文王酒业合肥市场度业务计划书1111111111.docx
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文王酒业合肥市场度业务计划书1111111111
文王酒业合肥市场08年度业务计划书
目录
序言
第一章：
零七年度营销工作回顾
第二章：
合肥市场竞争环境分析
第三章：
合肥市场组织整合计划
第四章：
合肥市场产品整合计划
第五章：
合肥市场渠道拓展计划
第六章：
合肥市场品牌推广计划
第七章：
合肥市场客户管理计划
第八章：
任务量分解与费用预算
后记
序言
一、确定2008年市场营销工作的主题
1.举起大众化白酒品牌的旗帜
“文王贡酒，自家酿造”在合肥已经家喻户晓，“正一品”成为合肥市民的日常消费用酒，也是文王贡酒成为合肥大众化白酒品牌的标志产品。
在文王酒业：
一方面，我们对自己成为合肥市民大众化白酒消费品牌感到骄傲；另一方面，我们又对处于大众化的中低地位感到没有什么可以拿出手来与竞品同台竞技。
这两种认识都没有清醒地认识到文王酒业在合肥市场的品牌地位，我们自己并没有认识到文王贡酒成为合肥大众化白酒品牌的重要意义，也没有明晰保护这一地位对文王酒业的重要性，更没有理清在这一地位的基础上，如何提升文王品牌。
我们必须肯定：
文王品牌成为合肥市场大众化白酒品牌，是我们最大的战略和品牌优势，这一优势必须得到保护和加强，而绝不能将这一旗帜在自我的迷惘中丢弃。
所以：
我们要高高举起“文王酒业、引领大众”的旗帜，让文王酒业走进社区，走进千家万户，走进广大消费者的心中。
2.确定2008年市场推广的主题
我们都知道：
2008年8月8日中国将举办奥运会，它吸引了全世界的目光，几乎所有的中国企业都在打奥运的主意，想利用奥运来宣传自己，利用奥运吸引消费者的眼球，利用奥运使自己的腰包鼓起来。
不把自己的企业宣传和市场推广与奥运联系起来，在所有的企业管理者、策划人和营销专家看来都是不可想象的！
其实，大家都在打奥运的主意，那么，利用奥运的效应来推广自己的效果就会大打折扣。
问题的关键不是在于一定要利用奥运概念，而是要让自己的品牌和消费者建立亲密的接触，使自己的品牌赢得消费者的心，奥运不能控制消费，而只有获得消费者的认可才能在市场上获得丰厚回报。
所以，我们在举起大众化白酒品牌旗帜的同时，一定要让合肥的大众认可这一旗帜非文王莫属，这就需要我们通过市场工作来实现这一目标。
这样，我们就可以确定2008年文王酒业市场推广的主题：
奥运盛典——文王酒业，走进社区，引领大众，共享和谐
二、关于文王酒业市场业务规划的简析
1.文王酒业市场业务规划的不规范性
1）没有专门的规划制定机构，市场部的现状使其无法真正履行市场规划的职能。
2）缺乏专业的市场规划人才，很多规划因为缺乏专业性和规范性而丧失可执行性。
3）作为市场规划的执行机构销售部门，被赋予不应有的市场规划职能。
4）文王酒业的市场规划，由于销售部门与市场部本身都没有建立起规范和系统的市场信息数据库，往往使规划流于形式，缺乏市场依据和有效数据支持，也使最后的规划预算难以准确。
5）我们的市场规划多因为先由销售部门制定后，市场部又另制一套，使市场规划很容易朝令夕改，往往造成很多规划只是纸上谈兵，到时候，由不得不临时突击，制定一个应急方案，使我们很难在某个销售年度按部就班地实施公司的战略计划，这是我们在市场上容易被动的一大原因。
2.市场业务规划的重要性和制定流程
1）市场业务规划的重要性
市场业务规划是企业市场营销的指导文本，是销售部门执行公司销售任务和销售政策的依据，它告诉销售部门在一定的市场区域和时间内应当做什么，以及如何去做，包括达成目标的所需要的支持条件、以及公司能够提供的支持条件。
没有规划的销售是盲目的。
2）市场业务规划的制定流程
要制定一份规范的市场业务计划书，就必然要有科学的流程。
这个流程的根本目的，是为了保证业务计划书在制定的过程中有必要的市场信息数据支持，以使制定出的业务计划书最终能实现科学的预算，让每个职能机构可以有效地行使其职能。
首先，市场部汇聚其本身拥有的市场信息和数据，销售部门向市场部汇报销售信息数据，市场部对这些信息与数据进行全面整合，使公司规划制定执行单位能够依据这些整合资料提局有用信息和数据，根据公司的发展战略和目标，在去年的基础上制定本年度市场业务计划：
确定今年的任务总量，确定销售任务如何分解，确定产品规划与调整实施策略，确定重大的广告、宣传、促销和公关活动的时间安排和策略，确定各渠道终端拓展数量、激励措施、调整方案，确定团队整合、培训、激励与考核方案，确定客户管理与管理模式的调整方案，确定最终的最终的预算与费用控制方案。
方案制定后由生产、市场和销售三大部门共同讨论，最终定案。
生产部门根据规划对产品的需求实施采购、生产与物流作业。
销售部门执行业务计划。
市场部监督考评。
第一章：
零七年度营销工作回顾
07年合肥市场共有业务一部与二部、酒店部、商超部、服务部、后勤部和考核部、大客户开发部和三县办九个部门，通过各同位仁的共同努力，公司的年度销售目标已基本实现，产品结构得到优化，客户管理得到加强，渠道建设获得进展。
之所以能够取得成绩，得益于合肥地区销售队伍的加强和广大员工的通力合作，与董事长的英明决策、各部门的支持、客户的配合也是分不开的。
第一节：
业绩分析
业绩：
①对市场进行分片承包，加强对客户区域的区隔管理，迫使终端下沉；
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升；
存在问题：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力有待提升；
②客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，终端意识仍待提升；代理商的“等”“靠”“要”观念依然存在；
第二节：
销售状况
现状：
07年度合肥区域营销市场的总体销售额预计在1.7亿元以上，与去年相比增长20﹪以上。
主要表现在老正一品销量同比增长20%以上，新正一品的销量也有一定上升，一帆风顺与小康人家的推广获得一定进展，高档酒的销售比重略有增加，低档产品销量集中，三县销量增加，这都为08年打下了良好的销售基础。
存在问题：
在合肥地区，正一品的销量仍然占绝对多数，高档酒销售比重增长幅度较小。
我们存在的这一根本的老问题没有得到根本的解决。
改进措施：
加大高档酒的市场推广力度，拓展和巩固高档酒的两个销售平台，突出主题采取灵活多样的促销方式和宣传手段，协调各方面的力量，提升高档酒的销量！
第三节：
客户管理
现状：
合肥市包括市区30家分销客户、和特约客户以及三县共有客户40余家。
在市区，北区客户力量强，南区客户力量相对较弱，非专销客户还有一部分。
长丰客户经过调整，市场交接与重新切入工作有序进行。
肥东、肥西客户实力相对较强。
三县的市场基础建设取得了一定的成绩，通过向长丰、肥西派驻业务人员，有效地监督市场的良好运转。
存在问题：
客户缺乏活力，思路不清晰，没有明确的发展目标，还没有真正成为市场竞争中的正规军。
改进措施：
培育客户的核心利益，增加利润增长点。
加强县城及乡镇的市场基础，调整产品结构。
引导客户采用公司化运作模式。
重新规划长丰市场，加快深度分销体系构建。
第四节：
团队建设
业绩：
①采取每日业务主管与市场督察双向管控，采取电话报岗与监控和每日每周每月工作汇报的管理模式，获得成效；
②在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。
存在问题：
①客户与业务人员培训能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
②部分管理人员管理意识保守，团队管理实效低；
改进措施：
强化部门职能，制定明确目标，落实考核标准，完善组织结构，加强人员培训，建立科学的人员考评体系。
对办事处休息制度加以调整，以最大限度提高市场工作的积极性与效率。
第五节：
营销费用
正面：
①市场费用管控力度得到加强后，最大限度防止了费用陷阱；
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，固定风险降低，人员的竞争意识和挑战性加强。
存在问题：
费用使用不均衡，缺乏统一科学的使用规划。
高档酒的投入费用及买断酒店的费用有限，和竞品相比缺乏竞争力。
改进措施：
制定科学规范的年度规划，编制年度费用使用预算，提高费用的使用效果。
备注：
规划单位为了能够有效规划下一年度的营销工作，需要上一年度的营销数据和费用数据。
第二章：
合肥市场竞争环境分析
第一节：
市场背景：
合肥市是安徽省省会，位于江淮分水岭，安徽地理的几何中心，辖瑶海、庐阳、蜀山、包河4区和肥东、肥西、长丰3县，另有高新技术产业开发区、经济技术开发区、新站综合试验区，滨湖新区（筹建中）。
全市行政辖区总面积为7029.48平方公里，市区总面积838.52平方公里，区建成区面积为224平方公里。
全市常住人口约为500万人（其他资料统计为460万），其中市区人口2006年实际已经突破225万人（名义为140万）。
合肥地区肥东县辖22个乡、14个建制镇、2个开发区，共744个村（居）委会,面积2211平方公里，人口110万，县域经济综合实力名列全省第7位。
肥西县位于安徽中部，江淮流域之间，东临巢湖，西接六安，南望舒城、庐江，北邻长丰、寿县。
总面积2168平方公里，总人口96.5万人，其中农业人口84.2万人。
长丰县辖10个建制镇、20个乡、549个行政村，共有人口94.89万人，其中农业人口87.6万人。
合肥三县80多个乡镇1600多个行政村，人口共约300万。
由于安徽白酒文化的深厚和源远，合肥是一个巨大的白酒消费市场，总体白酒消费总量在10亿以上！
徽酒是合肥的主人，口子、高炉、迎驾和文王是合肥白酒市场的四大家族，其它白酒品牌，除位居高端的茅、五、剑外，其余的一些品牌亦能在各消费区间分得一口汤喝。
市场背景的分析对于文王酒业构建深度分销意义重大！
第二节：
整体态势
合肥餐饮市场高档酒店约100家，中档酒店约100家，低档酒店约5000家。
零售业近年来也随着经济的繁荣得到了快速发展，全国性的连锁超市纷纷进入，华联、苏果、家乐福等现代化的连锁超市加剧了零售业的竞争，同时也推动了渠道的快速变革。
07年合肥市场白酒行业竞争依然激烈，各白酒品牌无不尽情施展人类丰富的想像力，纷纷拿出自己的“杀手锏”以求获取更多的市场份额，合肥区域的白酒竞争已经进入巷战时代！
特别是信阳禁酒令在全国各大中城市造成的影响越来越大，其对白酒市场、特别是政商务用酒的冲击是巨大的。
合肥政府部门是否扶植信仰模式，值得关注！
总之：
文王在合肥市场面临的竞争压力将越来越大！
第三节：
竞争结构
1.高端酒：
茅五剑三足鼎立，茅台、五粮液、剑难春的高端强势地位暂时还无人可以替代和动摇；新兴高端白酒主要有：
水井坊，国窖1573，金剑南，舍得酒，三星金六福，珍品小糊涂仙，永盛烧坊。
2.高档酒：
三剑客领军徽皖，在这一点上口子表现的最为强劲，其次是迎驾和高炉；
3.大众酒：
正一品龙头老大，正一品的大众化地位在合肥市区表现的最为抢眼，所谓树大招风，它正面临来自四面八方的猛烈狙击，对正一品来说，竞争环境必将越来越残酷无情；
4.老牌酒：
猛回头战略回归，古井、种子、皖酒三大安徽强势品牌已经重新将目光瞄准合肥：
古井以合肥为据点妄图东山再起，重建昔日的辉煌；种子将合肥立为战略市场，企图将阜阳、淮南、合肥连线，控制安徽中线市场；皖酒近年在省外已不是春风得意，妄图回归安徽主流市场，在省城分得一块蛋糕。
这一切都加剧了合肥白酒市场的竞争
5.低端酒：
战庐州群狼来袭，低端白酒品牌在合肥造成的影响，必须引起我们的注意，特别是皖北一些年销售额几千万的白酒企业，近年来在安徽市场表现可圈可点。
特别是金裕皖，品牌意识逐渐争强，具有一点的网络实力和资金实力，它们冲击正一品市场的企图和能力是有的，缺的酒是科学的规划，不能不防备！
6.外来酒：
分渠道四面出击，川酒、苏酒、东北酒、贵州酒、湖北酒等在安徽市场都有一定的份额，其中在合肥除了茅台、五粮液和剑难春外主要品牌有沱牌、金六福、稻花香、酒鬼酒、浏阳河、洋河、龙江家园、老村长、郎酒等等，这些白酒品牌虽然不能撼动皖系军阀的统治地位，但其对各渠道的造成的影响还是不容忽视的！
我们特别要密切关注与正一品同档次的外来酒在合肥的动态，以免大意是荆州！
7.死亡酒：
出坟墓卷土重来，近两年，安徽一些垮台的老牌白酒企业，如老明光、沙河等在被浙江商人收购后，重出江湖，特别是沙河，电视广告隆重登场、制定了三年销售5个亿的狂妄计划。
对于浙江商人，我们安徽人没有太多的了解，这些人很多是一些小老板逐步发家的，现在收购安徽白酒企业，目的主要是商业投机行为，也是为了给自己带上一顶正统的贵族帽子。
但是，谁也无法断言几年后这些白酒品牌不能跳出一两匹黑马的可能。
8.功能酒：
抖精神瓜分利益，对白酒造成影响的还有各种功能酒，特别是作为保健酒的劲酒和补酒的宁夏红，还有就是黄酒也来添乱。
整个合肥白酒市场狼烟四起，战火烽云！
我们文王酒业的压力是巨大的，我们所处的大众化消费层次是最容易被攻击的，我们所采取的直——分销模式也是很容易被模仿、复制的！
我们，必须认识到竞争的残酷性，我们必须全面认识、分析我们所面临的严峻局势与危机，沉着应对，规范公司营销，打造强大的狼群战队，适时亮剑，该出手时决不手软！
力求在混战中占据有利地位。
第四节：
SWOT分析
市场
渠道
产品
优
势
文王品牌的大众化地位已经明晰，只是我们自己还没有认真定位。
分销模式使我们在合肥流通市场获得了强势地位
产品质量得到消费者认可
劣
势
各大品牌在中低档市场的竞争越来越激烈，各渠道促销力度大，酒店产品切入费用高，文王缺乏科学与规范的市场规划。
酒店渠道处于弱势地位，是文王品牌提升的瓶颈；在商超渠道的竞争中没有优势，文王需要在商超渠道下大功夫。
流通渠道的覆盖面仍然不够，低端流通渠道空间仍然十分巨大。
主导产品价格混乱；商超产品促销力度小；酒店产品竞争力底。
产品包装质量有待改善和提高。
机
会
合肥白酒市场的最大机会不是在于将竞争对手击败，而是在于合肥市是一坐迅速崛起的城市，我们最需要的是将现有的市场做好，把握新的市场空间。
酒店渠道，特别是中低档餐饮渠道发展空间巨大。
商超渠道切入难度较小，投入费用较低，是文王酒业的最大机会。
流通渠道拓展空间依然存在。
文王产品需要规划与整合，包装需要改善与提升，奖项设置需要调整，宣传促销需要抓重点，业务团队的素质需要提高，业务队伍需要注入激励的胰岛素，这些工作做好了，文王酒业在合肥的机会就能很好的把握住
威
胁
在我们最为重要的中低消费渠道：
迎驾之春上市，口子贡和老古井在乡镇渠道已经站稳脚跟，而迎驾铁四星、迎驾槽坊、精品皖酒、老高炉等产品已经成为强势产品，竞争激烈。
此外，最为重要的是分销模式被广泛复制，文王丧失了营销模式上的优势。
酒店渠道门槛高，竞争对手把手严，我们的投入又低，文王一时难以在酒店渠道有大的突破！
由于公司在生产、市场与销售三大部门的协作上存在问题，使很多关于产品的问题得不到及时、有效的解决，例如：
产品线不合理、宣传无主题、缺乏规范的方案支持、没有市场信息数据库等问题谈了许多年，但却没有拿出什么解决办法！
第三章：
合肥市场组织整合计划
指导思想：
升级管理平台，合肥市场升级为营销中心，模拟公司化运作，实行扁平化管理，打造狼群战队，制造文王影响，树立文王酒业新形象。
第一节：
组织现状
1.在合肥市场，各部门存在的最大问题是：
缺乏有组织有计划的业务培训。
由于我们招聘的多为刚毕业的大学生，经营公司市场部和人力资源部完成招聘后，也只是在临泉市场经过简单地初训，没有任何市场管理、维护和开拓的锻炼，进入合肥市场后，也多是做市场维护和售后服务工作，营销理念和业务技能没有获得多少提升，无法适应当前合肥白酒市场激烈竞争的需要，也无法适应市场开拓的要求，分到新的开发型市场基本发挥不什么作用。
我们的业务队伍基本上只能定性为市场维护型销售队伍，而不是营销业务队伍，这是当前文王酒业业务队伍存在的最大危机，是无法适应文王酒业规模扩张和品牌提升需求的！
2.在合肥市场，各部门间的协作性差，也是主要问题之一。
当前的市场营销已经是兵团化的协同作战，各部门间协作的对打赢战争非常重要。
3.各部门领导独立性差。
4.部门配置不合理。
首先，促销部门仍然处在酒店部的控制之下，这使本来为数不多酒店部业务人员无法集中精力管理酒店客户，更没有精力开发新的酒店客户。
这一问题必须得到解决，才能将酒店部业务人员从繁琐的小事中解放出来，去真正地做酒店业务，从而成为真正的业务人员；
其次，是没有公关服务机构。
在合肥这样发达的城市，经济迅速崛起，新的经济贵族真快速成长起来，现在不做公关工作，将来就不可能切入这一高端消费群体。
所以：
公关团购服务机构必须组建起来。
5.在人员的管理方面，人性化与制度化没有很好地结合起来，员工没有做什么事，整天拖拖来来却感到很累，抱怨较多，这都与缺乏科学、规范和严厉的奖惩、激励制度不无关系。
第二节：
组织整合
1.整合重点：
1）升级合肥市场销售管理机构，将合肥大区升格为营销中心，模拟公式化运作，规范管理制度和奖惩、激励措施。
2）将促销部从酒店部剥离，成立独立的促销部，强化促销队伍的管理和培训，同时解放酒店部业务人员，使其在2008销售年度，能够将精力集中在酒店客户管理和开发的职能上。
3）成立公关团购部。
建立文王专营店作为品牌俱乐部和公关活动的据点。
在合肥地区建立文王合作加盟店系统（享有更多优惠，等同于经销商待遇，等于文王做直销），作为构建公关团购的关系扩散网。
2.组织构成：
（按现有人员分工）
1）设置营销中心经理1人，统领合肥市场；
2）接待处人员组成：
首先将接待处从后勤部门剥离，在管理上直属营销中心经理，考核与薪资方面与后勤人员相同。
人员组成2人暂时不变，但要对二人的工作实行分工，一人负责接待和日常工作，一人负责信息、资料的处理与保管。
3）酒店部人员组成：
除酒店部经理外，设置酒店客户经理4人，以长江路和徽州大道为分界，将合肥一分为四，4名客户经理分别负责各自区域的酒店渠道管理、维护与开发，以及对促销员的监督。
4）商超部人员组成：
商超、卖场在未来白酒业中的竞争将越来越强，人员组成必须加强，人员组成可以参考酒店部的设置：
除商超部经理外，设置商超客户经理4人，以长江路和徽州大道为分界，将合肥一分为四，4名客户经理分别负责各自区域的商超渠道管理、维护与开发，以及对导购员的监督。
5）公关部人员组成：
首先组建公关部。
设置公关团购部经理1人，在合肥招聘11名公关部客户经理，负责对企事业单位的公关团购开发，11人中选拔1名主任；在合肥兴建11家文王专营店，招聘11名专营店店长，负责专营店的运作和公关据点的维护以及活动的筹备等，11人中选拔1名主任。
以上人员全部由公关部经理控制。
合肥的瑶海、庐阳、蜀山、包河4区和肥东、肥西、长丰3县，以及高新技术产业开发区、经济技术开发区、新站综合试验区，滨湖新区每个区域各设置1名公关客户经理，建立1个文王专营店，配备1名店长。
6）业务一部和二部门人员组成：
业务一部与二部的区域分割暂时不变，设置业务一部经理1人和业务二部经理1人，现有的20名客户经理负责30家客户不变。
同时，要求每家客户配备1名市场开发、管理、维护用的客户助理，纳入文王酒业人员管理体系中来，工资由客户自己出，提成由文王酒业出，反之亦然可以。
7）促销部人员组成：
现在促销部仍然是酒店部的一个下属机构，无法适应未来文王在酒店与商超的全面促销战略，无法适应经典文王等高档酒的促销竞争，不利于促销工作的全面规划和促销人员的培训提升；同时也使酒店部不能集中精力开发与维护终端酒店，所以，应当将促销部从酒店部剥离，与公关部一样与酒店部、商超部并立平行，相互监督，全面提高。
促销部经理下辖酒店促销主管与商超促销主管各1名，队伍扩大后主管以下设立组长。
三县的促销员由驻地客户经理和三县办负责。
建立一支200人的稳定的促销员队伍和150人的临时促销、导购队伍（用于特定节日促销，主要在合肥市区，按2个月计算端午、中秋、春节）。
8）督核部人员构成：
成熟市场的督查与考核极其重要，这一块工资必须得到加强。
首先设置督核部经理1人，督核部专员2人，以徽州大道为分界，将合肥一分为二，三人实施区域轮岗巡查制度（包括三县也必须纳入其中）。
9）后勤部人员组成：
首先，设立后勤部经理1人，仓库主管1人，财务主管1人，其他30名左右的人员组成暂时不变，仍然各负其责。
10）三县办人员组成：
加强对三县的开发力度，保护合肥外围市场，并为向合肥以外地区延伸作准备。
设置三县办主任1名（该主任自己也分管1个县），三县客户经理2人，分管其余的两个县。
要求三县的客户分别配置客户助理1人，职责和管理办法与业务一部、二部的客户助理相同。
11）建立两支独立的产品推广小组，负责金樽文王贡和另外一支产品的业务工作。
这两个小组负责的这两支产品，可以招聘新的客户，也可以在现有的客户中选拔，产品全区域操作，作为战术产品，打击对手。
两个小组设立组长1名，客户经理2人，共3人。
将这两支产品打造成千万元产品。
12）建立一支客户市场业务助理队伍：
上面已经提到这一点，这在强调一遍，是为了说明建立客户业务助理队伍对节约市场工作人员，以及节省市场管理费用的重要性。
这样企业也能够更有效地主导市场和管控客户。
13）各部门配置一台到两台电脑（业务一部可以配置两台），加上现有的电脑还需要添加5台左右的电脑。
3.合肥营销中心组织架构图
备注：
合肥营销中心的人员聘用、岗位职责、管理、考核等可以参考新近修改定稿的《文王酒业合肥大区营销管理文本》。
第三节：
组织建设
第一步：
激励员工，点燃核心团队的战斗激情：
对为企业作出贡献、赢得利润的员工，根据贡献大小实行奖励，并及时给予兑现。
第二步：
整合组织、打造纪律严明的狼群战队：
首先对组织进行必要的调整：
不能做事的，做不了什么事的，一天到晚忽悠的，应当无情地予以清除！
文王不能成为混饭员工、拍马员工的慈善机构！
其次是制定规范、科学的管理制度和考核标准，使赏有所依，罚有所凭。
具体请参见《文王酒业合肥大区营销管理文本》，这里不再一一累述。
第三步：
实施定期培训，提升团队素质：
具体规划：
1.从2008年4月开始，邀请有市场实战经验和培训经验的营销专家来文王讲课，每月一次。
2.从2008年4月开始，组织团队内部培训，每周一次，所有人员必须参加。
在部门之间与经销商及其业务队伍之间展开学习和交流，每月一次。
3.以上培训的具体科目必须抓紧时间制定完毕，由各部门申报培训要求和培训建议，经过评估及时实施。
第四章：
合肥市场产品整合计划
指导思想
1.战略重点：
保护正一品两翼
2.战略补充：
分渠道建立组合
3.战术重点：
针对性狙击对手
特别提示
不以高炉家为学习榜样。
由于高炉家的体制与文王不一样，其大规模市场轰炸的战术思想，我们不能采用，也没有这样的经济实力采用。
以高炉家的方式做市场，必将极大地损害企业的元气。
很多人将目光瞄准高炉家的思路是错误的。
高炉家，我们只能狙击，不能学习！
！
第一节：
现状分析
首先：
文王酒业在合肥市场缺乏强势的酒店餐饮渠道产品，造成这一局面的主要原因在于我们缺乏必要的渠道支持（在渠道计划中将具体谈到解决办法）。
这是我们难以实现品牌提升的根本原因。
其次：
在合肥，由于商业模式的急剧变革，大众消费导向也随之发生变化。
其中一个重要的趋势就是大卖场、大商超的兴建，其产品丰富，价位适中，质量上给消费者以安全感，诚信度高，成为大众日常生活用品和节日用品的主要购买地。
商超的巨大销售影响力使得商超成为各大白酒厂家必争之地。
这就迫使企业必须控制这一渠道才能真正引领大众消费。
对于文王来说，商超渠道的重要性要远远大于主要竞争对手，由于文王在合肥属于大众化白酒消费产品，又由于流通渠道的竞争状况日益复杂，再加上大商超的挤
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