能力素质模型评价一览表.docx
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能力素质模型评价一览表
能力素质模型评价一览表
（内部资料，注意保密）
表4－1成就向导的评量
等级
行为描述
A．
激励成就行动的强度与完整性
不符合在工作上的标准。
在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。
如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。
在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。
只专注在工作上。
虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
想要把工作做好。
想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。
偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。
工作符合其他人的标准。
工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）
设立自己衡量优异的标准。
使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。
例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scraprates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。
持续不断地改善绩效。
改变系统上和工作的方法，以改善绩效。
（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。
设定挑战的目标。
设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15％），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成---虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。
开始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。
（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20％，现在已经超过85％”
成本效益的分析。
依照对投入与产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：
明确考虑潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。
评量企业的风险。
投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标，例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。
坚持创新努力到底的精神。
采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。
B
成就的影响（成就计分上是3或更高的分数）
只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人。
如主要部属及秘书的效率。
影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。
影响一群人（4－15人），获得中量的销售或财务承诺。
经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。
影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。
影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。
影响一个大型组织。
影响整个产业。
C
创新的程度（在成就计分3或更高的分数）
C0
没有任何的创新。
C1
单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。
C2
组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3
产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。
C4
整个改革，对于产业全新而有效率的改革。
例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力（Schockley）发展转换器，引导电器工业；
图4－2关于次序及品质的评量
等级
行为说明
-1
缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。
0
次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。
1
保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐。
2
呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。
3
检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。
4
监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。
5
监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性。
6
开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯。
7
发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。
图4－3主动评量
层级
行为描述
A
时间构面
A-1
只会回想过去，错失良机。
一点也不主动。
A1
展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。
A2
只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会与问题。
A3
危机的决策，在危机时快速采取行动及决策。
A4
提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。
A5
提前3---12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机发生及创造良机。
A6
提前1---2年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A7
提前2---5年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A8
提前5---10年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A9
提前10年以上采取行动，避免问题发生及创造良机。
B
自我激励，自我努力成果
逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。
只做一般性必要的工作。
完成工作。
付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。
完成超过工作说明书内容的要求。
承担远超过要求的新专案的任务。
表现对工作的狂热，不需任何形式的授权形式，负担个人的风险，努力完成工作。
加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。
图4－4资讯收集评量
层级
行为描述
0
除了已经给的资料，完全没有搜寻任何有关情境额外的信息。
1
对有利的人立刻直接询问一些相关问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），搜寻有用资讯的来源，甚至不怕险阻。
表现优异的人，通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料。
2
个人的调查，直接去观察现场，如工厂、机舱、船坞、顾客装置情况、申贷人的业务、教室内、学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。
3
挖掘真相，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心。
4
接触其他的渠道或对象，获知他们的观点、背景资料及经验。
5
研究资料，在一个特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或反馈，或经由正式研究渠道，例如透过报纸、杂志或其他来源。
6
使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。
7
与其他的人加入一起非正式探访资讯。
图5－1人际了解（沟通）（IU）评量
等级
行为特征
A
对他人了解之深度
缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其中也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。
不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此等级经常与直接说服力结合（影响力等级A－2&3）
了解情绪或内容，了解当时的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。
情绪和内容两者都了解,了解当下的情绪或陈述清楚的内容。
了解含意，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。
了解根本议题，了解根本的问题所在：
某人对持续感受、行为或担心的原因；或持平看待某人特定的优缺点。
了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。
B.
倾听与回应他人
缺乏同情心，冒犯他人，让他们吃“闭门羹”。
不恰当或未显示倾听之意。
倾听。
听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，来确定说话者的分析、判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。
表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，可以营造机会，或是积极设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）。
预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预先做好准备。
有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心。
采取行动提供帮助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助【评分注意事项：
帮助他人发展、客户服务导向、专业知识也要考虑在内。
若意图属发展性质，则利用客户服务此一项才能；若该问题为技术性，则以IU等级表A来评定，而在另一项能力登记表上评估该行动。
若意图与背景未清楚涉及其他能力当中的一项，则在此处评估该行为。
有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设的时间表，而是对他人的需要或情况随时做出（弹性的）回应。
】
图5－2顾客服务导向（CSO）评量
等级
行为特征
A.
以客户需求为重点
表现出对客户的负面看法。
对一些客户的评价，发出全球的负面评论、指责客户。
包括对客户的种族或性别的歧视（评分注意事项：
对于客观上属实的负面评论不予计分，例如，一位因欺诈坐过牢的客户“他是罪犯”，在此处不列入计分）。
缺乏清楚了解的程度。
不清楚客户的要求和自己参与的细节（“不是很确定为什么开这个会”，“从来不确定客户想要什么”），并且未逐步让情况明朗化。
专注于自身能力。
渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。
提供最低程度的必要服务。
对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求和问题，及了解客户提问的来龙去脉。
跟催。
对客户提出的询问、要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进行的最新情况（但不探究客户根本的议题或问题所在）。
与客户在共同的期望上保持清新的沟通，。
留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切愉快的服务。
承担个人责任。
卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题。
让顾客随时找得到自己。
当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。
把家里的电话号码或其他容易联络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一些时间（这一等级可能跟某些职位不相干，但对另一些职位可能极为重要，视情况的结构而定。
）
采取某些行动让事情更完美。
具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待。
满足基本的需求。
收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其要求的（或订制）产品或服务。
重视长期的效益。
以长远的眼光来解决客户的问题。
为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户。
担任足以信赖的顾问角色。
依照客户需要、问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。
遵循此意见（例如，推荐新颖且有差异性而适当的方案），越来越深入参与客户的决策过程（这个层级的运作，需经过一段时间所建立的关系而定）可能会督促客户面对艰难的问题。
担任客户的辩护角色。
站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建议客户不要过度采购（藕此延续客户未来的生存利基）；或督促自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理。
B.
主动（无条件付出心力）帮助或服务他人
阻挠的行动。
可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客。
不采取任何行动。
故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……”。
采取例行或基于要求去做的行动。
只有少许着眼于满足客户的需求。
特意提供协助。
主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多两倍的时间和心力）
付出很多额外的心力，满足他人的需求。
付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。
召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。
付出极多心力。
利用自己的时间帮助他人连续数周；承担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或心力。
图6－1冲击与影响（IMP）分级表
等级
行为特征
A.
为了影响他人而采取行动
私人化的权利。
组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位。
不适合。
或未展现任何影响或劝诱他人的意图。
陈述意图但未采取特定行动。
意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉、地位和外表的关心。
采取单一次行动劝诱。
未做出配合观众层级和利益的任何尝试。
利在讨论或简报会议中，使用直接劝诱的方式（例如诉诸理性、资料、较大目标；利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等）。
采取一个两步骤的行动劝诱。
未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试。
包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个或两个以上的论据。
推算一个人行动或言语的冲击。
调整一个简报或讨论会议，迎合他人的利益和层级。
预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响。
设计一个戏剧性的行动。
以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便制造一个特定的冲击。
（评分注意事项：
怒气的威胁或展现，不算是为影响而采取的戏剧性行动：
见指令等级A-8）
采取两个步骤以造成影响。
每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预作准备。
三个行动或简介影响。
利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂、经过策划的论据。
组成政治联盟，为了成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果。
利用“团体历程技巧”领导或管理一个团体。
复杂的影响策略。
使用专为个别情况设计的复杂影响策略（例如：
利用简介影响的连锁反应---“让A展现给B看，然后B就会如此这般告诉C”），建构情况或工作，或改变组织结构以鼓励想要的行为；使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果。
（这个等级的行为复杂度通常跟人与人之间的了解当中第4、5、6级，或组织知觉力当中的相应等级有关联）
B.
影响、了解或网络的幅度（自己的或其他的组织）
另一个人
工作单位或计划小组
部门
分公司或整个中型的公司
整个大型的组织
市政府的、政治的或专业的组织
州政府的、政治的或专业的组织
国家政治的、政府的或专业的组织
国际政府的、政治的或专业的组织
图6－2组织知觉力（OA）评量
等级
行为特征
A.
对组织的了解深度
误解组织的架构。
非政治的。
回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。
了解正式的架构。
认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶段组织，“统御链”、职权、规定、标准操作程序等等。
了解正式的架构。
了解并可能使用非正式的架构（明辨谁是主角、影响决策者等等）
了解普遍情形和文化。
认出未言明的组织约束力---在特定时间或特定位置上，什么可能以及什么不可能。
认出并使用效果最好的公司文化和语言等等。
了解组织的政治。
了解、描述（或操纵）组织内进行中的权力和政治关系（联盟、竞争）。
了解根本的组织议题。
了解（和提出）进行中的组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治力。
或者，描述组织的根本职务架构。
了解长期的根本议题。
了解（或提出）影响组织与外界关系的长期根本问题、机会或政治力。
图6－3关系建立（RB）评量
等级
行为特征
A.
建立关系的亲密度
避免联络。
遁世的态度，避免社交活动。
接受邀请。
接受他人的邀请或其他友善的建议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。
与工作相关的接触。
维持正式的工作关系（主要限于工作相关事项上，在气氛、风格或构架上不要求必然是正式的）。
偶尔非正式的接触。
偶尔在工作中开始非正式的关系，闲聊小孩、运动新闻等等。
建立融洽关系。
经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽关系。
偶尔的社交接触。
偶尔在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。
经常的社交接触。
经常在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。
家庭与家人的接触。
偶尔带同事或顾客回家或去他们家。
亲密的私人友谊。
经常在家招待同事或顾客。
跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网络。
图7－1培养他人（DEV）评量
等级
行为特征
A.
培养他人的强度与培养行动的完整性
A.-1
让人气馁。
表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户。
具有“带歩人”（竞赛时为人定步调的人）的管理风格。
A.0
不适当，或未做出培养他人的明确努力。
焦点放在做好自己的工作上，成为良好的典范。
表达对他人的正面期待。
对他人的能力或潜力提出正面的看法，即使在“困难的”情况下也是如此。
相信他人想要学习也有能力学习。
给予详细的指导，和/或勤务上的示范说明。
说明如何达成任务，提出明确有用的建议。
给予理由或其他支援。
给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际的支援或协助，让工作进行更顺利（亦即义务提供额外的资源、工具、资讯、专家建议）。
提出问题、给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指示。
基于培养的目的，给予明确正面或混合的回应。
安慰与鼓励。
挫折之后安慰他人。
针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。
进行长期的指导或训练。
安排适当有用的任务、正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。
包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们从真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就算了。
纯粹为了政府或企业要求而做的正式的训练则不包含在内。
创造新的教导/训练方式。
明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足这一要求；设计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和信心。
充分授权。
评估部属的能力之后，据此充分授予权利与责任，让他们按照自己的方法达成任务，包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。
奖励良好的发展。
晋升特别有能力的部属，和安排为其升迁，作为奖励或发展经验；或针对良好绩效给予其他奖励。
此一行为属于高级层级，因为主管通常必须先充分培养部属，才能够给予奖励，以激励对方。
B.
已培养或指导的人员数量和阶级
一名属下（或学生，或资讯类型的客户）
几名（2－6）属下
很多（超过6个）属下
一名同济（包括供应商、同事等等）
几名（2－6）同济
很多同济
一名主管或顾客（或顾客类型的客户）
一名以上的主管或顾客
混合层级的大团体（超过200人）
评分要点：
每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意：
如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。
如遵从法令或企业的需求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因应业务需求所做的升迁，因并未表达培养他人的企图，因此在评量中并未予以评分。
图7－2命令（DIR）评量
等级
行为特征
A.
命令的强度
A.-1
顺从。
听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。
比较在乎被人喜爱（或者不让他人失望或生气），而不是恰当地完成工作。
可能害怕打扰或阻碍他人。
不发号施令。
或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。
当经理人表现此一等级时，即使他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。
典型的症状是部属抱怨说，他们不知道某某人想要他们做什么。
给予基本例行的指示。
给予适当的指示，相当清楚表明需要和要求。
给予详细的指示。
将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示。
（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予以评分。
如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。
此处的企图通常只是为了完成工作而已。
）当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们有时会有此一种等级的表现。
说话果断。
对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。
可能会操纵情势以限制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。
要求高度绩效。
单方面设定标准；要求高度绩效、品质或资源；以“一丝不苟”或“坚持立场”的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。
明显地监督绩效。
干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售成果贴在个人目标旁边）。
面对面质问他人。
坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。
（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期待或明确有用的改进建议，则评定为发展导向的第五级）
陈述行为的后果。
利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……”）
利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。
大叫或威胁：
“再这么做，我就抄你鱿鱼。
”（如果不是操控的怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分）
在使他们改进的适当努力已失败，或在遵循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者，不会过分犹豫。
（如果说话者表现内心挣扎或悔意，则不予计分）
图7－3团队合作（TW）评量
等级
行为特征
A．
组成团队合作的强度
不合作。
造成分裂，导致问题产生。
中立。
中立、被动、不参与，或不属于任何团队。
合作。
资源参与，支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。
分享资讯。
不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。
表达出正面的期待。
表达出对他人的正面期待。
用正面的字眼谈论团队成员。
借着诉诸理性展现对他人才智的尊重。
恳求人们提供意见。
真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。
恳求他人提供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。
邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。
给予他人动力。
公开表扬他人表现良好。
鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。
团队结构。
采取行动增进友善的气氛、良好的士气以及合作（举办派对和聚会,创造群体身份的象征）。
保护并提升群体在外的声誉。
化解冲突。
公开团队里的冲突，并鼓励或促成有力的冲突解决方案（必须要有化解冲突的行动，而不是隐藏或避开问题）。
B.
涉及之团队规模*
3到8人的小型、非正式群体。
可能包括社交或友谊性质的群体。
（在工作环境不常评定此一等级，但对于刚毕业者的筛选面试可能有用）。
任务小组或暂时性的团队。
进行中的工作群体或小型部门。
如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身是部门负责人的部属。
整个大型的部门（大约16－50人）。
大公司的部门。
或是整个中型公司。
整个较大型的公司。
C.
促成团队合作努力或主动积极的程度。
不做任何额外的努力。
采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。
付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。
督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等等，（对于同济、上司或其他组织的人员，可评定为此级。
但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定为此级，除非部门的行动确实不在其正常工作范围内。
涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第3、4或5级。
）
让他人也一起付出多过平常的努力。
*评定直接接受该人员之合作或协助影响的群体规模。
至于担任组织较高职位的人员，唯有整个组织或部门的大部分人员都受影响或
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