管理学.docx

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管理学

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第一章

1.管理的基本性质

（1.社会属性：

生产关系社会制度

（2.自然属性：

生产力社会化大生产

2.什么是管理

在组织中，运用职能，确认目标，创造好环境，整合资源的过程。

3.管理者的职责，不同管理者具备能力

职责：

目标提出计划组织指挥协调

能力：

技术能力（基层管理者多具备）

人际能力（基层中层高层都要具备）

概念能力（高层具备）

第二章

1.管理理论的阶段

第一阶段古典管理理论（经济人假设）

泰罗的科学管理理论个体效率

计件拿工资，工人培训，操作与工具标准化《科学管理原理》

法约尔的一般管理理论企业组织效率都是为了效率最大化目标

（1. 法约尔认为，经营并不等于管理，企业的经营活动可以概括为六大类：

（1） 技术性活动——生产、制造、加工；

（2） 商业性活动——购买、销售、交换；

（3） 财务性活动——资金筹集和运用；

（4） 安全性活动——设备和人员的保护；

（5） 会计性活动——存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；

（6） 管理性活动——计划、组织、指挥、协调、控制。

企业中几乎所有人都要从事这六种活动，因而都需要有这六种能力，但对每种能力的要求因职务高低和企业大小而各有侧重。

（2. 管理的十四条原则

（1）劳动分工；

（2）权责对等；

（3）纪律；

（4）统一指挥；

（5）统一领导；

（6）个人利益服从整体利益；

（7）人员报酬；

（8）集权；

（9）等级链；

（10）秩序；

（11）公平；

（12）人员稳定；

（13）首创精神；

（14）人员的团结。

韦伯的组织理论社会组织效率

（1） 实现劳动分工，明确规定每一职位或成员的权力和责任。

（2） 把各种公职或职位按权力等级组织起来，形成责权分明、层层控制等级制度。

（3）组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过考试或培训来实现。

（4）除了某些职位按规定必须通过选举产生外，管理人员由上级委任。

（5）  行政管理人员不是他所管理单位的所有者，而只是单位的工作人员。

（6）组织中人员之间的关系是一种不受个人影响的、完全理性的关系。

（7）管理人员是专职的，领取固定薪金，有明文规定的升迁制度。

（8）管理 人员要严格遵守组织中规定的规则和纪律。

2.霍桑试验（西屋电气公司1929）和人际关系学说（梅奥）

霍桑试验1工场照明视验2继电器装备室试验3谈话研究4观察研究

人际关系学说主要内容1.职工是“社会人”2企业中存在非正式组织3新的领导能力在于员工的满意度，从而提高士气，提高劳动生生产率。

3.现在管理理论8学派管理过程学派，社会系统学派，决策理论学派，系统管理学派，社会—技术系统学派，经验主义学派，管理科学学派，经理角色学派。

4.权变理论（相机而变，随机应变，随机制宜）

思想观点组织观点（开式系统，内部机构与组织任务一致，外部环境与组织人员需求一致）人事观点领导方式观点（缺点，指考虑个性不考虑共性，强调特殊性，忽视普遍性，经验主义）。

第三章

1.什么是系统

若干个相互区别，相互联系又相互作用的要素所组成，处于一定的环境之中，为达到整体的目的而存在的有机集合体。

2.系统理论的贡献

（1.推动管理理念的更新

（2.提供了解决复杂问题的分析工具

（3.促进了管理新模式的诞生

3.

第四章

1.宏观环境的含义与内容

含义：

组织从事各种活动所直接或间接涉及的各种社会关系的总和。

内容：

政治环境经济环境文化环境法律环境科技环境

2．企业社会责任的含义与内容

含义：

企业决策者在追求自身利益发展的同时，所必须承担的一种保护和改善公众利益的义务。

内容：

1。

对员工的社会责任

2.对消费者的社会责任

3.对生态环境的社会责任

4.对社区的社会责任

3.企业承担社会责任的模式1.传统型2.社会责任型

第五章

1.狭义计划的内容：

根据实际，科学预测，权衡客观与主观，设立目标，确立方法，达到目标。

（5W2H）

2.计划分类类型

宗旨使命目标战略政策程序规则规划预算

第六章

1.谁提出目标管理德鲁克

2.决策分类：

Ø1、按作用范围，（站略决策、战术决策和业务决策）

Ø战略决策是关于国家或某种组织长远发展的具有宏观性、全局性和方向性特征的一种决策。

Ø战术决策是指为了实现战略决策目标而制定的组织活动开展方式和方法上的决策。

Ø业务决策是指为提高日常业务活动的效率而进行的决策。

Ø2、按重复程度（程序性决策和非程序性决策）

Ø程序性决策是指对重复出现、常规的和例行的问题，组织可以制定一套处理问题的固定程序，以便有章可循。

Ø非程序性决策是指对偶然发生的、性质不明的、结构不良的问题进行的决策。

4、3.按决策条件与后果（确定型决策，风险型决策和不确定型决策）

Ø确定型决策是指影响决策的主要因素只有一种自然状态，对这种状态下的决策后果可以事先获知。

因而决策具有确定性。

Ø确定型决策的特点有：

Ø第一，决策者有期望实现的明确目标；

Ø第二，决策面临的自然状态只有一种；

Ø第三，存在两个或两个以上可供选择的方案；

Ø第四，每种方案在确定的自然下的损益值可以计算。

确定型决策可以采用线性规划法、量本利分析法等数学方法，并借助计算机按照程序进行操作，通过计算选择较优方案。

Ø4.按时间长短中长期决策短期决策

Ø5.拟定决策层次高层中层基层决策

Ø6.按决策时态静态动态（动态就是不仅只想这一个问题，还有其他后续问题）

Ø7.按决策的方法定量（数学方法与模型）定性

3.决策的过程

决策过程包括提出问题、确定目标、拟定方案、评价选优、执行反馈这五个步骤。

Ø一、提出问题（发现问题）

Ø二、确定目标

Ø1、决策目标的设计应具有明确性，切忌模糊性。

Ø2、目标的确定要有可检验性。

Ø3、目标是可以落实的，并且能够确定其责任。

Ø三、拟定方案

Ø1、方案设计要具有整体的详尽性。

Ø2、方案应具有互斥性。

Ø3、明确列出各方案的限制因素。

Ø4、方案要有创造性。

Ø四、评价选优

Ø评价与选择方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证、比较评价。

Ø1、经验判断法

Ø2、排队法

Ø3、数学分析法

Ø4、试验法

Ø五、执行反馈

Ø4.决策的方法决策是一个包括多个步骤的过程，管理者在进行科学决策过程中，通常都采用定性与定量相结合的方法。

1.确定型决策方法

Ø

（1）线性规划法

Ø线性规则是指在满足一组已知的线性等式或不等式的约束条件下，如何使决策目标最优，即求线性目标函数的最大值（或最小值）的方法。

Ø例4.1：

某企业生产A、B两种产品，已知生产单位A产品需用钢材9kg，水泥4kg，劳动力3个，净产值700元；生产单位B产品需用钢材4kg，水泥5kg，劳动力10个，净产值1200元。

该企业有钢材360kg，水泥200kg，劳动力300个，问A、B各生产多少才能使企业净产值最大？

Ø解：

设A产品产量为X1　，B产品产量为X2，则有：

Ø9X1　﹢4X2　≤360

Ø4X1　﹢5X2　≤200

Ø3X1　﹢10X2　≤300

ØX1，X2≥0

Ø目标函数是：

maxF（X1，X2）＝700X1　﹢1200X2　

Ø求解得：

X1＝20，X2＝24，最大净产值为42800元。

即安排生产20个A产品、24个B产品时，企业获得的净产值最大。

（2）量本利分析法

Ø量本利分析法也叫盈亏平衡分析法，是在生产总成本划分为固定成本和可变成本的基础上，分析产量、成本、利润三者关系的计量方法。

盈亏分析的关键是找出盈亏平衡点。

Ø量本利之间的关系用平面坐标图表示出来，就是盈亏平衡分析图：

Ø销售收入＝销售量×单价

Ø生产成本＝固定成本＋可变成本＝固定成本＋产量×单位产品变动成本

Ø用符号表示，设产量等销售量，单位产品售价为P，则盈亏平衡时有：

Ø　　　　　　　　　QE×P＝F＋QE×CV

ØQE＝F／（P－CV）

ØQE就是保本产量或盈亏平衡点产量，找出盈亏平衡点后即可进行一系列相应的决策。

Ø例4.2：

某企业在某时期内经营A产品，预计该产品单位售价21元，单位变动成本12.6元，固定成本21000元。

试求盈亏平衡点的销售量。

Ø解：

盈亏平衡点销售量QE＝F／（P－CV）＝21000／（21－12.6）＝2500（件）

2.　风险型决策法

Ø风险决策是一种随机决策，风险型决策常用的方法是决策树法。

Ø决策树法是用树状图形表示出各备选方案的影响因素及不同自然状态下的损益值，综合损益值比较做出决策的方法。

决策树构成要素有：

Ø

（1）决策点是决策树的起点用“口”表示；

Ø

（2）方案枝，每个方案枝表示一个备选方案；

Ø（3）状态结点在方案枝的末端用“O”表示；

Ø（4）概率枝是从状态结点引出，表示各种自然状态出现的机会；

Ø（5）结果结点在概率枝的末端，注有损益值用“△”表示。

Ø决策树法分为三个步骤：

首先是绘制决策树，第二步是计算期望净收益，第三步是决策。

Ø例4.3某企业生产一种产品，对未来10年市场预测资料如下：

现有二个方案可供选择，即扩建原有车间，需投资100万元；合同转包，需投资40万元。

二个方案在不同自然状态下的年收益值如表4.1。

Ø

（2）计算不同方案的综合收益值：

Ø扩建方案：

E1=〔100×0.5+60×0.3+（﹣10）×0.2〕×10－100=560万元

Ø合同转包方案：

E2=〔80×0.5+40×0.3+0×0.2〕×10-40=480万元

Ø（3）方案优先（剪枝）：

Ø比较直个方案计算结果，扩建原有车间的预期净收益为560万元，大于合同转包方案收益，所以扩建方案是最优方案。

3.不确定型决策方法

Ø所谓不确定型决策方法是决策者对决策事件的未来结果不能确定，而决策目标确定、各备选方案已知、存在各种客观自然状态，但其出现的概率由于缺乏各种资料无法估测的情况出现时我们所用的一种决策方法。

Ø不确定型决策的方法可分为乐观决策法、悲观决策法、最小后悔值法等。

Ø例4.3：

某企业准备生产某种产品，预计该产品的销路有三种可能：

销路好、销路一般、销路差，对每种状态出现的概率无法预测。

生产这种产品其生产成本为5元，在定价时，提出了三种方案：

高价（A1）每件8元、平价（A2）每件7元、低价（A3）每件6元，每种方案在各种自然状态下的损益值如下表4.3所示。

试根据不同的标准和方法进行方案选择。

1）悲观准则（小中选大法）

Ø根据这一准则来决策的决策者，对于利益的反映比较迟钝，而对损失的反映较为敏感，不求大利、但求无险，它是按保守态度来小中取大，及先从每一个方案中选择最小的损益值，然后再从这些最小损益值中选取一个最大值，该值对应的方案就是决策者选择的方案。

本例中三个方案最小损益值分别是：

Øf（A1）=Min（94,78,63）=63（万元）

Ø　　f（A2）=Min（98,75,58）=58（万元）

Øf（A3）=Min（102,62,48）=48（万元）

Ø这些最小损益值中的最大值是

Øf（A）=Max（63,58,48）=63（万元）

Ø此最大值对应的方案为A1，即决策者选择高低方案。

（2）乐观准则（大中选大法）

Ø这种准则与悲观准则正好相反，决策者对于损失的反应比较迟钝、而对于利益的反应比较敏感。

他们往往谋求大利，勇于进取、敢于冒险以求大的发展。

它是以“进取”态度来“大中取大”，它先是找出各方案中损益值最大的，再在这些损益值中选择最大值。

此值所对应的方案为最优方案，用这种准则进行决策的过程：

Øf（A1）=Max（94,78,63）=94万元）

Øf（A2）=Max（98,75,58）=98（万元）

Øf（A3）=Max（102,62,48）=102（万元）

Ø则这些最大损益值中的最大值为：

Øf（A）=Max（94,98,102）=102（万元）

Ø此值所对应的方案为A3即低价方案为最优方案。

3）最小后悔值准则（大中选小法）

Ø此类决策者既不敢冒大风险、也不愿循规蹈矩，他是以各个方案的机会损失大小作为判别方案优劣的根据，所谓机会损失也称为后悔值，是以由于没有采取与以后实际状态相符的决策方案所造成的收益差额来衡量的，即各种自然状态下的最大损益值与同种自然状态下其他损益值之差在决策时首先把各方案的最大后悔值找出来，然后再选择其中最小值，此值所对应方案为最优方案，其决策过程如下：

损益值方案

自然状态

A1

A2

A3

销路好

102-94=8

102-98=4

102-102=0

销路一般

78-78=0

78-75=3

78-62=6

销路差

63-63=0

63-58=5

63-48=5

Ø从表中可见，各方案的最大后悔值分别为8、5、6，其中最小后悔值是5，故，A2方案平价销售为最优方案。

Ø上述三类决策者由于各自的价值观不同，对同一问题在决策时依据的准则不同，选取了不同的备选方案。

4.定性决策方法专家分析法：

在系统调查研究基础上，根据掌握的情况与资料，充分发挥专家集体的智慧能力与经验进行决策的方法。

（1.畅谈会法（头脑风暴）集思广益鼓励创新

（2．电子会议

（3.哥顿法（提喻法）

（4.方案前提分析法

第七章

1.什么是战略，战略三种模式

战略是为了组织的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对组织全局的长远重大问题进行的谋划。

三种模式：

成本领先战略

差异化战略贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份

焦点战略focuson

第八章

1.组织结构类型

I．直线制组织结构

⏹特点：

不设职能结构，由直线指挥人

员全权负责

⏹优点：

统一指挥、垂直领导

⏹缺点：

对最高领导要求高

⏹适用范围：

小型企业，技术、产品单一企业

II．职能制

⏹特点：

专业化管理、设立职能机构，且职能机构有

指挥权

⏹优点：

适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层

⏹缺点：

多头领导，管理层与职能层协

调困难

⏹适用范围：

多品种生产企业中小型企业

III．直线职能制

⏹特点：

设立职能机构，但职能机构无指挥权

⏹优点：

保留了职能层，克服了职能制多头领

导的缺陷

⏹缺点：

职能层与管理层协调有难度

⏹适用范围：

中小型企业

IV事业部制

⏹特点：

集中决策，分散经营

⏹优点：

便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才

⏹缺点：

机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向

⏹适用范围：

规模较大，且经营领域分散的企业集团

V．矩形制

⏹特点：

双重机构，双重领导

⏹优点：

有利于各部门之间的沟通，组织结构

有利于任务的完成，有较好的适应性

⏹缺点：

双重结构易产生责任不清等、容易混乱

⏹适用范围：

需要集中各方面专业人员完成的工

作项目

VI．网络型结构

⏹特点：

以项目为中心，与其他组织建立协作关系网，临时组织

⏹优点：

组织结构具灵活性，结构简单，业务外包，容易操作

⏹缺点：

可控性差

⏹适用范围：

小型组织

2.组织结构设计

步骤：

1确定组织目标2确定业务内容3确定组织结构4配备职务人员5规定职责权限6连成一体

3.组织的纵向结构设计确定管理幅度，划分管理层次

管理幅度的确定：

C=N（2N-1+N-1）

扁平结构

⏹优点:

由于层次少,信息的传递速度快,从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题,并及时采取相应的纠偏措施;同时,由于信息传递经过的层次少,传递过程中失真的可能性也较小;较大的管理幅度,使主管人员对下属不可能控制得过多过死,从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。

⏹缺点:

主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督;每个主管从较多的下属那儿取得信息,可能影响信息的及时利用

锥型结构

⏹管理幅度较小,从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态

⏹优点与局限性正好与扁平结构相反:

较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息,并对每个下属进行详尽的指导。

4.什么是部门化：

指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。

5．组织的横向结构设计

原则：

部门力求少

结构有弹性

检查与业务分设

确保目标实现

方法：

1.人数部门化（军队）

2.时间部门化（早中晚）

3．职能部门化

4.工艺部门化

5.产品被部门化

6.区域部门化

7.顾客部门化

6.职权：

来源于组织中职位的权力

类型：

直线职权参谋职权职能职权

正确处理三者关系：

1.确保直线职权有效

2.注意发挥参谋职权的作用

3.只当限制只能职权

集权与分权集权指在组织系统中较高层次的一定程度的集中

衡量其标准：

决策的数量，决策的范围，决策的重要性，决策的审核

影响决策的因素1.决策的代价（重要不重要）

2.决策的一致性

3.组织的规模与成长（初级一般都是直线职权）

4.人才的数量与质量

5.控制的可能性

6.职能领域（定价，广告，财务要控制）

第九章

1.组织变革的过程与趋势

过程：

解冻，变革，冻结

趋势：

1.组织结构的扁平化趋势

2.组织结构柔性化趋势

3.组织结构的分立化趋势

4.组织结构的网络化趋势

第一十章没考点

第一十一章组织文化的概念与层次以及层次间的关系

概念：

组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观。

信念。

行为准则及具有相应特色的行为方式。

物质表现的总称。

层次：

物质层制度层精神层

关系：

1，精神决定物质和制度

2，制度是精神和物质中介

3，物质和制度是精神的体现

4，3者密不可分构成了组织文化的完整体系。

文化差异对组织文化影响研究：

1.柴尔特不同文化的组织相似，但是不会同化。

2.加罗力特不同文化的员工仍然保持各自文化的工作特点

3.霍夫斯坦特体现文化差异的4个因素

（1.权力差距可接受程度的高与低

（2.防止不确定性的迫切程度

（3.个人主义和集体主义

（4.男性化和女性化

十二章

1.领导的权力来源：

（1.来自于领导职位的权力，是由于领导者在组织中所处的职位由上级和组织赋予的，并有法律明文规定，是正式权力。

（2.领导者个人的能力,自身的某些特殊条件赋予，比如良好的人际关系等等。

2.领导者的权力：

惩罚权奖赏权合法权（指下级的服从）模范权专长权

3.领导的三大理论流派

1.领导特性理论

•1.性格理论

•领导特性理论集中回答：

领导者应该具备哪些素质?

怎样正确地挑选领导者?

•出发点：

根据领导效果的好坏，找出好的、差的领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀领导人的特性。

•找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。

•传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。

•

•2.能力理论

•现代特性理论认为领导者特性、品质是实践中形成的，可通过教育训练培养。

•能力理论认为：

领导者是什么人并不重要，关键是他能干什么事。

•领导特性不同研究者说法不一、包罗万象且互有矛盾。

大都是描述性，没有说明具有某种品质的程度。

描述不严格，反例很多。

•

•3.第五级领导

•第一级，高素质的员工

•第二级，具有奉献精神的团队成员

•第三级，能干的经理

•第四级，高效的管理者

•第五级，领导者，谦逊的性格和坚定的职业意志融于一身，以此打造持久的卓越

第五级领导者风格

•人最优先：

改革从员工开始，策略其次。

•现实与信念：

一面接受严峻的现实环境，另一方面却仍然充满胜利的信心。

•“累积—突破”变速轮：

从平凡到伟大有如推动巨大的变速轮。

逐渐加速，直到到达突破点。

•专心致志：

专注于企业有什么世界级能力、资源如何运用、如何点燃员工热情三个环节。

•科技加速器：

避免盲目追求新科技，另一方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符合上述三个环节的新科技。

•纪律的文化：

展现三种纪律——有纪律的员工、有纪律的思想、有纪律的行动。

员工有纪律便不需要层级管理；思想有纪律便不需要官僚主义；行动有纪律便不需要过度控制。

在中国领导者应具备素质

•政治素质

•思想素质

•知识素质：

基础，人文社会，科学技术，管理知识。

•心理素质：

价值追求，意志，感情，风度，能力——包括直觉、抽象思维、组织和协调的能力、自我发展、创新能力等

2.领导行为理论

•一.三种极端理论

•勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自流3种极端的领导工作作风。

•专制作风：

以力服人，靠权力和强制命令让人服从。

具体特点：

独断专行，自行决策；信息独享，无下级参与；主要依靠行政命令、纪律约束，训斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气），只有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从；与员工保持心理距离。

•民主作风：

指以理服人、以身作则的领导人。

调动下属各尽所能。

特点：

集体讨论决策；分配工作尽量照顾员工能力、兴趣和爱好；领导者主要运用个人权力，很少使用职位权力；上下级心理距离小；下属对于工作有相当大的自由、较多选择性和灵活性。

•放任自流（Laissez-faine）作风：

工作事先无布置，事后无检查，权力交给下属，悉听尊便，毫无规章制度。

•试验专制型民主型

•人际关系攻击多友好

•上下关系服从领导，自我表现工作为中心

•中心词“我”为中心“我们”

•遇挫折推卸责任，相互攻击团结

•领导不在无人组织继续照常

•工作无责任感积极主动

•利弊分析

•民主方式，工作效率最高，不仅任务完成圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积极主动，富有创造性。

•独裁方式，下级自由度过小，士气低落，迫于外部的严格监督，一般可以达成组织目标；

•放任方式，组织成员一般只能达到社交目标，工作效率最低；

•

•二.连续统一体理论

•Tannenbaum与Schmidit认为：

民主、独裁是两个极端情况，两者中间存在多种情况，形成领导连续统一体理论。

X=R*民主+（1—R）*独裁，0

•基于对权力来源和人性看法不同。

独裁领导者认为权力来自职位，人生来懒惰没有潜力，因而决策由领导者作出；民主型领导者认为权力来自群体授予和承认，人受到激励能自觉、自治、发挥创造力，因此可以公开讨论集体决策。

•从左至右R增大，领导者运用职权逐渐减少，下属自由度加大，工作为重逐渐变为关系为重。

•（0,R1）,自行决策并宣布；（R1,R2）,“推销”决策；（R2,R3）,发表意见征求疑问；（R3,R4）,临时决策接受修改意见；（R4,R5）,提出问题，接受建议再决策；（R5,R6）,提出约束共同决策；（R6,1），在允许范围内自由行动

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