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产品开发的供应商
协调客户和积极的供应商
作为一个案例研究在产品开发的供应商合作
费雷德里克冯Corswant,克拉斯Tunälv
部门的运营管理和工作组织，查尔穆斯理工大学,
管理创新与技术研究所，SE—41296哥德堡，瑞典
摘要:
本案例研究的目的是增加我们的理解什么是成功供应商合作至关重要的因素,阐明了复杂的合作。
研究了作为深入的案例研究的产品开发合作瑞典汽车制造商和五个最重要的系统供应商.实证结果是基于36个人访谈和四个小组来自汽车制造商和来自5供应商的代表。
相比以前的研究的说明，结果显示，现实是通常是更复杂和更多的方面。
对供应商的内部组织的产品开发、生产和他们的合作与其他的生产商和供应商被发现是至关重要的。
当供应商参与产品开发过程时候，不论是汽车制造商和供应商都应该适应在新产品开发中的新角色。
关键词：
供应商、产品开发、合作、个案研究、汽车。
1简介:
基本上，任何拥有长期竞争力的制造公司依靠的是成功的产品开发能力（Wheelwright和Clark，1995）。
产品开发,但是是一项艰巨的任务，在很多方面，表现出高度非线性和迭代过程（Lundqvist，1996）旨在移动市场的目标（Wheelwright和Clark，1992）。
此外,随着被Bonaccorsi和Lipparini（1994），需要动员的不仅有内部也有外部因素自从开发过程渗透过公司知识领域的内外。
网络间的供应商（见Imai等人。
1985），在产品开发中扮演者提高产品开发速度和灵活性的重要角色。
因此,为了更好地利用提供的能力、资源,在汽车制造业方面供应商越来越多地涉及新产品的开发（Clark和Fujimoto，1991;Lamming,1993）.早期的一臂之隔交易的正常交易与供应商的关系被更紧密的合作所代替（Smith和Reinertsen,1995）。
在产品开发中合适的供应商管理可能的结果是，举个例子，减少开发时间和费用，开发使用新技术和提高品质（见例子Monczka和Morgan,1995）,但是，如何理解影响合作效果的因素仍旧没有得以发展。
这个案例分析的目的在于因此展示参与产品开发的供应商成功的关键因素，至少在汽车工业。
但是，它的目的不是提供一个完整的列表因素而是给出因素特征的一种理解，应该考虑根本原因是什么,如何可能有。
2。
供应商的参与程度
依据供应商参与产品开发的程度可以将他们用不同的方法进行分类。
Clark（1989）和后来的Clark和Fujimoto（1991）区分三个主要类别的产品部分：
1．细节控制部分:
由汽车制造商完全实施的开发。
2．黑盒部分：
汽车制造商制定功能需求，而详细的工程由供应商实行.
3．供应商专有部分:
由供应商自己实行标准部分的开发。
尽管细节控制部分和供应商专有部分，供应商并不是真正参与产品开发。
在后面的例子中，供应商实行了开发，但是这仅仅限于关注标准或离开现场部分，不能认为是参与了产品开发。
在黑盒部分,汽车制造商指定性能要求，界面的细节，供应商开发技术。
通过Clark和Fujimoto（1991），这样能确保汽车制造商利用供应商的工程技术同时保持控制基本设计和总车辆完整。
因此,从黑盒部分来看供应商参与了产品的开发。
但是，供应商参与是一个迭代的过程，通过Lamming（1993）,Clark和Fujimoto（1991），黑盒部分并不完整.他们认为很有必要区分灰盒部分，即暗箱部分是汽车制造商对内在功能部分有更大的影响。
供应商参与产品开发的程度主要依据供应商自身承担责任的能力和在开发中的工作表现。
Kamath和Lliker（1994）利用一个概念模型用以区分在买家和供应商关系中供应商的角色，就如表1所示。
表1：
通过Kamath和Lliker的供应商的角色（1994年）
合作伙伴
成熟
儿童
契约
设计责任
供应商
供应商
合资
客户
复杂产品
整个子系统
复杂组装
简单组装
简单缔约方
参数提供
理念
关键参数
详细参数
全面的设计
供应商对参数的影响
合作
谈判
目前能力
无
供应商参与阶段
前概念
概念
后概念
原型
组件测试的责任
完成
主要
中等
次要
供应商的技术能力
自主
高
中
低
可以从表中看出,供应商承担了设计的责任在合作伙伴和成熟阶段.在儿童阶段有一个共同的责任，但是提高给供应商了详细的规格，指明供应商在产品开发中很重要。
但是在成熟和特别是合作伙伴阶段,供应商对设计和参与早期阶段完全负责。
在比较汽车和电器机械行业，Asanuma（1989）基于提供的规格和图纸提出了对比模型区分部分和供应商。
就如Twigg所注意到的（1997）,在Asanuma的对比模型中，一个区分供应商的特征就是他们产品开发的能力.
3.供应商的参与—潜在的益处和关键因素
在文献中可以发现，更加密切的相互关系和供应商参与产品开发的益处。
Powell（1987）阐述一个合作关系能够使当事人获得互补的能力，经济规模的联合研究,获得新的技术和市场，而分担风险和获取知识在公司企业外的边缘。
通过。
通过Clark（1989），在供应商网络中，工程能力使得企业从供应商中获得其技术诀窍，从而缩短新产品开发时间。
Ragatz等（1997）发现了关于成本的重要利益、质量和缩短新产品开发时间的证据。
Gomory（1995）阐述：
在早期阶段，使制造技术直接促进产品的开发,是高级技术管理人员的最重要的挑战之一。
就如Wasti和Liker（1997）的结论，供应商参与新产品开发是正相关的可制造性的考虑和产品设计的改进设计.
但是，缺点和更密切的合作与相关的潜在风险却很少考虑.这说明了，在更大的竞争力在有关各方的关系并不总是隐含假设达成（Mohr和Spekman，1994）。
Hartley等（1997）的结论是采用简单的技术文献中建议不一定会缩短开发时间或导致技术在项目成功。
Eizenhardt和Tabrizi（1995）甚至发现供应商参与新产品开发能够对新产品开发的周期产生负面影响，特别是当市场和技术正在迅速和不可预知的发展时候.Litter等（1995）进行的研究表明超过40％的受访者表示，这种合作使得产品的开发更加昂贵。
更加复杂、效率更低、耗费更多的时间和更难以控制和管理。
他们得出的一个结论是，在产品开发协作的价值的某一点应该受到质疑.假设之间的这种利益和潜在的故障悖论表明了,一个什么样的因素是一个重要的关系的结果需要更深入分析理解.
一些研究人员已经确定了影响因素关系的最后结果是供应商的参与。
Ragatz等（1997）发现，依据一项调查显示，十二个因素（例如，供应商参与购买公司的项目团队、直接跨职能间的沟通、共享教育和培训）是至关重要的。
他们也认识到最高管理层的承诺是这些管理措施的关键推动者.Bruce等（1995）强调最高水准的承诺，双方之间的文化兼容和外部环境的动态意识。
依据一份调查问卷,Litter等（1995）发现,相当重要的因素，都是基本规则，建立目标和责任.频繁的交流，双方的关系被认为是重要的，拥有一个产品和合作的冠军。
Clark（1989）和Hartley等（1997），和其他许多人一样,都强调了涉及初期阶段的供应商的重要性。
研究跨产业的研发，Kodama（1995）确定实体性，这就意味着管理决策是做出联合研发的承诺,而且互惠是重要的。
这里互惠关注相互尊重,责任和效益。
通过Clark（1995）,联盟被视为一个不断进行知识转移的基础，不是一次性的合作，从而指出了这种关系一个长远的观点的重要性。
基于对审查伙伴关系的成功特征问卷调查,Mohr和Spekman（1994）发现通信的质量和协调、信任、解决问题冲突的联合问题解决是重大的技术突破。
Granovetter（1985）也强调了信任的重要性（有关的社会关系），Ring和VandeVen（1992）关于信任关系在缔约时存在着风险程度高，就像新产品开发过程的情形。
Dyer和Chu（见Landry，1998）发现拥有高水平的信任关系均与大幅度降低成本，而且因为信任鼓励资源共享，这实际上增加了关系的价值.
因此，在新产品开发过程中，供应商的参与可能导致为各方潜在的利益范围,尽管一些因素是对关系结果有重要影响的需要将其考虑在内。
4.研究方法
拥有五个嵌入式案例的瑞典汽车制造商,作为一个个例进行实证研究（见Yin，1994）.因它使数据更深入,内容因素更深入了解所以进行了一个探索性的案例分析。
这项研究在1997年十月开始，1998年七月结束。
这些研究者与选自五个个例的汽车制造商代表合作.在任意一个的案例中，汽车制造商和系统供应商的关系形成了分析的单元。
五个供应商在相同的总工作项目（一个新的汽车平台开发）但是在不同的开发领域（发动机、内部、外部、电气系统和底盘）。
这个研究布局使得在详细的水平下比较研究情况的发现。
在开始数据实证分析收集之前,进行一个文献研究探索得到了或多或少与影响供应商关系结果相关因素一个简单的列表。
这个粗略的名单缩减在合作与来自汽车制造商的产品和工艺过程开发过程的从业人员。
基于来自更早的供应商关系的经验，从业人员添加了相关的因素。
这些讨论是有价值的。
因为形势在现在的文献中不予考虑。
数据收集和分析目的是为了缩小和构成这个粗略经典关键因素形成一个因素的网络表.用到了几种数据收集的方法，24部分非结构化和部分涉及高度结构访谈，四个讨论小组和一个对话研讨会。
最初的受访者要求自由发表对于项目的观点，以及他们认为供应商合作的关键因素。
给予他们关键因素的名单，然后让他们估价几个因素和以上因素（他们出现在这个项目、对于项目结果的重要性等）.
当所有组成员被采访后，他们被聚集到一块进行一个小组讨论（用亲和图,见例子，Bergman和Klefsjö,，1994），就在他们工作的地方进行了被参访人员心中通常情况下供应商参与产品开发成功的关键因素的鉴别。
每一个小组讨论结束后都有一个因素各自重要性的排行图表。
来自访谈的结果和小组讨论被汇编并被提出对话研讨会，有被采访者和来自汽车制造商参加。
每一个因素的相关性得以彻底地讨论。
一个对话研讨会的结果是这些因素是主要的有效因素，并没有显示预期的战略意义的一些方面被发现.因此，进行了来自汽车制造商（产品开发和采购）和供应商代表部门经理的附加12个的访谈。
这些访谈半结构化,让受访者可以添加以前没有考虑的因素。
5。
实证研究结果
受访者之间的主要观点是,产品开发所获得业绩应该有供应商的贡献。
但是，一致的意见是供应商的参与耗费更长的时间并且使管理比第一次预期的难度更大。
在提出这些关键因素之前，将会讨论这些供应商的主要特征（见表2）.
表2.五个供应商的主要特征
由KamathandLiker（1994）分类
早期与汽车
制造商的关系
市场占有率
协作经验（企业级）
供应商A
成熟/（合伙人）
否
全球
广泛
供应商B
成熟/（合伙人）
是
全球
广泛
供应商C
成熟/（合伙人）
是
全球
广泛
供应商D
成熟/（合伙人）
是
欧洲
有限
供应商E
成熟/（儿童）
是
欧洲/全球
有限
通过Kamath和Liker（见表1），五个供应商中有四个（A—D）被视为成熟的，在一些尊称为合作者。
供应商E通常被视为成熟的，而在一些地方，如涉及责任和产品复杂性，并不是那么成熟。
这里应该提到供应商E的系统与汽车（汽车制造商一般都在公司内部）紧密相关。
这可能已经影响到供应商的完全的设计责任的拥有权.更进一步说，关于供应商E的产品复杂性，组装非常简单（解释被视为不成熟）当该系统的开发更复杂时候.
五个中（A-C）三个拥有全球性的业务，以及来自产品开发协作的丰富经验。
而其他两个供应商（D和E）主要是在欧洲竞争，并有着更有限的开发经验。
虽然，最近有一个更大的全球供应商在收购供应商E。
供应商A依然是五个中对汽车制造商而言，唯一全新的。
但是这五个个例在业绩上比没有多大差别,追溯到或是拥有全球业务或是供应商来自与汽车制造商早期的合作经验。
关于Clark（1989）和Clark和Fujimoto（1991）的分类,供应商的关系研究应该被分为黑盒部分。
但是，这种分类方法不是很准确因为部分的开发工作是由汽车制造商和供应商共同完成的,这意味着划为灰盒更准确。
这些供应商拥有自己的项目经理和工程师参与汽车制造商的跨职能开发团队.需要补充的是，不断地举行会议与供应商讨论非技术性的问题。
这项研究专注于当供应商参与产品开发时哪些是关键的因素。
总体而言，九个因素被确认为成功结果的关键因素,并列在下面。
1.技术能力。
2.供应商和其他汽车制造商、供应商的合作*。
3.开放与期望匹配.
4.供应商参与的时序。
5.参与长期战略.
6.生产和产品开发之间的耦合＊。
7.项目管理。
8.积极主动的供应商*。
9.协调汽车制造商*。
但是几个以上因素，已经被其他研究者（以上就是例证）发现且彻底地描述.因此,我们应该研究标注＊过因素。
这些因素在以前没有引起太多的注意,这里我们个例研究能够有助于更深层次地理解复杂供应商参与的基本因素特征.但是，应该强调不是意味着这四个因素比剩下的五个因素更重要。
5.1供应商和其他汽车制造商、供应商的合作。
所有的受访者都认为若要使关系成功,供应商之间相互合作，还与其他汽车制造商合作很有必要。
这些会帮助供应商们不断更新自己，学习新的技术和更精密地查看自身的发展结果。
因此，供应商们拥有一个更好机会去长期保持一个有竞争力的合作伙伴.但是，这儿有关键知识通过其他供应商蔓延到其他制造商的风险。
所有的受访者都是尽管事实上，汽车制造商在一些情形下（例如，情形A和情形C）是创新和技术的领导者，认为供应商利益协调和其他制造者会掩盖潜在的风险。
在两个制造商（通过供应商）一定的知识交换转移因此被认为是积极有效的。
虽然所有五个供应商的合作，与其他汽车制造商，在一些情形下，这个预期的收益没有出现。
对此有两个原因,第一，因为可能的知识转移被供应商内部的组织所抵消.或是供应商拥有一个分层组织（例如，供应商C，一个拥有全球性、地域分散组织的参与者）限制不同单位与制造商合作的联系。
或者，在某些情况下，供应商已经为不同厂家指定专用的开发团队。
这是个特别情形下B,其中这些小组之间的交流也只限于有限的不同开发项目之间的知识转移。
第二是，在某些情形下，从其他制造商学习和知识的转移是很有限的，因为供应商与汽车制造商的合作在这个方面的兴趣不大或是没有影响到汽车制造商。
这是一个特别强调的情况下，并且在一定程度上在前线技术的开发和类似系统中更加难以找到.因此，一些受访者强调一个供应商和一个汽车制造商的合作应该在深入分析之前,参与有关学习和知识转移的可能性。
此外，为了在更大程度上比以前，第一层供应商使用的各子系统发展的第二级供应商.研究表明，有关产品开发的若干问题以及在大会的质量问题有很大一部分可以追溯回到第二层供应商。
这些问题主要涉及通信.在汽车制造商的工程师认为，由于额外的步骤,第二层供应商的信息是”过滤”通过第一层供应商由于额外的步骤。
另一方面，第一层供应商有时会感到绕过时汽车制造商的工程师会直接与第二层供应商联系交流.因此，这时候,也强调在第二层供应商涉及参与新产品开发，也需要正式的沟通.
5。
2产品生产和开发的耦合。
一大部分的受访者强调了供应商生产设施和产品开发部密切关系的重要性。
特别是在情形A下,这种关系被认为是对供应商产品开发工作获得成功结果来讲极为重要。
与供应商生产设施的密切关系已经帮助开发团队设计的产品适合在供应商设施，并且获得了提高质量、降低生产成本的结果。
不过，研究也提出证据表明，在发展供应商合作过程中并不能保证获得供应商的能力和资源生产。
对可能的知识转移组织议题再次扮演了重要的角色。
没有证据表面,地理接近是必要的。
但是在一些情况下,供应商的开发和生产部门隶属部门不同但是最近合并的公司（如案例E），或是当一个层次的组织结构分离，这些部门（如案例B和C），沟通和知识转移是有限的。
另一个重要因素是供应商的技术顾问在开发工作中的使用。
由于这些顾问公司通常与供应商的生产设施不熟悉，对于开发团队来讲，新产品开发的知识转移作用被限制了。
根据来自汽车制造商的规格，供应商制造简单的组件或分包系统。
然而，由于外包模块也日趋复杂和相互关联的功能，生产和设计之间的密切沟通的重要性不断增加。
为了防止上述的陷阱，一些受访者强调,作为一个产品开发团队来讲，有个供应商的作为生产设施代表团成员的重要性。
5.3积极主动的供应商
参与新产品开发过程的供应商，对汽车制造商和供应商意味着新的挑战。
有关组织的相互之间的关系日益增多，技术和能力都需要得到妥善的处置。
这项研究表明清楚显示双方的合作能够分析辨别新的角色特点。
一个新的产品系统设计承担某一个广泛的责任，对供应商提出了很高的要求。
来自供应商和汽车制造商的受访者强调了正在积极主动的供应商的必要性。
在这里明确并提出了四个定义。
首先，供应商需要对竞争对手标杆和在其他活动领域的其他主要演员负担起部分责任。
传统上，汽车制造商大都这样做的。
但是，因为供应商肩负起更多的对设计和应该制定了一些关键技术本身的责任,他们需要知在相关的技术前线都有什么。
成熟的标杆管理活动对说服汽车制造商因而获得供应商的前线设计解决方案。
第二是，汽车制造商和供应商代表们都同意供应商参与意味着供应商是积极想出新的,自己的设计解决方案，尽管它没有被汽车制造商明确要求。
供应商被认为具有核心能力的需要，因此应该重视自身的主动性。
在以往的项目，供应商E一样，在一些场合中,许多受访者认为，作为一个系统供应商来讲，这种情况已经对此供应商的未来至关重要。
一般来讲，大部分受访者都认为,这些举措对供应商和汽车制造商的密切关系来讲很是重要.
第三是，在所有这五个案例中，强调的是，供应商必须更加严肃地审视自己的设计解决方案，特别是关于他们与其他系统的相互作用。
作为一个例子,供应商B拥已经开发了一个运行良好的测试系统,但是当汽车制造商检测一辆汽车时候，它并不能满足所有的要求。
这个测试系统不能满足其他系统，尽管供应商拥有一些可以使用汽车测试系统。
他们需要一个全面了解供应商自己系统和其他的相互作用，一次常常强调相关的系统.
第四是，一个积极主动的供应商应该能够预见到所需的资源，拥有承担更广泛的项目开发能力的责任。
特别是来自汽车制造商的受访者强调供应商应该拥有项目管理能力.他们还强调了,供应商必须在当管理和技术问题出现时，能够提前提出预警。
虽然在很多方面,供应商曾试图进行积极主动的行动，但是一般的看法是，他们并没有就想开始期望的一样，成功地负起新产品开发的责任。
这些供应商想出了一些自己解决方案，尽管供应商被认为去开发一个模块/系统,在汽车制造商的工程师却觉得他们必须介入供应商并且帮助其解决具体方面的问题。
但是，性能,也是主要依赖在关系中汽车制造商的角色。
5.4协调汽车制造商
受访者，特别是来自供应商的代表，强调了作为汽车制造商统筹者的重要性,忽视供应商在新产品开发中的开发责任。
供应商认为在汽车制造商的工程师们经常由于传统习惯，干扰供应商的开发工作。
这表明对汽车制造商管理技能的新要求影响了内部的组织。
已经参与工程任务的人员会，举个例子，需要更多的项目管理技能.远的来讲，采购职能面临不同的情况，因为长期的互惠关系，就需要更多的能力，举个例子，法律（由于更复杂的合同等）和跨职能的工作。
虽然，汽车制造商扮演着统筹者的角色,他们的新产品开发能力仍然对汽车总规划和布局很是重要，和制定功能要求传达给供应商。
对汽车制造商来讲，能力评估和挑选合适的供应商被认为对合作起着越来越重要的作用。
供应商的合作是一个涉及庞大资源的长期参与过程，这意味着选定的供应商必须是一个不错的选择并且用长远的眼光来看也是如此。
但是，在如此关系中,竞争力不可像以前一样进行评价和比较供应商的表现，因此,将需要开发其他的供应商评价方法。
6。
讨论
以前的研究和来自供应商参与五个个例研究受访者的经验形成了确认九个最关键因素的基础。
我们整体的印象是参与产品开发的供应商是一个复杂、多任务而不是仅仅像理论里面基本叙述.这里我们讨论我们进一步的发现。
正如上一节的介绍（见表2），在很多方面，五大供应商很是不同。
事实是供应商A是新的，并没有和汽车制造商建立关系是为了弥补一个坚定承诺的关系，并迅速地建立设计能力。
此外,三个供应商拥有在企业水平的、全球存在的、丰富经验的合作，而其他两个相对较小,且经验不足.然而在实践中,证明了这些差异不再是那么重要了，由于全球供应商已经为合作设立了分公司，因此在很多地方,被视为当地企业。
我们有理由相信，那些庞大和全球的代表性供应商将会有更好的可能性去提供所需的技术能力。
然而，作为分支机构的后果是，没有研究证据支持这一假设。
正如上文提到（如Powell，1987，Clark，1989，Gomory，1995），与合作相关的潜在利益，像可能的不同种类的技术和知识转移。
但是，我们的研究结果显示，有可能受限的在供应商设计和生产部门的知识转移,即使供应商有其他的合作伙伴，汽车制造商对供应商他们各自的技术不感兴趣。
此外，据来自供应商和汽车制造商的受访者，供应商的开发能力往往不足，或者作为个案A,这对汽车制造商自身的竞争力来讲，太相似了。
因为他需要数年去开发卓有成效的供应商关系，当挑选这些供应商这些问题需要进行考虑。
因此，供应商选择过程是一个重要的管理问题，虽然在现有的文献中常常被忽视.不言而喻，最佳供应商的选择是一项重要任务。
但是在这项研究的几个受访者认为这是一个复杂的问题，潜在因素防止来自预期效益是难以预见的。
此外，只有少数供应商的合作将减少不同供应商之间的比较可能性,使得这个选择过程更显困年。
所以，新的方法和工具的供应商评价和选择是必要的。
许多受访者很是关心在供应商在新产品开发中扮演重要角色时候如何避免汽车制造商自己的技术能力减弱。
即使供应商参与新产品开发，技术能力仍是选择和评估供应商的制造商可能性的至关重要,指定适当的设计要求和执行整车规划。
这家汽车制造商保持竞争力的可能性，然而，很大程度上取决于如何开发工作在实践中进行，我们比较了上述理论研究了供应商关系,找到了黑盒的分类不完全准确.那是因为黑盒不反应不断沟通,共同发展,在观察工作中，我们观察到的协调至关重要。
我们认为，这种互动的工作很重要，从长远来看，对于汽车制造商保持必要的能力。
此外,案例研究表明，有一个如何组织供应商参与更好的理解的需要。
在一定的理论，组织措施，可以找到一些例子.一个重要的问题是供应商参与跨职能团队（如Ragatz等，1997）尽管这主要涉及项目组织，然而,根据本研究的结果和一些早期的工作经验，我们认为有必要适应公司组织和它内部的流程。
大量的研究一直专注于不同组织之间的关系,但它也有必要考虑对于什么样的内部组织采取什么样措施.根据研究显示，供应商的合作意味着对当事人新的角色，以及作为结果、组织事项必须在公司各个层面考虑.
一个关键问题,在理论上,但是往往被忽视，而许多受访者强调的是,与供应商的合作带来的潜在风险。
在一天中，如果合作的供应商被错误的技术或材料卡住时候，会发生什么事呢?
此外，正如Liker等（1995）所表明的，应该质疑是否供应商的合作对所有的情形都合适。
通过我们研究过程中的一些受访者,供应商不应该参与相对较小的发展项目，因为自我协调活动会消耗太多的资源。
7。
结论和进一步的研究
这个研究的目的是证明供应商参与产品开发相关的关系结果的关键因素。
五个供应商关系个例研究使供应商协助的特点得以更深入的了解。
确定和九个关键的因素:
1。
技术能力。
2.供应商和其他汽车制造商、供应商的合作＊。
3。
开放与期望匹配。
4.供应商参与的时序。
5.参与长期战略。
6。
生产和产品开发之间的耦合*
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