业主方与管理方在酒店运营中的合作博弈.docx

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业主方与管理方在酒店运营中的合作博弈

合作博弈也称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。

合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。

针对目前大多数高星级酒店采取的委托管理模式，我们先从该模式以及业主方与管理方的利益追求来看合作博弈应用的可行性。

业主投资建酒店，酒店建成后委托给酒店管理公司来管理，从产权理论分析，实质上就是所有权和经营权的分离。

根据管理合同的约定，管理方收取基本管理费或许可费，根据利润率或目标利润的实现收取奖励管理费，收取集团营销市场费，管理公司提供全球网络订房服务收取佣金以及通过委托模式提高品牌价值等。

业主会收取经营所剩下的利润，也就是业主利润，并决定全部剩余利润的分配。

管理合同决定了业主方和管理方的利益追求是有所不同，业主方除了收取业主利润外，还要注意投资酒店资产的保值增值，追求的是整个实体的价值最大化。

有的业主在未来还有自己做品牌的计划，存在与管理公司将来成为直接竞争对手的可能。

但是二者的利益又有共同之处，酒店的营业状况决定了管理方可以收取的管理费的多少，同时也决定了业主方的业主利润多少，最终会影响到酒店的价值评估。

因此，在业主方与管理方之间，目标虽然不同，但是利益具有共同性。

双方存在合作博弈的基础。

合作博弈因为能够让整体的利益增加，因此可将这个博弈论的方法引用到业主方与管理方的合作中。

在酒店运营中，业主方要通过与管理方的合作博弈来实现酒店的价值最大化。

下面我们来探讨以下几点方式。

尊重管理合同，但又不拘泥于管理合同

每家委托管理的酒店都会有其对应的管理合同，这个管理合同就是基本的规则。

业主方对运营酒店施加影响的方法是按照管理合同赋予业主方的权限以及业主对副总经理或财务副总监的任命权 。

正因为酒店委托管理合同的实质是将经营权委托给管理公司，几乎所有的管理公司都不接受业主对酒店日常经营的干涉，而业主方又希望对酒店施加影响。

双方妥协的结果是管理公司接受业主委派一位副总经理和/或一位财务副总监，但在管理合同中会对业主委派的人员的权限有所约束。

在酒店运营过程中，由于业主方和管理方的强势不同，决定了双方在酒店权限分工有可能偏离管理合同的约定。

在不违背管理合同基本原则的情况下，业主方可以变通的争取更多的权利。

比如在管理合同中没有规定业主方人员审批权，但在实际操作中，是完全有可能争取到这个权利。

这也是将中国国情和管理公司规定相结合。

当然，不管是审批权或者是审查权，还是其他参与酒店日常事务的权限，都可以通过负责任的业主方人员的积极参与，施加业主方的影响。

不干涉经营，但又不放任自流

管理方不喜欢业主参与日常经营，同时管理合同也确定管理方的经营权不受干涉。

业主管理什么，酒店管理什么，需要有清晰的定位。

对于管理方，业主方主要通过绩效考核的方式来约束，并保证酒店的运营不偏离。

由于管理合同是业主方和管理公司订立的，合同中的酒店只是双方实施的对象。

因此，业主方要紧追管理公司，不要总是局限于对酒店自身的管理争权。

不同的管理公司与业主合作的方式有些不同，但是同一集团内的酒店是基本一致的，所以业主方和管理公司的沟通与联系要加强，对管理公司和酒店管理团队，双管齐下。

不干涉经营，绝不是说就要放任自流。

双方的文化背景不同，出现分歧很正常，但双方一定要面对面的沟通。

管理方不是所有都是对的，要区别对待。

毕竟市场主要在中国，怎样把这个市场管理好，这是最重要的。

业主方需要多引导，发挥政府关系和对当地环境的了解的优势，把控酒店经营的方向。

现如今，人才和成本难关已经成为挡住酒店业前进步伐的关键。

酒店管理人才由管理公司招聘，业主做好尽职调查关，并关注其日常表现，经理级的晋升或加薪要争取有业主方人员（副总经理/财务副总监）的审批。

对于日常的成本管理，业主方派出的副总经理/财务副总监要多下工夫，加强成本控制，且要拒绝管理方以市场需要或品牌要求为名义的无理摊派。

如有集中采购优势的尽可能采用集中采购，总之在保证品牌标准的前提下，尽可能地降低成本。

最后，但特别重要的一点，就是对酒店经营中的风险控制，具体包括合同签订，采购及付款，资金的管理等方面。

酒店必须建立完善的风险控制体系，并保证得到有效执行。

业主方派出的副总经理/财务副总监要全程参与风险管理，强化内部控制，降低风险发生的可能。

除此之外，业主方还要注重定期对酒店实行内部审计和外部审计，做到运营审计与财务审计相结合，坚持监督不放松。

资产管理，业主方发挥主要作用

业主是酒店资产的所有权人，每个酒店资产动辄几亿甚至上十亿，因此要从资产运营的安全与效率出发，保证资产的完整性，充分发挥资产带来的效益。

资产主要包括流动资产和非流动资产。

大到酒店的房屋建筑物，小到每一项经济业务，无不涉及到资产的管理。

业主投资的酒店建成后移交给管理方，因此资产的管理要从交接入手，这点需要引起业主方的重视，酒店开业后及时将资产转移给管理方，并登记造册，不单是责任的转移，更是有效管理资产的重要保证。

在酒店运营中，涉及最多、联系最密切的是固定资产的管理，业主方派出的财务副总监有责任领导本酒店的固定资产管理工作。

对于业主方来说，要建立酒店资产管理系统，以实物管理为特点，以计算机操作为平台，实行信息化管理。

业主方有多家酒店，可以采取集团化资产管理，各酒店加入业主方的集团资产管理系统。

对于管理方来说，要建立酒店总经理负责下的分级管理责任机制。

对有专人使用的固定资产，实行“谁使用，谁保管，谁负责”的办法，落实责任部门和责任人；对于公用固定资产，由部门经理负责并将责任落实到人。

每年盘点并形成盘点报告，对于盈亏的处理要得到酒店管理方的确认。

法律事项坚持不动摇               

从法律形式上讲，在委托管理模式下，酒店是业主公司的分支机构。

酒店对外从事经营与合作，但最终承担法律责任、履行法律义务的是业主方，所以对于涉及法律问题的处理，不能含糊。

维护业主利益的同时也是在保证管理方的品牌信誉。

酒店合同包括员工劳动合同的签订方都是业主公司或其分支机构。

对此要严格把关，消除任何潜在的法律隐患。

在管理合同中明确重大合同的定义，在签订重大合同前报业主方审批。

而对于不符合重大合同定义的合同，派驻酒店的副总经理/财务副总监，也需要严格审查，防止损害业主利益的事情发生。

综上所述，业主方与管理方之间有竞争也有合作，而在酒店运营中，只有双方都采取积极的态度，实行合作博弈，才能最终实现双赢。

作者：

王永峰