武钢采购物流.docx

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武钢采购物流

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引言1

1.武钢公司简介1

1.1武钢公司发展历史1

1.2武钢市场环境分析2

1.2.1从宏观经济发展角度2

1.2.2从市场角度2

1.2.3从行业和企业内部角度2

1.3主营业务分析及利润2

2.武钢采购管理现状及问题分析5

2.1武钢采购的组织架构5

2.2武钢供应商管理6

2.2.1供应商管理战略6

2.2.2供应商管理措施6

2.3武钢采购问题描述及解决建议7

2.3.1采购问题描述7

2.3.2采购现存问题解决建议8

3.武钢进口铁矿石物流案例分析9

3.1进口铁矿石基本情况分析9

3.2进口铁矿石运输方式10

3.3进口铁矿石物流成本情况11

4.武钢进口铁矿石物流优化对策12

参考文献14

引言

中国钢铁行业在经过多年的快速发展以后，增长速度已经放缓。

最为严峻的问题是行业盈利状况持续走低，钢铁公司面临巨大的挑战，其采购模式也亟须调整适应，本文对武汉钢铁集团公司发展的市场环境，以及采购管理现状和存在问题进行分析，并提出解决建议，在分析了其采购模式的基础上，又以进口铁矿石物流案例为例，进一步分析了其在采购中的运行模式和存在的问题，最后，针对上述问题提出了相关优化对策。

1.武钢公司简介

1.1武钢公司发展历史

武汉钢铁股份有限公司是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，于1955年开始建设，1958年9月13日建成投产，是中央和国务院国资委直管的国有重要骨干企业。

本部厂区坐落在湖北省武汉市东郊、长江南岸，占地面积21.17平方公里。

武钢拥有矿山采掘、炼焦、炼铁、炼钢、轧钢及物流、配套公辅设施等一整套先进的钢铁生产工艺设备，并联合重组鄂钢、柳钢、昆钢后，成为生产规模近4000万吨的大型企业集团，居世界钢铁行业第四位。

50多年来，武钢历经了三次创业。

1955年10月武钢青山厂区正式破土动工，武钢人开始了第一次创业，迎来了新中国兴建的第一个钢都的诞生。

1974年武钢从原联邦德国、日本引进一米七轧机系统，开创了我国系统引进国外钢铁技术的先河，武钢人开始了第二次创业，走出了一条“质量效益型”发展道路。

2005年以来，武钢以科学发展观为指导，努力推进第三次创业，生产经营和改革发展取得了突出成就：

中西南战略扎实推进，本部产能成倍增长，三大品种基地基本形成，自主创新能力大幅提升，“走出去”战略取得突破，内部改革持续深化，相关产业健康发展，节能减排成效显著，企业文化形成特色，职工生活持续改善。

2011年，武钢加大投资的非钢产业挣得了20.8亿元的利润，已经占据了整个集团利润的七成，并帮助企业在钢铁业的严冬期保持着17.4%的利润增幅。

2012年财富世界500强排行榜排名第321位。

2012年，武钢后勤集团已经与华润集团签订一揽子合作计划，开展燃气、电力、医疗、农产品等多项合作。

2015年，“武钢”品牌荣登由《中国品牌价值研究院》主办的“2015年中国品牌500强”榜单，排名54位。

除钢铁主业外，武钢的相关产业已经有十几个，涉及城建、运输、矿产、餐饮，甚至还有燃气供应、地产开发、饮料生产等。

1.2武钢市场环境分析

1.2.1从宏观经济发展角度

从宏观经济看，发达经济体增长分化，美国经济恢复明显并有望进入加息周期，欧元区实施量化宽松避免通缩风险。

新兴经济体受外需不足与经济缺乏内生动力的影响，经济增长将有所放缓。

基于美元升值和供应过剩等制约，原油、铁矿石等大宗商品还将延续下跌趋势，有利于工业制造业的成本控制。

中国经济进入新常态，经济增长正从高速增长转向中高速增长，新常态孕育着新机遇，经济结构调整释放的内需潜力依然巨大，央行实行定向宽松的货币政策，有助于降低企业融资成本。

在稳增长和调结构相结合的总基调下，国有企业的改革将全面深化，兼并重组将加速推进，传统制造行业的转型升级迎来新动力。

1.2.2从市场角度

从国内市场看，钢材生产受环保治理、淘汰落后等因素影响，产量增速放缓，更加注重品种结构优化，随着国家实施定向宽松货币政策，加快水利、高铁、棚户区建设，加大特高压工程投资等稳增长措施，钢材需求数量有所增加，质量还将提升；从国际市场看，虽然面临国际贸易摩擦和“双反”（反侵销、反补贴）案件增多的趋势，但国家“一带一路”等走出去战略将有利于钢材出口的稳定增长。

1.2.3从行业和企业内部角度

公司改革发展既面临新的机遇，也面临重大考验。

从行业看，国家制定“一带一路”等走出去战略，给钢材出口带来机遇；新环保法的实施虽然增加了企业生产成本，但也倒逼一批环保不达标的中小钢企退出市场，推动行业有序发展。

从企业内部看，矿石价格低位运行有利于增强公司铁成本竞争力；高端取向硅钢市场需求向好；热轧产线盈利能力有望改善。

同时，公司近年来全面深化内部改革取得决定性成果，有效激发了发展活力。

同时也要看到，世界经济正处于深度调整之中，复苏动力不足，我国经济下行压力还在加大，今年面临的困难可能比去年还要大。

传统行业发展的压力有进一步升级的趋势，钢铁行业面临产能严重过剩、全行业长期微利经营、环保压力愈发沉重、企业经营风险持续加大的新常态。

1.3主营业务分析及利润

（1）利润表及现金流量表相关科目变动分析表

科目

本期数

上年同期数

变动比例（%）

营业收入

99,373,089,374.80

101,489,300,638.04

-2.09

营业成本

91,933,497,635.82

95,230,282,939.64

-3.46

销售费用

994,497,644.34

965,666,781.28

2.99

管理费用

3,268,545,093.58

3,285,138,925.08

-0.51

财务费用

2,164,465,819.86

1,300,428,773.54

66.44

经营活动产生的现金流量净额

7,704,041,191.64

3,368,856,107.65

128.68

投资活动产生的现金流量净额

-3,058,269,595.72

-4,690,863,043.98

不适用

筹资活动产生的现金流量净额

-5,122,114,068.55

2,174,079,315.91

-335.60

研发支出

872,989,434.74

629,361,237.38

38.71

营业税金及附加

320,394,249.07

212,832,153.90

50.54

财务费用变动主要原因：

人民币兑美元汇率上升，汇兑收益减少；外币贷款利率水平有所上升使得利息支出增加。

营业税金及附加变动的主要原因：

增值税本期发生数较上期增加5亿元，随征附加税金增加较多。

表1-1

（2）收入

钢铁产品销量情况单位：

万吨

产品

2014年

2013年

差异

差异率（%）

热轧产品

1,250.52

1,373.63

-123.11

-8.96

冷轧产品

725.72

701.91

23.81

3.39

合计

1,976.25

2,075.55

-99.30

-4.78

表1-2

产成品库存情况

产品

2014年

2013年

差异

差异率（%）

热轧产品

39.97

50.44

-10.47

-20.76

冷轧产品

34.70

32.40

2.30

7.10

合计

74.68

82.85

-8.17

-9.86

表1-3

2014年公司前五名销售客户销售收入总额125.79亿元，占营业收入的12.66%。

（3）利润

单位:

元币种:

人民币

项目

附注

本期发生额

上期发生额

一、营业总收入

99,373,089,374.80

101,489,300,638.04

其中：

营业收入

99,373,089,374.80

101,489,300,638.04

利息收入

已赚保费

手续费及佣金收入

二、营业总成本

98,829,723,269.78

101,227,039,918.51

其中：

营业成本

91,933,497,635.82

95,230,282,939.64

利息支出

手续费及佣金支出

退保金

赔付支出净额

提取保险合同准备金净额

保单红利支出

分保费用

营业税金及附加

320,394,249.07

212,832,153.90

销售费用

994,497,644.34

965,666,781.28

管理费用

3,268,545,093.58

3,285,138,925.08

财务费用

2,164,465,819.86

1,300,428,773.54

资产减值损失

148,322,827.11

232,690,345.07

加：

公允价值变动收益（损失以“-”号填列）

投资收益（损失以“-”号填列）

619,046,165.90

195,454,533.43

其中：

对联营企业和合营企业的投资收益

218,643,580.75

174,830,034.86

汇兑收益（损失以“－”号填列）

三、营业利润（亏损以“－”号填列）

1,162,412,270.92

457,715,252.96

加：

营业外收入

398,949,146.80

355,038,869.78

其中：

非流动资产处置利得

17,429,177.88

122,295,151.53

减：

营业外支出

14,564,442.26

10,103,833.67

其中：

非流动资产处置损失

11,427,940.95

7,732,632.65

四、利润总额（亏损总额以“－”号填列）

1,546,796,975.46

802,650,289.07

减：

所得税费用

254,199,681.89

219,334,462.81

五、净利润（净亏损以“－”号填列）

1,292,597,293.57

583,315,826.26

归属于母公司所有者的净利润

1,257,435,863.88

561,041,368.88

少数股东损益

35,161,429.69

22,274,457.38

六、其他综合收益的税后净额

-376,456,757.86

-20,587,814.29

归属母公司所有者的其他综合收益的税后净额

-376,413,305.14

-20,587,814.29

（一）以后不能重分类进损益的其他综合收益

-18,730,625.93

570,000

1.重新计量设定受益计划净负债或净资产

的变动

-18,730,625.93

2.权益法下在被投资单位不能重分类进损

益的其他综合收益中享有的份额

3.其他

570,000

（二）以后将重分类进损益的其他综合收益

-357,682,679.21

-21,157,814.29

1.权益法下在被投资单位以后将重分类进

损益的其他综合收益中享有的份额

2.可供出售金融资产公允价值变动损益

-66,427,306.98

74,855,251.06

3.持有至到期投资重分类为可供出售金融

资产损益

4.现金流量套期损益的有效部分

5.外币财务报表折算差额

-291,255,372.23

-96,013,065.35

6.其他

归属于少数股东的其他综合收益的税后净额

-43,452.72

七、综合收益总额

916,140,535.71

562,728,011.97

归属于母公司所有者的综合收益总额

881,022,558.74

540,453,554.59

归属于少数股东的综合收益总额

35,117,976.97

22,274,457.38

八、每股收益：

（一）基本每股收益（元/股）

0.125

0.056

（二）稀释每股收益（元/股）

0.125

0.056

本期发生同一控制下企业合并的，被合并方在合并前实现的净利润为：

360,902,642.38元,上期

被合并方实现的净利润为：

146,776,012.92元。

表1-4

2.武钢采购管理现状及问题分析

2.1武钢采购的组织架构

武钢集团采购及产品出口主要由武钢国际贸易公司负责，武钢集团国际经济贸易总公司（以下简称武钢国贸）前身为“中国冶金进出口公司武汉分公司”。

1993年12月31日，经中华人民共和国外经贸部（现商务部）批准成立武钢集团国际经济贸易总公司。

2004年底，武汉钢铁（集团）公司重组改革，将原武钢物资供应公司、原武钢销售公司等单位列入，组建新的武钢集团国际经济贸易总公司。

武钢国贸位于湖北省武汉市青山区，公司主要经营和代理各类商品及技术的

进出口业务；销售钢铁及副产品、矿产品、煤炭、合金、金属材料、电工电料、

电线电缆、建筑材料、耐火材料、机电设备、仪器仪表、化工产品；批发压缩气

体及液化气体、易燃液体、易燃固体、自燃物品及遇湿易燃物品、氧化剂、有毒

品、腐蚀品。

承办集团成员企业的中外合资经营合作生产；承包本行业国外工程

和境内外资工程；对外派遣本行业工程、生产及技术服务的劳务人员；从事本集

团对外咨询及技术交流服务；承担与本公司有关的国内贸易。

武钢国贸从七十年代末期开始承接武钢“一米七”工程的技术引进、成套设

备业务。

随着武钢的发展壮大，武钢国贸逐步开始承接铁矿石等大宗原材料进口

业务和钢材出口销售业务，并在德国、美国、澳大利亚、印度、加拿大、巴西、

韩国、日本和香港等国家和地区设立有海外分公司和办事机构，与国内外众多贸

易商建立业务联系和合作伙伴关系，贸易额连续多年名列湖北省第一名；多次获

得湖北省、武汉市“外贸出口突出贡献奖”和“出口先进单位”称号；2004年、

2005年连续两年荣登“中国外贸200强”排行榜。

武钢国贸的主要任务是培育有较强竞争力的贸易产业，形成武钢新的经济

效益增长点，并为武钢集团持续发展提供服务。

武钢国贸将始终遵循国际贸易惯

例，坚持诚信为本，追求共赢的经营理念，与国际商业界、产业界、科技界、金

融界建立和发展广泛的合作关系；依托现代管理技术，逐步培育独有的核心竞争

能力，进一步加大对外开放力度，为社会、为武钢钢铁主业及其他产业提供优质、

可靠的增值服务和有力支撑，提升武钢集团整体竞争力。

自从集团公司成立以来，经过多次的优化重组和管理体制变革，武钢集团的

采购管理有了很大的改善，也探索出了一些适合公司特定环境的采购管理程序和

方法。

目前，武钢集团国贸公司有原料部、燃料部、设备材料部、海外部、物流

储运部、招标中心、综合管理处、财务处、办公室等。

原料部负责铁矿石、铁合

金、耐火材料等大宗原材料的供应。

燃料部负责煤、焦炭、油品等物资的供应，

机构设置由综合业务、计划合同、燃料、炉料耐材、矿石等科室及6个仓储库站组成，对武钢集团各子公司行使大宗物料的采购管理职能，编制采购计划、组织采购、平衡供料、料场库存物料管理等。

原、燃料部采购计划的编制，主要依据武钢集团年度生产计划大纲及物料消耗定额。

采取招标比议价采购原则，选择供应商、签订合同、组织进货、物料验收。

设备材料部由金属科、建化科、电仪科、通液科、工矿科5个专业科室组成，承担金属材料、油脂油漆、建筑材料、化工橡胶、五金交电、工矿备件、电器仪表、通用液压、劳动防护用品等物料的采购供应。

综合管理处下设计划合同科、商情科、商运部、设备科等四个科室，纪委监察、审计科等科室；6个供应站和2个总仓库。

负责武钢集团生产、建设所需物料的采购。

依据武钢集团年度生产计划大纲和工程建设项目，编制物料采购计划，实施招标采购，选择供应商、签订合同。

同时，负责物料计划管理、物料市场信息、废旧物料回收处理及仓储管理。

海外部负责进口铁矿石的远洋船运和自产钢材的出口以及海外子公司的管理。

2.2武钢供应商管理

供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理

工作的总称。

其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。

对于

生产企业来说，供应商的优劣直接影响到生产产品的成本、质量和交货。

只有管

理好同供应商的关系，注重供应商关系的维护、提升和优化，与重要供应商形成

战略伙伴关系，才能有效整合合作伙伴的核心能力，形成企业竞争优势的源泉。

武钢集团不断改进供方管理工作，优化供应渠道，确保物资采购及时、高效

满足生产需求。

新的供方管理办法和优化物资供应渠道建设的制度则明确了渠道

建设的基本思路，广泛发展直供商，适当吸纳代理商，严格控制贸易商，拓展供

应渠道，与国内外重要的供应商积极开展战略合作。

根据目前的特点，国贸公司

提出以战略采购为指导，招标采购为重点，比价议价为补充的采购策略。

为了实

现供应商管理的转变，建立战略供应商关系并进行有效管理，按照以下四个基本

步骤来做:

战略关系发展、供应商分类选择、供应商谈判和供应商绩效评价。

2.2.1供应商管理战略

上下游战略合作指的是中国钢铁企业作为产业链条上的一个环节，通过控制资源、打破瓶颈制约、疏通物流的主要战略举措，中国钢铁企业普遍采用战略合

作协议这种方式来加强与上下游的合作。

国内最早是宝钢2004年与永煤集团、平煤集团、淮北矿业、中远集团、中海集团等分别签订了战略合作协议，约定在原料供应、运输方面的长期合作关系；在此之前的2003年，宝钢分别与一汽、东风、上汽三大集团签订了总体合作协议，约定在钢材供应、加工配送方面的合作。

武钢和平煤集团、鹤煤集团、山焦集团、中石化等上游企业签订了类似的合作协议。

同时与下游奇瑞、东风雪铁龙汽车企业建立战略合作关系，分别在用户所在地建立剪配中心，为用户提供贴身服务。

武钢还与北仑合作建设太仓码头，在舟山建设海港，积极参与物流经营，强化产业链的控制。

战略合作协议存在易模仿、非排他的特征，这就促使钢铁企业超越“长期供销协议”，寻求资本层面上的合作，通过参股、合资开发等手段进一步保证资源的稳定供应。

例如宝钢早在两年前就在巴西和澳大利亚各参股了采矿企业；武钢于2004年10月投资6亿元参股平煤集团，获得每年200万吨精煤供应；同时，平煤集团投资与武钢建立联合焦化公司，强化煤钢产业链建设。

近几年铁矿石价格不断上涨促使钢铁企业要不断加强和完善自己的原燃料供应机制。

至武钢“十一五”规划完成，武钢铁矿石每年的需求量将达到5000万吨以上，青山本部每年铁矿石的需求也将达到2500万吨，为此武钢将实施全球矿石资源投资开发战略，构建国内、国外两大铁矿石供应基地，与国内外矿石供应上建立和巩固长期战略合作关系，建立更广泛的铁矿石采购渠道。

进口铁矿石方面，武钢主要通过与重要铁矿石生产商签订长期合同来保证铁矿石供应。

经过多年的合作，目前武钢可以获得稳定的进口铁矿石资源量1460万吨/年，随着国外矿山的产能扩大，武钢将获得1500万吨左右的增量份额。

与此同时，武钢还将与宝钢、鞍钢等国内钢铁企业结成战略联盟，加大中国钢铁企业在国际铁矿石谈判中的话语权，力争有力的谈判价格。

不仅要在铁矿石方面，在炼焦煤、焦炭和废钢方面也要完善供应体系。

2.2.2供应商管理措施

（1）供应商的分类

战略性供应商:

如果公司认为供应商在产业链中的增值作用大，而且供应

商竞争实力强，那么，这样的供应商就是“战略性供应商”。

它的特点是采购量

相对较大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响。

竞争性/技术型供应商:

如果公司认为供应商在产业链中的增值作用并不

重要，但是供应商认为本单位的物料对于公司来说非常重要，在这种情况下，显

然该业务对本公司无疑非常有利，这样的供应商就是公司的“竞争性/技术型供

应商”。

有影响力的供应商:

如果供应商认为本单位的物料对于公司来说不很重

要，但是供应商在产业链中的增值作用大，这样的供应商就是需要注意改进提高

的“有影响力的供应商”。

普通供应商:

如果供应商认为本单位的物料对于公司来说无关重要，而且

供应商在产业链中的增值作用也不重要，供应商可以很方便的选择与更换，那么，

这些与采购业务对应的供应商就是“普通供应商”。

武钢根据供方从事生产、加工、成套或贸易、服务的分工不同，分为生产商、

代理商和贸易商。

根据集团公司原、燃、材料物资品种的A、B、C分类，将供方分为A、B、C类供方；根据备品备件（指备件和大型工具）的重要性，将供方分为关键备品备件（含事故备件）供方和一般备品备件供方。

按照供方业绩和合作情况，从A、B类供方，关键备品备件供方中选择战略（长期）合作供方；根据年度评价结果，将供方分为一星级、二星级、三星级、合格供方。

（2）供应商的准入制度

在市场竞争环境下，谁抓住了作为“中间企业”的供应商，谁就有可能在全

球化的竞争中占据主动，而选择优秀的供应商是搞好供应商管理的前提。

因此，

供应商的准入制度在企业采购活动中占有重要的地位。

武钢集团在供应商准入制

度方面，积极探索实施供应商资格认证程序，其认证程序分为标准认证程序、免

认证程序和特殊认证程序三种。

标准认证程序是一般供应商要成为合格供应商所

必须经过的完整的认证过程。

结合武钢实际情况，设计的标准认证程序包括:

认

证申请提出、资料初审、风险评审、质量体系评审、框架协议签订、供应商合格

资格审批等六个步骤。

武钢按照采购种类不同，实行差异化管理，不同的供方资质要求不同，具体程序要求供方提出书面入网申请、填报供方资源状况及质量保证能力表、非法人经办人法人授权委托证书，提供公司简介、营业执照、税务登记证、机构代码证、业绩情况说明以及从事本行业资质材料供审核，在申请入网时承诺遵守武钢的质量、计量、结算、支付条件，供应物资符合武钢及国家法律法规要求，标识明确。

（3）供应商整合

市场低迷，采购量这块饼小了，只有减少供应商数量来增加相对采购量。

供

应商整合是关键。

公司眼睛盯着采购部门的时候，正好是建立供应商分类体系，

完善供应商准入制度、确定战略、优选、淘汰供应商的好机会：

采购可以借助成

本压力、生存压力来获得设计、工程等部门的资源，重新资格化供应商，把该淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移到战略、优选供应商那里，增加他们的采购量，

取得规模优势和价格优势。

2.3武钢采购问题描述及解决建议

2.3.1采购问题描述

随着全球经济一体化步伐的加快，特别是钢铁行业的竞争日益加剧，成本控

制的重要性越来越凸显，原来传统粗放的采购管理，越来越显现出与公司发展不

相适应，在某些方面甚至成了公司进一步发展的障碍。

虽然公司也逐渐做出有益

的改进，比如采购物料时不单考虑价格，质量、服务等也成为重要因素、战略伙

伴关系有所认识等。

但这种改变比较随意，比较缓慢，没有系统性，总体来说没

能及时跟上发展的步伐。

从先进的采购管理思想的角度来看，武钢集团的采购管

理还存在很多问题。

主要表现在以下几个方面:

（1）强调武钢集团利益，忽视供应商利益。

整体而言，集团虽然从采购管理

的角度对供应商进行