供应链管理企业的新商业模式探讨基于怡亚通的案例分析docx.docx
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深圳大学
本科毕业论文（设计）
题目:
供应链管理企业的新商业模式探讨
——基于怡亚通的案例分析
姓名:
林俊浩
专业:
工商管理
学院:
管理学院
学号:
指导教师:
刘莉
职称：
教授
2008年5月3日
深圳大学本科毕业论文（设计）诚信声明
本人郑重声明：
所呈交的毕业论文（设计），题目《供应链管理企业的新商业模式探讨——基于怡亚通的案例分析》是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。
除此之外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。
本人完全意识到本声明的法律结果。
毕业论文（设计）作者签名：
林俊浩
日期：
2008年5月3日
供应链管理企业的新商业模式探讨
——基于怡亚通的案例分析
）
管理学院工商管理专业
指导教师：
刘莉教授
【摘要】商业模式是企业战略的高级形态，也是企业快速稳健成长的关键。
文章通过对国内外商业模式、供应链管理理论等相关文献的梳理，分析提炼了商业模式的内涵、要素和类型，阐述了供应链管理企业商业模式的特征；聚焦于深圳的物流供应链服务行业，以该行业龙头企业——怡亚通为例，调研、总结该公司商业模式的特征、基本经验和面临挑战，并提出进一步提高公司竞争力的思考与建议。
【关键词】商业模式；供应链管理企业；怡亚通；深圳
一、引言
现代管理学之父彼得·德鲁克说：
“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”近年来，伴随着Google、戴尔、安利、阿里巴巴、腾讯、分众传媒、巨人网络等一批新兴企业大量涌现及其巨大成功，“商业模式”一词频频见诸于报章杂志及企业家的话语中，引起了人们的极大关注。
与传统企业模式相比，这些企业的财富积累速度呈指数上升态势，它们不是靠单一技术或产品优势获得市场的领先地位，而是凭借盈利系统的设计、集成化的解决方案，为客户提供卓越的价值而赢得超额利润。
商业模式已经成为现代企业有效整合资源，实现创新变革，获得竞争优势的一种重要战略行为。
简单地说，商业模式的实质是客户价值的创造模型，上游有供应商，下游有分销商，终端有客户，形成了一个供应链，也是一个价值链，随着企业的快速成长逐渐形成一个独特、立体的价值创造网络。
20世纪80年代，随着“第三利润源”、核心竞争力理论、外包理论等的出现，“物流”的概念传入中国；21世纪开头，“供应链”理论在中国兴起，并迅速引发“集成化物流”、“物流增值服务”等一系列企业新思维和新变革，物流行业已成为新经济背景下的“朝阳行业”。
在全球物流业蓬勃发展的背景下，新兴物流供应链管理企业在我国快速发展，它们创造的整合价值链的新商业模式引人瞩目，深圳市怡亚通供应链股份有限公司（简称“怡亚通”）就是其中的佼佼者。
该公司将传统的物流服务商、增值经销商、采购服务商等服务功能加以整合，对服务项目进行专业化分工，形成强有力的服务产品。
产品线几乎覆盖了传统服务商的业务范围；从横向对整个供应链进行一体化整合，为企业提供“嵌入式”的服务产品，使企业外包环节与非外包环节能够无缝链接，最大限度降低物流及管理成本，提高供应链效率。
大胆创新的运作模式获得了巨大成功，怡亚通与众多“世界500强”企业达成长期稳定的战略合作关系，成为国内专业供应链管理服务领域的龙头企业，其独特的“一站式供应链管理服务”商业模式已成为公司成功的秘诀。
怡亚通是首家在中国资本市场上市的深圳本土供应链管理服务商，截至2007年12月14日，在深圳中小企业板挂牌一个月的怡亚通（002183）股价较上市开盘价上涨52.64%，远高于同期上证指数、中小板指数－4.42%、12.71%的涨幅。
2006年实现业务量181.59亿元、主营业务收入2.84亿元、净利润1.05亿元，分别较上年增长42.58%、53.92%和25.41%，而且分别上榜“中国发展最快的物流企业TOP10”、“《福布斯》2006中国顶尖企业榜第25位”。
怡亚通快速崛起的原因是多方面的，但无论投资者还是公司高层管理人员都确信独特的商业模式是其成功的关键因素之一。
本文在商业模式理论综述的基础上，聚焦于我国新兴的供应链服务行业，以怡亚通为案例研究对象，通过亲自深入企业调研访谈，探讨了该公司商业模式的特征，侧重从目标客户群体、价值主张、收入模式、合作网络和运营系统等方面分析其商业模式运作机制，以期对我国企业的商业模式创新起指导借鉴作用。
二、相关理论综述
（一）商业模式的含义
商业模式（BusinessModel）最早出现于20世纪50年代，直到90年代，尤其是网络经济崭露头角才开始广泛使用和传播，B2B、B2C、拍卖与反拍卖模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式、外包模式等等都是人们对典型商业模式的概括。
关于商业模式的含义，国内外学者众说纷纭，见仁见智，主要观点有：
追溯商业模式相关理论研究，美国着名管理学家彼得·F.德鲁克（Drucker,1994）最早将其称为组织的或公司的经营理论（BusinessTheory）。
加拿大着名管理学家亨利·明兹伯格（Mintzberg,1994）把企业组织的商业模式称为“战略思想”，他指出：
“与战略规划截然不同，战略思想是综合性的，它包含直觉和创造精神。
战略思想的成果是企业的一个整体的概貌，一个愿景目标的不太精确的阐述。
”
Timmers（1998）将商业模式定义为表示产品、服务和信息流的系统架构，包含对不同商业参与主体及其作用、潜在利益和利润来源的描述。
Hamel（2000）认为，商业模式包括客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素。
而这些因素两两之间都形成一个界面，这些界面将四个要素紧密地连成一个协调运作的整体。
Applegate（2001）把商业模式描述为对复杂商业现实的简化。
通过这种简化，商业模式包括理念、能力和价值三个相关联元素以及商业活动对现实活动的响应方式。
Dubosson-Torbay等（2002）认为商业模式是对企业及其伙伴网络为获得可持续的收入流，以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本的描述。
Morris等（2003）在分析众多商业模式定义的基础上，认为商业模式是一个整合的概念，是一种简化的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定的市场上建立核心竞争优势。
Osterwalder等（2005）在整合众多概念的基础上，认为商业模式包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（RelationshipCapital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
我国学者罗珉（2005）认为，商业模式是一个组织在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织自身、顾客、员工、股东或其他利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。
李振勇（2006）在《商业模式》一书将商业模式定义为：
为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特的运行系统，并通过提供产品和服务使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
与国内理论界研究现状不同的是，实业界的领袖们对商业模式的关注程度更高，如台湾宏基集团总裁施振荣的着名的“微笑曲线”模式，形象地总结了宏基企业独特的商业模式创新方式；国内传媒企业分众传媒（FocusMedia）以独创的商业模式建立了媒体传播的分众性、生动性及强制性，成为登陆美国NASDAQ的中国纯广告传媒第一股。
从以上商业模式的含义可以看出：
商业模式是一个整体的、高效率、持续创造利润的集成概念，而不是单一的因素。
其关键词是：
“资源整合”、“价值链”、“客户价值”、“集成创新”、“核心能力”、“成本结构”、“收入模型”。
商业模式是组织的一种整体性、高效率、持续创造利润的多因素的集成方案设计及其行为。
因此本文认为：
商业模式是企业一种集成化的商业竞争战略，一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合，通过用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来实现高效、持续的利润增长，从而形成独特竞争优势的决策与实践活动。
（二）商业模式的要素与分类
近年来学者们从不同角度研究商业模式系统的构成要素，经文献检索，国内外许多学者主要聚焦于价值链、核心能力、分销渠道、合作网络、成本结构、收入模型等六个核心要素，具体情况如表1所示。
表1商业模式的构成要素
学者
价值链
核心能力
分销渠道
合作网络
成本结构
收入模型
Timmers（1998）
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GrayHamel（2000）
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Weill;Vitale（2001）
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Thomas（2001）
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Dubosson（2002）
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Rappa（2004）
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翁君奕（2004）
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罗珉（2005）
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李振勇（2006）
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资料来源：
本文作者根据文献整理。
其中Osterwalder（2004）在综合各种概念共性的基础上提出商业模式的九要素模型，即：
价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型。
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由表1还可以看出，商业模式的本质是企业通过建立价值创造的动力机制，寻求充分整合上下游资源并在价值链中占据最有利的位置，不断强化自身的核心竞争能力。
成功的商业模式能形成动态的分销体系和战略合作联盟，保证企业产品或服务“畅销、长销、高价销”，达到开源节流的财务控制目的。
判断一个企业商业模式成功与否只有一个标准：
盈利——持续、高效的盈利。
《发现利润区》一书的作者斯莱沃斯基从利润创造、组织文化和战略控制三个方面归纳出22种企业盈利模型。
笔者从上面的商业模式的三个基本要素的载体角度——价值系统、核心能力和利润战略，将商业模式梳理为12种基本类型，并以典型企业分别说明之，如表2所示。
表2商业模式类型与对应的典型企业
分类标准
实现模式
核心内涵
典型企业
价值系统
微笑曲线模式
占据高利润的研发和品牌两端，生产环节外包
耐克、宏基
乘数效应模式
利用品牌资产实现多层次、重复盈利
迪士尼
目标群体模式
拥有庞大的细分用户群体，采用立体收入模式
腾讯、阿里巴巴
核心能力
行业标准模式
成为行业或细分领域的标准制定者、发言人
英特尔、微软
解决方案模式
为客户设计满意的解决方案，售后利润丰厚
通用电气、IBM
厂家直销模式
砍掉分销环节，直接沟通用户，个性化定制
戴尔
连锁经营模式
渠道为王，不断拓展网络，控制销售终端
国美、7－11
产品创新模式
研发投入高，引领产业潮流，产品时尚热销
3M、索尼
独特渠道模式
差异化的精确定位，高价值的受众群体网络
分众传媒
利润战略
隐性收入模式
表面主营业务打造人气品牌，利润隐藏其内
麦当劳
成本控制模式
强有力的成本控制，出色实施成本领先战略
格兰仕
动态定价模式
与客户利益捆绑，指数状的成长速度
Google、XX
资料来源：
本文作者根据文献整理
以上的代表企业都出色地设计了其商业模式的价值系统、核心能力、利润战略，并在不断完善，本研究更凸现其差异化的实现模式。
我们平时听到的网络效应模式、垄断模式、直销模式、在线拍卖模式、低成本运送模式、会员费模式等商业模式都可以相应地归属于价值系统、核心能力、利润战略三个视角。
因此本文认为，商业模式的基本构成要素可聚焦于三方面：
价值定位、核心能力和利润控制。
价值定位确定企业在价值链中的位置、目标客户的需求与细分以及产品或服务的差异点与利益点；核心能力表明企业的竞争优势，尤指技术、市场、智力、文化等多个要素的集成创新优势；利润控制是巧妙设计企业显性和隐性收入来源的组合，有效降低营运成本。
企业只有将三个方面有机集成，并突出行业及自身特色，才能取得较大的经济和社会效益。
（三）供应链管理企业及其商业模式特征
1.供应链管理理论概述
我国国家标准《物流术语》对供应链的定义：
供应链（SupplyChain）是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。
具体而言，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链上的节点企业只有达到同步协调运行才有可能使链上的所有企业都能受益并实现供应链的最大优化，于是便产生了供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）。
供应链管理最早起源于迈克尔·波特1980年发表在《竞争优势》中“价值链”的概念。
供应链管理被学术界誉为战略决定性因素（Fuller0'Connor和Raulison1993），同时也被企业界看作是客户创造价值的有效途径。
一般认为，供应链管理是为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销以及客户间的企业战略合作伙伴关系，并保证这些供应链成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。
它是一种集成的管理哲学理念和方法，把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
国内学者陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。
其目标是：
将顾客所需的正确产品（RightProduct）、能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）、和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）——即“6R”，并使总成本最小。
因此，供应链管理主要通过控制和协调供应链各个实体及其行为，以达到降低系统成本、提高产品质量和改善服务水平等目的，进而全面提高整个系统的综合竞争力。
根据以上理论综述，本文认为：
供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构；供应链管理是一种集成的管理哲学，指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
2.供应链管理企业的商业模式特征
供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式，它通过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，使更多企业把非核心业务外包，这样不仅降低成本，减少库存，而且使资源得到优化配置。
因此，供应链管理企业的商业模式具有以下特征：
（1）资源横向集成。
资源横向集成是新经济形势下的新思维。
在经济全球化的今天，企业单靠自己的管理模式和资源，已经不能满足快速变化的市场需求。
企业横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合,优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。
（2）系统协同。
供应链是一个复杂的社会经济系统，是由相互作用和依赖的子系统按照一定结构组成的有机整体，围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者连成一个整体的功能网链结构。
（3）合作共享。
由于任何企业的资源都是有限的，很难在所有的业务领域都获得竞争优势，想在竞争中获胜，必须将有限资源集中在核心业务上。
在“全球网络企业”和“专业主义”的双重思考启示下，将本企业中的非核心业务交给合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。
（4）敏捷响应。
在全球经济一体化的背景下，经济活动的节奏也越来越快，用户时间要求也越来越高，不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短。
因此，企业必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。
（5）信息流程优化。
信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程。
以前只能以电话、传真等方式达成信息交流目的，现在能利用互联网、移动商务等现代通讯与信息技术实现。
计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，使信息流通加快并减少失误，但它只是支持业务过程的工具，企业自身的商业模式决定信息系统的运作模式。
三、研究设计
（一）分析框架
根据以上关于商业模式、供应链管理理论综述和供应链管理企业商业模式特征的分析，结合怡亚通供应链管理模式的实践，构建本文分析框架如图1所示：
图1分析框架
供应链管理企业是价值体系整合者，在以顾客为导向的前提下，定位自身的服务价值主张，确定企业主营业务，向目标客户群体提供有竞争力的物流外包服务，通过企业广泛的合作网络和独特的收入模式，在运营系统的实现各项业务职能。
本文将按照这一思路分析怡亚通供应链服务的商业模式。
具体的要素含义如下：
1．服务价值主张：
公司通过其服务向客户提供的价值，确认公司对消费者的实用意义，表现在公司服务的具体业务并反映价值创造的观点，本文指物流供应链管理企业为目标客户群提供的服务项目。
2．目标客户群体：
企业服务的对象，具体指通过市场细分、定位确定企业最重要的目标顾客，本文指物流供应链管理服务所定位的具有共同属性企业群体。
3．收入模式：
公司通过各种现金收入流来创造财富的途径和来源以及所使用的工具和方法的货币描述，本文指的是物流供应链管理企业的定价、收费和成本策略的集合。
4．合作网络：
企业同其他企业之间为有效、商业化地提供价值而形成合作关系网络，描述了企业的商业联盟范围和与网络利益相关者的关系设计，本文指物流供应链管理企业营销体系，特别是与传统物流企业、客户、金融机构等形成的战略联盟体系。
5．运营系统：
企业对资源和活动实现优化配置的平台，是企业运作的管理控制系统，本文指物流供应链企业执行采购、运输、配送、销售等一系列职能的制度安排、组织架构和网络信息平台。
（二）研究方法
本文旨在通过总结提炼商业模式的理论研究成果，聚焦于物流供应链管理行业，以怡亚通的案例为典型代表，探讨新商业模式的具体内容和运作特点，主要研究方法有：
1．文献研究法。
系统查阅国内外关于商业模式的相关理论资料、调查材料和研究结论，在总结专家学者理论的基础上，提出物流供应链管理企业的商业模式分析框架。
2．案例研究法。
通过亲身访谈和调研，对国内典型的物流供应链服务企业——怡亚通的商业模式进行实证研究，解剖其商业模式的独特性和“一站式服务”的运作细节，总结该公司的成功经验和存在问题，为其更好发展提出有益建议。
四、怡亚通一站式供应链管理新模式
（一）供应链管理行业背景概述
供应链管理服务产业是新经济发展的必然产物，依赖工业制造业的发展，促进生产性活动向更高层次发展，是一种新型的现代物流服务业。
现代物流与供应链管理服务的共同点是两者都是为整个供应链提供服务，两者的差别在于提供服务的范围和供应链管理的集成程度的不同。
目前怡亚通所提供的是一站式供应链管理服务，其商业模式属于供应链管理服务范畴，处于行业的高级阶段。
在全球现代物流稳步增长和国内市场需求庞大的产业背景下，供应链管理服务产业发展前景非常广阔。
现代物流及供应链管理外包服务行业是经济全球化的产物，也是推动经济全球化的重要服务业。
物流及供应链业务的爆炸性增长为怡亚通业务拓展提供了直接机会。
目前，中国超过90％的外资企业有物流及供应链外包需求，国内也有越来越多的企业开始向物流及供应链外包发展。
目前中国与物流及供应链相关的总支出约4,800亿美金左右，物流及供应链成本占GDP的比重为20%左右，市场的潜力很大，70%的物流及供应链外包服务提供商在过去的三年中，年均业务增幅都高于30%。
整个中国现代物流及供应链管理外包服务市场2000年至2005年的年增长率达到25%。
专家预计到2010年，中国物流及供应链市场价值将达到6,750亿美元，仅次于美国，将成为全球第二大物流及供应链管理服务市场。
（二）怡亚通简介
怡亚通由周国辉、黎少嫦于1997年共同出资设立。
2007年11月13日，怡亚通正式在深圳证券交易所中小板挂牌上市（代码002183），成为中国第一家上市的供应链企业，上市首日涨幅超过100%。
怡亚通总部位于深圳市，在全国27个大城市设立了物流配送中心，成为目前国内唯一全面入驻全国保税物流园区的供应链企业。
已与多家国内外知名的公司建立了良好的业务关系，客户包括多家“世界500强企业”如Philips、Cisco、Arrow、英迈国际等，以及清华同方、康佳等国内骨干企业。
1．创业者与公司发展历程
怡亚通董事长、总经理周国辉先生，1988年毕业于深圳大学电子与计算机专业毕业，英国威尔士大学工商管理学硕士，现兼任深圳市福田区总商会副会长，曾被评为2005年深圳市十大创新物流人物。
1988～1993任特安电子公司总经理，1993～1996年任深圳市智星电脑技术公司总经理，1997年创办怡亚通公司。
周总早期的经商、创业经历使他积累了宝贵的灵感和实践基础，通过近十年的创业，对一站式供应链管理的商业模式和运营细节有深刻的认识。
公司的员工评价是：
非常聪明，有大智慧，富于创新和实践精神，更可贵的是十分敬业，工作很勤奋努力，并且在繁忙的事务中有不断学习的精神。
周总给人印象十分平易近人，分析问题深入、务实。
怡亚通的发展经历了五个阶段：
一是1997年公司初建服务尝试；二是1998-1999年的需求增加代理采购；三是2000-2001年的深度挖掘广度延伸；四是2002-2004年建立网络产品突破；五是2005－2006年的管理变革“一站式”提升。
从2007年开始向组织创新全球发展。
怡亚通的发展历程如图2所示：
图2怡亚通发展历程图
从1997年成立以来，怡亚通的商业模式经历3次跳跃。
第一次是收入模式的变革，从帮助客户采购获取差价转变为按一定比例收取服务费；第二次是操作模式的变革，服务环节从起初的采购不断延伸到销售执行、物流配送、仓储、报关、结算等一体化服务；第三次跳跃是规模化运作，利用其独特的商业模式，借助品牌和网络平台的力量，在国内5个基地、27个网点、9家分公司实现一站式服务的平台运作。
2.主营业务与业绩
作为专业的一站式供应链管理服务商，怡亚通的主营业务是为各类企业提供业务流程外包服务，即承接企业外包出来的非核心业务的供应链管理服务，为企业提供进出口通关、国内物流及流通加工（增值）、仓储、保税物流、产品营销支持、国际采购、供应商库存管理（VMI）、虚拟制造/协助外包、国际维修中心（RMA）、B2B供应链联盟、供应链解决方案咨询等一系列全方位的服务。
公司成立10
升级会员 