中心
本体
建设
人员输出
职务行为廉洁准则
a）：
项目周期内向发展内部输出部门负责人及以上管理人员5人以上。
达到约定目标的奖励20万元，达不到按约定人数比例扣减奖励额。
b）：
项目公司违反职务行为廉洁准则，每发生一起事件即扣除奖励20万元，上不封顶（并依公司制度给予当事责任人人事处罚，直至开除）。
_
行政中心
合作方评价
合作方
满意度
项目全部合作方对项目管理团队进行评价，评价为“非常满意”奖励20万元，“不满意”扣50万元。
注：
本项仅适用于自有股权投资项目中的参股项目。
_
行政中心
委托方评价
委托方
满意度
委托方对委派的项目管理团队进行评价，评价为“非常满意”奖励20万元，“不满意”扣50万元。
注：
本项仅适用于受托管理项目。
_
行政中心
注：
1、各考核指标的考核细则由相应考核部门另行制订。
2、项目总体经营指标如有调整并获公司批准，涉及调整的指标项及关键节点按原权重的80%考核。
5.3当项目开发中出现重大的损害项目品质、损害公司品牌、重大安全责任事故（非责任事故除外）、违反职务行为廉洁准则的事件，并查实项目经营管理团队负有过错责任（包括主观故意和过失，但不能预见、不能避免并且不能克服的客观情况即不可抗力除外）的，发展公司除有权酌定扣减项目团队相应奖励外，并根据发展公司制度规定对当事责任人给予降薪降级、直至开除处分。
5.4权重调整
5.4.1因项目特殊情况或开发阶段不同，项目年度或总体考核指标如有缺项，属主指标的则该项指标权重按其它指标的权重分值比例分配给其它主指标，属辅助指标的则取消该辅助指标考核。
5.4.2根据项目的性质、开发难度、各项考核指标实现的难易程度等特殊情况，经项目公司提议，发展公司可以根据本标准的制定精神，结合本标准中的考核原则、评分原则等固有原则，对具体个案项目的各项考核指标的权重分值作出科学、合理、适度的修正。
6考核程序
6.1项目年度经营绩效考核
6.1.1项目团队应于每年底编制完成《项目年度经营报告》，对项目经营指标完成情况、运营管理情况进行全面分析、总结，并上报发展公司行政中心（如有区域公司，经区域公司审核后报发展公司行政中心）。
6.1.2发展公司行政中心、产品中心、营销中心、资金中心等应于每年12月上旬完成项目公司本系统管控工作执行情况（含相应年度绩效考核指标完成情况）的检查、汇总、评价，并收集相关证明资料。
6.1.3发展公司行政中心应于每年1月份组织相关中心开展对项目公司上一年度的经营绩效考核工作，并提交初步考核结果。
6.1.4发展公司召开专题会议，对各项目公司年度考核结果进行审核、修正，并完成最终审批。
6.2项目总体经营绩效考核
6.2.1项目管理团队应于项目总体或分期完成建设管理任务后编制完成《项目总体或分期经营报告》，对项目总体经营指标完成情况、运营管理总体情况进行全面分析、总结，并上报发展公司行政中心（如有区域公司，经区域公司审核后报发展公司行政中心）。
6.2.2发展公司行政中心应在收到项目公司提交的《项目总体或分期经营报告》后1个月内组织产品中心、营销中心、资金中心等收集项目经营相关数据，核查项目经营业绩，自有股权投资项目中的参股项目听取合作方的评价意见、受托管理项目听取委托方的评价意见，与项目管理团队沟通听取意见，提交对项目管理团队经营业绩的初步考核结果。
6.2.3发展公司召开专题会议，对各项目公司年度考核结果进行审核、修正，并完成最终审批。
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