中国矿业大学人力资源管理系暑期实习报告维维集团.docx

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中国矿业大学人力资源管理系暑期实习报告维维集团

中国矿业大学管理学院

2010级人力资源管理专业暑期实习报告

报告题目：

销售人员激励研究

实习单位：

维维集团

实习学生姓名:

XXXXXXXXXXX

中国矿业大学管理学院人力系

1介绍

1.1实习目的

遵循中国矿业大学人力资源管理专业人才培养逻辑线路：

基础知识扎实——职业素养成熟——专业技能深厚——综合技能出色——实践创新特色显著——职业适应与职业发展全面促进，理论联系实际，系统培养专业学生人力资源管理专业技能，通过对实习单位的全面调研，深入了解现实组织人力资源管理各环节的工作任务、流程、各类人力资源管理技术方案的形成与制定、政策制度实施与反馈、现实组织人力资源管理工作显现的问题、面临的困境与挑战、组织典型业务过程人员工作等情况，在此基础上，开发设计人力资源管理指数，以实习单位为背景进行评价。

1.2实习步骤

第一阶段（7月8日至7月14日）：

人力资源管理系进行暑期实习说明，根据实习要求，寻找接受单位，准备暑期实习。

第二阶段（7月14日至7月15日）：

面试、签订实习合同、接受实习单位的培训。

第三阶段（7月16至8月25日）：

进入实习单位进行实习。

第四阶段（8月26日至9月1日）：

总结、评价实习，完成实习相关材料的撰写。

1.3实习企业介绍

维维食品饮料股份有限公司，原名徐州维维食品饮料股份有限公司，前身系徐州维维食品饮料有限公司。

公司于1999年7月18日经中华人民共和国对外贸易经济合作部以（1999）外经贸资二函字第409号文批准由徐州维维食品饮料有限公司改制而成。

1.3.1维维集团的主营业务

维维集团注册资本为人民币16.72亿元，经过十多年创业，现已发展成为总资产47亿元的跨行业、跨地区的大型企业集团，产业涉足食品、医药、物流、国际贸易、化工、矿业、农业资源、畜牧业、房地产等。

2006年实现销售收入98亿元，利税8.5亿元。

是中国最大的豆奶企业，中国10家最大食品制造企业。

2005年维维入选中国500家最具价值品牌，2006年维维集团入选全球华人企业500强。

经公司登记机关核准,公司经营范围为:

许可经营项目:

饮料（蛋白饮料类、固体饮料类、其他饮料类）,方便食品（其他方便食品）、糕点（烘烤类糕点）、饼干生产,预包装食品、乳制品的批发及进出口业务,食品用塑料包装容器工具等制品（以行政部门核定为准）的生产、瓶（桶）装饮用水类、茶饮料类、果汁及蔬菜汁的生产,仓储运输。

一般经营项目:

食品、饮料的研究、开发,谷物及薯类、包装材料的批发及进出口业务。

根据维维集团2012年的财务报表，各个产业占维维集团主营业务收入的占比如下：

1.3.2维维集团的股权、股份结构

2000年5月24日，经中国证券监督管理委员会以证监发行字[2000]63号文批准，本公司向社会公众公开发行每股为人民币1.00元的境内上市内资股（A股）股票1亿股，其中向社会公众发行的5,000万股于2000年6月30日上市交易，其余向战略投资者发行的5,000万股分别于2001年1月4日、2001年3月30日上市交易。

2005年8月19日止，大冢（中国）投资有限公司受让公司股东维维集团股份有限公司持有的公司股份，从而成为持有公司4.81％股份的新股东。

2008年5月20日止，公司完成非公开增发普通股1亿股，发行完成后公司股本增至人民币7.6亿元。

2008年10月28日至2009年3月16日期间，维维集团股份有限公司（下称：

维维集团）通过上海证券交易所证券交易系统累计增持公司股份6,156,701股，占公司总股份的0.81%，本次增持发生前，维维集团持有公司股份合计237,386,783股，占公司总股本的31.24%；本次增持发生后，维维集团持有公司股份合计243,543,484股，占公司总股本的32.05%。

根据公司2008年度股东大会决议，公司按每10股转增12股的比例，用资本公积向全体股东转增股份总额9.12亿股，每股面值1元，计增加股本人民币9.12亿元。

该转增于2009年5月12日完成，增加的股本已由立信会计师事务所有限公司验证，并出具信会师报字（2009）11582号验资报告。

资本公积转增股本后，维维集团持有公司股份合计535,795,665股，占公司总股本的32.05%。

2011年5月22日维维集团股份有限公司和大冢（中国）投资有限公司持有的公司股份全部解禁上市流通。

截至2011年12月31日止，股本总数为16.72亿股，均为无限售流通股。

维维股份的前10大股东持股及占比如下：

表1.1股份成分

机构或基金名称

持有数量（万股）

占比%

维维集团股份有限公司

53289

31.87%

GIANTHARVESTLIMITED

31680

18.95%

大冢（中国）投资有限公司

10473

6.26%

中海信托股份有限公司

560

0.33%

中国农业银行股份有限公司

265

0.16%

丁言堃

220

0.13%

中国工商银行股份有限公司

187

0.11%

北京维泊恒宁投资咨询公司

164

31.87%

1.3.3维维集团的人力资源管理现状

维维集团的企业组织形式采用有限公司构架,设总经理负责企业的日 常工作,总经理、副总经理及技术总监分别负责生产、经营、技术、后勤等工作。

根据公司的战略制定人力原规划，是集团的人力资源能够满足企业各部门的发展需要

维维食品饮料公司的组织架构图如下：

维维集团的招聘主要方式有：

网络、报纸、招聘会、人力市场、专场招聘会等等，同时公司内招与外招统筹，招聘渠道丰富。

应召人员要经过简历筛选、部门面试、人员素质测试、主管面试、资格审核、岗前培训等流程，成功录用的人员根据所签劳动合同，一般有3至6个月不等的试用期，试用期不合格直接被辞退，公司的选拔机制和选拔方式是比较合理、科学公平公正的。

新招聘的管理人员、技术人员及工人的素质均需进一步提高,才能适应集团的需要。

项目所需的技术人员和管理人员原则上在维维企业范围内调剂解决。

操作工公开招聘,所招工人必须具有高中毕业的文化水平,择优录用。

项目对各类人员均需进行上岗培训,一般短期培训为3个月,对于操作先进生产设备和测试仪器等特殊岗位的人员,培训期可延长到半年或半年以上。

培训后,要进行严格的考核,合格后才能持证上岗。

生产工人由各地分公司人力部门向社会招聘择优录用， 培训合格后,要求能独立操作,掌握分管设备的维修保养和故障 排除,了解生产技术条件,质量要求和一般质量问题的解决办法, 安全知识及上下工序的联系。

此外企业建立了严格的企业生产管 理系统,确保生产的正常进行。

维维集团管理岗位、行政、财务岗位等按照国家统一规定的标准工时制度工作，依法享受国家相关法律规定的休息休假；项目年工作日300天,每班8小时,其中生产线的操作工实行“四班三运转”制度,其他人员按一班考虑；销售人员按照不定时工时工作制度执行。

根据暑期实习的了解，维维集团的人力资源管理工作虽然有一定的系统性，但是细节操作、落实力度等方面还有很大的提升空间，综合来看，维维集团的人力资源管理工作还处于初级的人事管理阶段。

1.3.4新疆公司员工情况

维维集团经过多年发展，由当时创业初期的几十人小团队发展为中国民营企业500强，集团的人力资源水平有了提升。

维维集团食品饮料公司的销售人员数量约为600人（包括正式员工和各地地聘人员），其人员分布在全国各个省市自治区，日常管理由各个省分公司直接负责并接受集团的监督、考察，与维维集团签订劳动合同的正式销售员工由集团年终统一负责考核，各地地聘人员由各地分公司负责考核。

新疆销售管理公司共有员工20人（包括地聘人员），人员构成如下表：

表1.2新疆公司人员构成

职位

人数（人）

职责

总经理

1

负责新疆公司的管理事宜

客户经理

9

负责自己辖区内的市场管理和销售工作

会计

1

负责新疆公司的财务事宜

理货员

5

完成自己辖区卖场的理货并上报卖场货物的统计数据

物流专员

4

负责货物的配送和单据的传递

其中，新疆公司的人员受教育程度，调查如下：

表1.3新疆公司人员受教育程度

学历

人数（人）

所占比例

本科及以上

2

10%

大专

5

25%

高中

9

45&

初中

2

10%

小学

1

5%

小学辍学

1

5%

根据上面的统计图表可以看出，维维集团新疆公司的员工受教育程度普遍较低，特别是销售人员，通过访谈得知他们的学历多为高中和大专。

而且多数客户经理原来并不是做销售工作的，他们是多年来一直跟随维维集团的高层，伴随着维维集团从小到大的一批忠诚的基层员工，多为生产线上的操作工。

后来维维集团急速扩张，他们被管理层直接提升到客户经理的岗位。

1.3.5新疆公司对销售人员的激励和奖惩

根据我在维维集团新疆公司实习期间，访谈同事、查阅相关资料的结果，维维集团对销售人员的激励和奖惩理念是：

轻奖完成任务的，重奖超额的，重罚未完成的。

维维集团对销售人员的培训工作几乎没有，偶尔对销售管理层进行销售和管理方面进行培训。

根据访谈的结果，对销售人员的奖励和惩罚主要表现在两个方面：

1.销售任务完成情况，这是激励和惩罚的主要依据。

2.日常工作管理，主要为了规范销售人员的职业性，监督销售人员，作为年终奖发放和职位提升的参考依据。

1.销售任务完成情况的激励和惩罚标准：

序号

名称

任务量

完成

超额

未完成

说明:

1、喀什、鄯善、库尔勒、巴楚等暴乱地区如发生特殊事件导致销售任务未完成的，可根据实际情况不根据此制度规定酌情处理。

2、由于气候、地质灾害等天灾造成销售任务未完成情况可不按照此制度执行。

提成比例

计算公式

超额量

提成比例

计算公式

未完成量

处罚比例

计算公式

1.

豆奶粉

X

a%

a%X

Y

b%

a%X+b%Y

Z

c%

2c%Z

2.

豆浆

X

a%

a%X

Y

b%

a%X+b%Y

Z

c%

2c%Z

3.

礼盒

X

a%

a%X

Y

b%

a%X+b%Y

Z

c%

2c%Z

4.

嚼益嚼

X

a%

a%X

Y

b%

a%X+b%Y

Z

c%

2c%Z

5.

礼盒

X

a%

a%X

Y

b%

a%X+b%Y

Z

c%

2c%Z

6.

糊类

X

a%

a%X

Y

b%

a%X+b%Y

Z

c%

2c%Z

7.

软饮料

X

a%

a%X

Y

b%

a%X+b%Y

Z

c%

2c%Z

8.

麦片

X

a%

a%X

Y

b%

a%X+b%Y

Z

c%

2c%Z

9.

其它

X

a%

a%X

Y

b%

a%X+b%Y

Z

c%

2c%Z

表1.4新疆公司奖惩标准

在上图所示的维维集团销售任务完成情况激励和惩罚办法中，虽然对不同产品、任务完成情况进行了分类，但是这种激励惩罚方法分类非常粗放，将任务完成情况直接分为完成、未完成、超额完成。

在实际情况中，任务的完成情况完全和这种分类方式不符合。

往往集团对销售人员的计划任务接近于销售人员负责地区市场的最大容量，所以，完成任务已经不太容易，超额完成发生的机会不大，就算超额完成任务者，超额部分也不是非常多。

大多数销售人员是超出极小额完成销售任务或者只差极少一点就完成销售任务，几乎没有销售人员按照标准计划定额完成销售任务，因为销售人员销售维维产品几乎全部是按照整车货的批次进行的。

这样一来，往往超额极小额完成销售任务和只差极小额就完成销售任务的销售人员虽然在销售额上差距不大，但是年终所得到的提成由于计算比例的不同差距很大。

而销售提成又是销售人员工资的重要组成部分，所以，这种激励方式往往不能激励那些只差一点就完成销售任务的销售人员更加努力工作，也不能更有效激励那些超额极少完成任务的销售人员。

2.日常工作管理

日常工作管理主要是为了违反销售人员的行为，其主要包括：

出勤考核、计划上报、单证上传、形象店。

表1.5日常考察项目

考核项目

要求

执行标准

惩罚措施

出勤考核

按时上班

按照规定在上班前进入销售管家签到

违反规定者，在销售管家内部通告，并计入考勤记录，在年终扣除相应工资。

GPS定位

工作时间保持GPS开机

工作时间

严格执行销售人员工作时长

计划上报

周、月、季度工作计划

必须在规定时间内上报集团

违反者每次罚款200元，并在销售管家内通告。

需货计划、发货计划

单证上传

订货单、收货单、验货单、客户明细等

在每次货物流通的相应时刻按照集团规定上传。

违反者计入考核记录，年终扣除相应工资。

形象店

形象店设置

每周对形象定进行一次拍照上传

违反者罚款200元。

拍照上传

回复通知

通知收到后立即回复

集团下发的通知，必须在销售管家系统内回复

未回复者计入考核记录，年终扣除相应工资。

维维集团制定的销售人员日常工作管理措施是为了规范销售人员的工作，方便管理，但是不符合新疆的实际工作情况，由于新疆地域辽阔、销售人员活动范围极其广阔、通信设施等原因，销售人员在某些市场，往往通信都非常困难，根本无法进行上述工作。

但是一旦没有按照要求完成就面临着当时或者年终的罚款，这些罚款往往是他们当天的收入的几倍，他们当天不但要花费自己的钱为公司开拓市场，而且在接下来的几天，他们也不能得到自己工作的收入。

通信不畅是新疆市场的实际情况，由于客观原因导致这种情况的发生，而集团没有考虑到这种普遍存在的情况，这就打击到了销售人员的工作积极性，在访谈过程中有很多销售人员抱怨这种考核机制，严重束缚他们开拓市场的积极性和自由性，他们由于考核原因往往被迫放弃那些通信困难的市场开发，而这些市场往往是极具潜力的。

2销售人员的激励

根据《销售与营销管理》（1991）刊出的数据，平均每次消费品的销售访问成本为210.34美元，工业品的访问成本为250.54美元，服务品的访问成本为222.66美元。

考虑到这些成本，销售经理们的基本目标就应当是如何使销售访问更为有效，如何使拿到订单所需的访问次数减至最少。

许多因素促成了有效的销售访问，激励是其中最为重要的因素。

销售人员经常要遇到拒绝和挫折。

人们不愿意约见销售人员，或是约好后又不出现在约会地点。

有人对销售讲解愿意接受，而有的则根本不感兴趣，甚至到了无礼的地步。

尽管有的潜在客户将销售员作为帮助了解产品、解决问题的有价值的帮手，而有些人的行动仿佛是非要等到销售员离去才肯罢休。

竞争对手也常常会抢走销售员本来认为“稳操胜券”的业务。

一个好的激励计划就是要发掘出销售人员的内在动力，使其获取订单而不是遭受拒绝。

当然销售人员希望得到必要的支持时，公司并不能满足他们。

如订货不按时送达，商品装运错误，运送的商品短缺，质量不合格，信誉下降，佣金要退还，区域被分割等等问题。

对于那些要将大量时间花费在路上的销售员而言，孤独感也是一个问题。

长时间驾驶、单独吃饭、夜晚住在陌生的旅馆，都会导致隔绝感和孤独感。

当销售人员到了千里之外，一些在原来环境中很容易解决的问题变得棘手。

所有这些压力都包围着销售员,基于销售人员这些问题，人力资源管理和销售经理的任务是双重的：

1.保持销售人员士气高涨，直面逆境。

2.帮助销售人员自我激励，尽可能发挥其最大的潜力。

销售队伍的士气与人们从工作中得到的满足感紧密相关。

工作进展顺利士气就提高，客户的购买或反应都很积极，工作环境中的人际关系也很融洽。

当上述因素出现了负面影响时，士气通常就会下降。

当然，士气也受到工作环境以外的因素影响：

家庭问题、金融问题等等。

所有的士气问题都是很严重的，他们影响着销售人员的绩效表现。

2.1激励理论

最常用的销售人员激励内容包括三个方面：

1.强度，是指销售人员付出的脑力及体力劳动量；2.毅力，说明销售人员在一定时间内愿意花费的精力；3.方向，是指销售人员在工作活动中选择将精力放在何处。

销售人员要在当天对众多的销售和非销售工作任务做出选择，决定首先应当处理那些事情。

在各种活动中做出选择、决定工作努力程度、保持努力的持久程度这三个方面同等重要。

激励动机是无从观察的个人心理活动现象。

事实上，所有的激励都是自我激励。

换言之，销售人员不能被激励，除非他们决定让自己受激励。

强度、毅力及方向这些术语仅是帮助销售经理说明其对销售人员的期望的一些概念。

最终，只有在销售工作中找到激励源泉，销售人员才会受到激励。

因此，销售经理和人力资源管理者必须辨识出鼓励销售人员自我激励的刺激类型并为他们提供帮助。

激励的报酬形式多种多样，有外在的报酬，也有内在的报酬。

外在报酬包括货币性收益，如工资、佣金、股票期权，也包括附加福利，如健康保险、人寿保险、公司用车等。

内在报酬则不那么有形，是一些心理上的回报，如工作安全感，与上级、同事及客户的关系，挑战性的任务，特殊成绩获得赞赏等等。

如果了解一些行为和心理方面的因素，销售经理和人力资源管理者就能更轻松地找到有效地激励销售人员的报酬组合。

激励理论一般包括满足（内在）理论和过程（外在）理论。

满足理论的主要内容是辨识出影响行为的因素。

满足理论试图描述销售员的需求、寻找的报酬以及对其行业冲击最大的激励因素。

2.1.1需求层次理论

马斯洛（A.H.Maslow）在其需求层次理论中，提出了个人寻找满足的五个层次。

图1.6马斯洛需求层次

需求层次理论意味着，销售人员之所以愿意从事给予了激励的工作，是因为他需要赢得那些能够满足个人需求的机会。

销售经理和人力资源管理者必须知道每一位员工的需求层次，包括刚刚入门的实习者到最优秀的销售人员。

2.1.2激励保健理论

好茨伯格（Hertzberg）的激励保健理论认为，人们是有需求的，但需求的满足原因和不满足原因分为两类：

低级保健因素和高级激励因素。

低级保健因素主要涉及工作环境而不是工作本身，包括：

薪酬、公司政策、与同事和上级的关系，以及一般的工作条件等。

高级保健因素与工作直接相关，必须使雇员感受到激励的存在，有：

成就、认知、责任、挑战、个人成长等。

好茨伯格认为，保健因素的水平低会导致销售队伍的布满，这些因素增强时可以消除不满，但是它们并不能带来满足和激励，只有更高层次的保健因素才能带来激励。

2.1.3三种需求理论

麦克利兰（McClelland）的三种需求理论认为，人们求知是为了获取成就、归属和权力。

该理论将个人的动机差异归因于特定时间内的三大需求之一。

成就型的人乐于接受个人职责，寻求挑战性任务愿意冒险，获取高层次的回报，诸如成就感、个人成长等。

其次，人们的归属需求支配着其行为，人们希望自己被团体或公司组织接受并鼓励。

最后有的人非常渴望权力，权力的分配会给他们高度鼓励。

相反，过程理论集中于人们在决定所遵循的行动过程以及化肥在事业上的努力程度所经历的认知过程。

2.1.4期望理论

在弗鲁姆（Vroom）及其他人的工作基础上，沃克（Walker）、邱吉尔（Churchill）、福特（Ford）将期望理论探索激励销售人员的理论中。

期望理论认为，需要本身不能解释人们的行为。

相反，期望理论认为，只有人们相信自己确实能够完成所交给的任务时，人们才能被激励去努力工作。

此外，如果他们确实完成任务，他们必须相信所得的回报值得自己付出努力。

2.1.5公平理论

亚当斯（Adams）提出了公平理论，雇员会将其付出与回报和组织内的其它相关人员进行比较。

如果人们认为他们所得是公平的，他们就会收到有利的激励因素的影响。

反之，如果他们认为自己收到的对待是不公平、不公正的，他们就会受到不利的动机刺激。

图1.8公平理论

2.1.6归因理论

归因理论由苏颜（Suyan）提出，人们受到刺激去实现报酬最大化，并增加对外部环境的认识。

这一理论要求激励人们去了解事件发生的原因，了解某一任务成功或者失败的原因。

一旦找到成功或者失败的原因，这些认识就会激励随后的行为。

原因属性通常包括：

能力、努力、幸运、任务困难程度等等。

除非销售人员主动的改变，否则就不会发生改变。

人们之所以成为自身而不是他人，就是因为他们按照自己的方式行事，通常，人们喜欢自己的行为方式。

人们在一定的形为方式下行事，是因为这样做他们感到舒适。

销售经理不能改变销售人员，只有销售人员本人才能改变自身。

什么时候销售人员愿意改变呢？

当他们看到需要（自己希望改变），并且当他们知道如何去改变时，他们才愿意去改变。

2.2销售人员的主要活动

大多数销售人员通常参与以下活动：

表1.6销售人员活动

1.

销售

期望获得利润

2.

服务

包括售前、售后

3.

计划

安排对客户访问

4.

预测

对客户、产品进行预测

5.

管理

时间、付出的努力和开销

6.

沟通

向客户传达新产品、政策，

向公司传递相关活动、投诉和竞争信息

7.

记录

何人、何地、客户以及多少销售额

8.

处理投诉

9.

进行促销

10.

确定信贷和收款

11.

发展客户

12.

自我发展

销售人员以销售报酬计划为导向，知道公司对什么工作进行评价、什么工作可以得到公司的赏识、什么公司可以获得奖励，因此销售报酬计划对销售人员的工作重心起着指导作用，一个销售队伍应该在多大程度上参与这些活动？

公司的优先事项是什么？

销售管理者和人力资源管理者必须首先回答这些问题，然后决定销售计划。

2.3强大的报酬计划的目标

以确定的公司目标为基础，一份设计完善、实施效果良好的报酬计划应该能够清晰地传达公司的业务方向和优先事项，它也应该能够激励销售人员去达到哪些目标。

尽管仅靠一份有效的销售报酬计划并不能保证销售任务的完成，但它是创造一个销售人员销售氛围的关键因素。

最有效的报酬应该使销售业绩与营销战略相一致。

销售报酬计划的重点讲影响接收订单的数量和种类、公司的现金流量状况、人力资源管理者面临的招聘和培训需求以及销售和组织内部其它部门的相互关系。

一份强有力报酬计划的特殊目标取决于公司和销售人员的特点需求。

2.3.1销售人员的需求

从单个销售人员的立场出发，任何报酬计划必须做到在以下三个方面平等。

1.内部必须平等，及与公司内部其它人员相比要平等。

如果从事类似工作才能歌词的其它部门的销售人员或其他人员获得相对较高的报酬就会影响士气。

2.本公司销售人员获得的报酬必须与为直接竞争对手工作的销售人员所获得的报酬不相上下。

3.销售人员所获得的报酬是与他们付出的精力和获得的业绩是对称的。

任何报酬计划应该保护销售人员免受由于不可控因素（自然灾害、战争、暴乱、政变等）而带来的收入损失（至少在某种程度上）。

每一位销售人员应该有机会通过更大或更有成效的努力获取常规计划收入以外的收入，优秀突出的业绩应该得到更大的奖励。

任何报酬计划都应该为销售人员所理解，销售人员至少应该简单而精确的计算出自己的预期收入。

2.3.2公司的需求

在吸引和保留合适的销售人员方面，报酬起着中哟的作用。

最初，报酬设计将影响职位应聘者是否发出求知信号，这决定了他们是否会来公司工作。

一旦录用他们，公司就要按照业务目标制定计划影响销售人员的工作行为。

如果销售人员能够胜任工作，将他们留在公司是极为重要的，而这些活动中，报酬计划都起着极其重要的作用。

如果完全放任自流，部分销售人员将会忽视许多对公司成功必不可少的职责，例如，推销难以销售的产品、反应顾客的需求、提供必要的反馈、为公司未来发展出谋划策、参加重要会议。

公司可以采用报酬计划鼓