我国石油开采业战略成本管理的研究1.docx

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我国石油开采业战略成本管理的研究1

摘要

石油行业是关系到国家经济命脉的行业，更加是我国的支柱产业。

在新的时代背景下，提高石油开采业的竞争力显得尤为重要，而实施战略成本管理则是其基本途径。

我国石油开采业既面临前所未有的发展机遇，更面临严峻挑战，必须有效地实施低成本发展战略，努力提高竞争力。

以“水平法”预算为核心的目标成本管理模式，虽然初步抑制了开采成本的上升势头，但是其管理效率低下，影响我国石油开采业的盈利水平。

因此，通过分析我国石油开采业现行的成本管理模式及借鉴国内外石油开采企业的成本管理理念，创新性地构建了符合我国国情的战略成本管理理论体系，解决了当前传统成本管理存在的问题，为我国石油开采业完善成本管理体制、提升竞争力提供一套全新的思路与方法。

关键词：

石油开采企业；战略成本管理；成本动因

Abstract

Relatedtotheoilindustryisthelifelineofnationaleconomysectors,andmoreisChina’spillarindustries.Inthenewera,improvingthecompetitivenessoftheoilindustryisparticularlyimportant,andtheimplementingofstrategiccostmanagementisthebasicway.DevelopmentofChina’soilindustryisfacingunprecedentedopportunities,butalsofacesseriouschallenges;wemustspeedupthereform,reorganizationandtransformationofthebasisofcost-effectiveimplementationofdevelopmentstrategy,effortstoimprovecompetitiveness.“Horizontalmethods”budget,asthecoreoftargetcostmanagement,althoughtheinitialcostofminingthesameupwardtrend,butitsinefficientmanagement,short-termserious,hasaffectedourlevelofoilindustryprofitabilityandlong-termdevelopment.Therefore,thispapertheoreticalmethodsofstrategiccostmanagementknowledgeasastartingpointforthecurrentproblemsoftraditionalcostmanagement,throughtheanalysisofthecurrentcostofoilindustrymanagementandthesuccessoftheoilindustryfromdomesticandforeignstrategiccostmanagementexperience,innovativeChinatobuildstrategicoilindustrycostmanagementsystem,andcarriedoutthecorrespondingapplicationofinnovationandresearch,toimproveChina’soilindustrycostmanagementsystem,toenhancecompetitivenessinanewsetofideasandmethods.

Keywords:

theOilIndustry;StrategicCostManagement;CostDriver

目录

1绪论1

1.1研究背景1

1.2研究目的和意义1

1.3国内外研究现状2

1.4研究内容与研究方法3

2相关理论概述4

2.1石油开采业战略成本管理的含义4

2.2石油开采业战略成本管理的特征4

2.3石油开采业战略成本管理的内容和方法4

3我国石油开采业战略成本管理存在的问题6

3.1事前成本预算方法与投资管理不科学6

3.2事中成本管理内部协作及操作体系不成熟6

3.3事后对成本管理的奖惩机制不完善7

4我国石油开采业全面推行战略成本管理对策8

4.1改进预算方法与规范投资管理8

4.2完善战略成本管理技术与信息管理方法9

4.3建立与战略成本管理相适应的激励机制10

结　论12

参考文献13

致谢14

1绪论

1.1研究背景

石油是不可再生的资源，同时也是具有商业性，战略性，国际性的产品。

由于世界经济全球化的高速发展，同时也伴随着我国石油开采业持续的重组改革和参与国际程度的提高，石油的竞争，归根结底是成本的竞争。

我国石油开采业虽然拥有很好的发展前景，但在成本竞争方面还存在着不足，应该通过分析国内外的成本管理模式，建立符合我国国情的管理理论和方法体系，从而为石油开采业完善成本管理制度，提高竞争力提供有效的方法与思路。

1.2研究目的和意义

1.2.1研究目的

随着我国石油开采业深层次重组改制的推进，我国石油开采业正积极实施“走出去”战略，即立足于国内，发展于海外，实施国际化战略部署，开展跨国经营。

石油的竞争就是价格的竞争，而价格的竞争归根结底就是成本的竞争。

如何控制成本降到尽可能低的水平，并长期保持实现成本最低化，利益最大化的的良好氛围是本文的研究目的。

1.2.2研究意义

社会经济环境变迁对企业造成了很深刻的影响，改变了企业传统的经营管理方式和经营理念，而企业管理系统中的重要组成部分——成本管理系统，也必然要随之发生深刻的变革。

现代企业战略成本管理理论要求，企业提高经济效益必须以可持续发展为前提，站在战略管理的角度进行成本控制。

通过对我国石油开采业目前的成本控制方面等诸多易诱发的短期行为的因素，根据石油开采业的特点以及战略成本管理理论方法，基于其经营管理体制，做出相应的改革及创新，以达到遏制短期行为的目的。

只有这样，在面对生存和发展的严峻考验时，企业才能转变传统的成本管理理念，变革现有的成本管理系统，使成本管理服从于战略，并加强企业内部管理服务，才能够提高企业的核心竞争力，立足于国民经济的不败之地。

1.3国内外研究现状

1.3.1国外研究现状

Anonymous（2011）在《China towaiveimportdutiesoncertainoilandgasequipment》认为成本管理信息（costmanagementinformation）是一个宽泛的理念，它是管理者对企业或非营利组织进行有效管理时所需要的关于成本收益的财务信息以及关于生产率、质量和其他关键因素的非财务信息。

并且阐述了成本信息对于企业的重要作用。

[1]。

AlimohammadyMohsen（2013）在《GasFlaringandVentingAssociatedwithPetroleumExplorationandProductionintheNigeria’sNigerDelta》中提出竞争战略的理论观点，还对战略成本管理的概念、理论、方法进行了系统性研究。

他认为，价值链分析（ValueChainAnalysis）、战略定位分析（StrategyPositionAnalysis）、成本动因分析（CostDriverAnalysis）组成了战略成本管理的基础框架，是一种新的范式，构成了一个相互联系、密不可分的体系[2]。

AbassOlajire（2014）在《ThePetroleumIndustryandEnvironmentalChallenges》认为战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法同时达到降低成本和加强战略地位的目的。

成本领先的企业的价格相当于或低于竞争厂商，它的成本地位就会转化成为高收益。

[3]。

VeronicaM.MusauMutua（2014）《AnExplorationofSkillsNeedbyprincipals

ofTeacherTrainingCollegesinKenyatoSucceedinFinancialManagements》认为认为战略成本管理就是“通过企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”[4]。

1.3.2国内研究现状

 刘朋（2013）在《我国石油开采企业成本管理存在问题研究》认为随着经济全球化和国际竞争的日益加剧,企业经营环境发生了重大变化,石油企业必须适应环境变化,及时调整自己的发展战略,提升国际竞争力。

我国石油开采企业应该寻求降低成本的有效途径和措施,在竞争中立于不败之地[5]。

彭远嘱（2014）《浅论石油开采企业成本管理》石油开采企业必须加强成本管理方面的理论研究与实践探索,实施成本控制,保证成本持续性降低。

加强成本控制与管理是西方石油开采企业保持较高利润率的有效手段之一。

我国石油开采企业,要与国外石油企业激烈竞争中谋得长远发展,就必须重视成本管理,必须重视和借鉴先进的成本管理手段和方法[6]。

王博（2015）在《浅析石油开采企业的成本管理模块》认为石油开采在我国国民经济中的重要地位及发展前景,必须重视成本管理,建立新的成本战略,抑制油气生产成本的上升,提高成本管理效率。

以新的战略成本管理为基础,完善石油开采的管理体系,提高与国际程度开采成本管理的竞争。

[7]。

施斌（2015）在《试论石油开采成本管理体系》中认为 随着我国经济的高速发展,石油作为重要战略性资源，应当构建石油开采行业的成本管理体系,进行成本控制体系的健全,保证企业的可持续发展,对于我国石油开采业的快速发展有着极其重要的现实意义[8]。

1.4研究内容与研究方法

1.4.1研究内容

本文共分为四部分：

第一部分是绪论，简要概述了论文的研究目的和意义，总结了国内外研究文献。

第二部分是关于石油开采业战略成本管理的相关理论概述，主要将讲述了三个方面：

一是战略成本管理的内涵；二是战略成本管理的目标和特征；三是战略成本管理的内容和方法。

第三部分是关于我国石油开采企业战略成本管理存在的问题，是论文的核心部分，主要从预算方法、投资规划及奖惩机制来阐述。

第四部分是我国石油开采业全面推行战略成本管理对策，是论文的又一核心部分，从预算方法与规范投资管理、完善技术与方法以及建立对战略成本管理相适应的激励机制方面给予了相应建议。

1.4.2研究方法

（1）运用价值链分析法。

加快上下游价值链延伸的脚步。

（2）运用战略定位分析法。

加快经济结构优化调整归纳影响其企业长期投资管理中存在的问题，然后通过对问题进行研究，演绎出研究对象发展的一般规律，进而对审计市场独立监管存在的问题得出决策。

（3）运用成本动因分析法。

深入分析相关成本驱动因素。

以期将全方位立体式的战略成本管理推应用到我国石油开采业当中，巩固竞争地位，扩大竞争优势。

2相关理论概述

2.1石油开采业战略成本管理的含义

战略成本管理是战略管理理论与现代成本管理方法相结合的产物。

实施战略成本管理就是以公司战略为指导，再通过分析企业现状来选择现阶段的发展战略。

在对战略成本管理内涵进行界定时，要考虑三方面：

第一，战略成本管理是对传统成本管理方法的发展；战略成本管理是基于战略管理的需要而提出的，二者相互依存，相互匹配；第三，战略成本管理的目标不只是为了降低成本，而是将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理环节，为战略管理的每一个步骤都提供了有用信息，从而达到降低成本的目的，最终提高企业的核心竞争力。

因此，战略成本管理的含义就可以界定为:

管理人员运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料，帮助公司管理者形成和评价公司的战略，再以公司战略为指导，从公司整体上降低成本、创造竞争优势，以达到公司有效的适应外部持续变化的环境的目的。

2.2石油开采业战略成本管理的特征

与传统成本管理模式相比较，战略成本管理具有以下几个特征：

外向性。

传统成本管理主要通过分析企业内部经营管理的情况，为决策者提供片面的成本信息，在企业内部的经营活动中寻找降低成本的方法。

而战略成本管理是将成本管理延伸到企业外部，将传统的只注重产品生产阶段的成本管理扩展到对整个产品生命周期的成本管理上，企业内部成本管理从供应商到销售商到消费者。

长期性。

战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析的是较长时期竞争地位所产生的变化，从而争取较长时期的竞争优势。

例如，不能单从一个会计期间来考虑初期的成本领先优势，而要从较长的时期来研究，采用学习曲线、价值工程分析等方法，从多方面不断改进技术，使企业成本保持领先的优势地位。

竞争性。

战略成本管理是以企业竞争优势为前提上进行的成本管理，重点关注企业竞争的地位和竞争的优势，帮助企业决策者确立企业发展战略。

而传统的成本管理只注重降低成本，没有考虑企业竞争地位带来的影响，这样会造成企业的决策者为了一时的成本降低而放弃企业整体的竞争地位，更难谈到建立企业的竞争优势，从而导致迷失了方向。

2.3石油开采业战略成本管理的内容和方法

2.3.1战略成本管理的内容

战略成本管理的主要思想是把公司的成本管理统战略管理结合起来，以此来寻求能够保持公司运营成本持续降低和有效提高其竞争力的措施，主要内容包括：

一方面，是指导战略，企业面临选择时运用战略性成本信息。

在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体战略。

保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理对传统成本管理的超越。

另一方面，是执行战略，企业在不同的竞争环境下进行正确的成本管理。

从管理科学的角度出发，战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合。

不同的战略选择需要不同的成本管理方法和成本分析观，这也就形成了特定的竞争战略之下的成本管理战略。

例如，针对产品流程战略的作业成本管理流程，以及针对企业扩张性战略的成本管理战略等等。

由于我国石油开采业是垄断性产业，对成本管理的理解不深入，因此，战略成本管理的首要内容就是要树立我国石油开采业成本管理的理念，其次要进行成本控制和准确的成本核算，为我国石油开采业保持竞争力提供服务。

2.3.2战略成本管理的方法

（1）战略定位分析。

企业战略应和竞争环境协调起来，通过对战略环境的分析，采取合适的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相互适应的成本管理战略。

（2）价值链分析。

每一种产品从其最初的原料投入至最终到达消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。

这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链。

（3）成本动因分析。

成本动因分析能将影响企业成本的因素准确完整的表述出来，并指出控制这些因素的方法。

它通过对企业基础经济结构的安排，从而达到企业竞争优势的形成，为实现目标提供效率保证。

3我国石油开采业战略成本管理存在的问题

3.1事前成本预算方法与投资管理不科学

国外石油开采业把预算管理和投资决策的科学化作为降低成本提高效益的重要手段，资金预算完全以效益为依据，并且依靠科学的投资决策防止成本上升。

相比之下我国还存在如下问题：

第一，成本预算不精确直接影响了考核兑现的力度和奖惩制度的严肃性。

由于影响石油开采成本预算的因素比较多，测算难度大，导致预算与实际差异较大。

从预算编制方法上看，大多数采用水平法，强调历史成本因素与会计年度，不适应公司的发展计划。

成本预算采用基数法，以基期成本费用出发，结合预算期业务量水平及相关降低成本的措施，调整相关费用项目来进行预算。

虽然方法比较简单，但它以过去的水平为基础，使许多原来不合理的费用开支继续存在下去。

从而造成预算依据不尽合理、预算执行难度大等状况，降低了预算管理的科学性。

第二，对投资的论证和可行性研究有待于进一步细化和规范。

成本与投资都是企业的资金流出，在现金流量中属于现金流出项。

如，石油勘探投资、建造与开采、处理、集输、储存石油设施而发生的开发方面的投资形成油气井及相关设施或固定资产后，又以折旧的形式成为成本的一个重要组成部分。

在某种程度上讲，投资比成本更重要，石油开采业要在投资管理上取得突破性进展，最重要的是各位经营决策者必须克服短期行为，作为头等大事来抓好投资管理，以收入增长、效益增长来控制投资总量，是折旧成本所占比重逐渐下降。

因此，对投资的管理也是成本控制体系中的一项基础性工作。

3.2事中成本管理内部协作及操作体系不成熟

（1）成本、产量和效益之间的矛盾急需解决。

尽管近年来石油开采业积极推行以目标成本考核为内容的成本预算管理，初步遏制了成本不断上升的势头，但随着我国石油开采业的改革深入和全面参与国际市场竞争，企业生产经营活动中投入、产量、效益三个基本要素之间的矛盾日益突出。

（2）成本管理的手段和方法缺乏先进性。

伴随着信息技术的飞速发展，石油开采业的高科技时代已经到来。

我国尖端科技水平已经走在世界前列，但石油开采水平还处于落后水平。

（3）成本管理技术落后。

建立合理、高效的管理组织结构，行之有效的管理制度，是成本管理目标得以实现的重要保证。

从我国情况看，我国对先进的石油开采技术利用不够，为此除通过开展各种形式的对外合作，尽量分享国内外油气储量市场上的资源外，加强老油田的管理，特别是加强对老油田开发的技术研究和投入，依靠科技进步增产挖潜来降低成本，将是提高企业效益的必由之路。

（4）现行成本控制措施的协调性问题。

我国对成本控制的重视还不够，因此必须加强成本控制。

由于影响石油开采成本水平的因素是多方面的，对石油成本控制必须采取多种有针对性的措施，不仅要在构成成本实体的要素上下功夫，还要在公司的宏观策略上突出成本控制的地位；在抓好成本控制基础工作的同时，还要突出对公司成本水平有重大、深远影响的重点工作。

因此，必须构建一个成本管理的完整体系。

（5）成本管理中信息管理需进一步加强。

信息是进行正确经营决策的基础，是提高企业效益和竞争力的手段，是企业统一思想、统一行动的工具。

企业的一切活动都表现为物流、资金流和信息流。

在这一点，我国石油开采业有必要进一步规范和深化。

3.3事后对成本管理的奖惩机制不完善

在成本管理的奖惩机制中，存在着一定程度的不同利益主体间的矛盾。

这主要表现在每年度预算过程中各石油开采企业的“要钱”意识与行动上。

在现有的考核、奖惩制度中，石油开采企业虽然既是成本控制中心也是利润中心，但在实绩考核过程中，明显地侧重于成本而忽略了利润。

成本的节余额分配不合理，使得石油开采企业过重的看待成本预算总量，年初预算额越大，节约的成本越多，导致了“争预算”的现象，影响预算的科学性。

管理者的短期行为在一定程度上影响了油田的科学开发，导致石油开采成本增加。

石油开采企业只有立足于提高石油的最终采收率和总体经济效益，才能保持企业的可持续发展。

4我国石油开采业全面推行战略成本管理对策

4.1改进预算方法与规范投资管理

目前，石油开采企业主要依据历史水平法进行预算的编制和成本指标的分解。

这种做法的突出优点是操作性强，各管理层次可按上年的实际成本水平或前几年实际成本的平均水平以及测算出的成本目标降低率向下分解。

随着经营管理的细化和深入，必然要求石油企业加强预算的科学性，优化石油企业成本控制目标，从而提高控制、考核效果以及最终提高效益奠定基础。

过程是内在统一的，而且成本的分解、预算必须与产量指标的合理确定相联系。

因此，改进预算编制及成本分解方法和程序的思路应当是：

以零基预算为预算编制的基本方法，以成本预算为成本分解的主要依据，且在预算编制和成本分解的程序上必须有一个实实在在的自下而上、再自上而下的反复过程。

所谓零基预算，又称零底预算，是指在编制预算时，对所有的预算支出均以零字为基底，不考虑以往情况如何，将一切业务的发生都看作是第一次，从实际需要和可能出发，逐项审议各种费用支出的必要性、合理性以及开支数额的大小，并进行成本效益分析，从而确定预算成本的一种方法。

应用零基预算的优点在于：

预算编制更切合实际；能提高成本效能。

但也存在一定缺点，其编制预算的工作量较大，所花时间和代价远较不太精确的预算过程高。

运用零基预算，关键抓好以下几点：

一是要让生产、技术、管理人员共同参与到预算活动中，以提高预算的科学性；二是重新测算生产工时、劳动定额、价格等基础工作，以实现内部责任的科学、有效传递；三是正确划分费用的可控与不可控性质，以找准、落实费用的责任者。

4.1.1以“水平法”预算管理为核心的目标成本管理模式

我国石油开采企业长期以产量为重点，使石油开采企业每年都面临着巨大的压力，这必然会出现为了产量而不得不采取的一些短期的行为。

这种经营观念就是以产量为主，缺乏成本、投资回收的理念。

只有建立新的理念，这些成本递增的原因才能消除。

首先，采油速度递减是一个自然规律，若非要采取措施，石油开采企业还应进行可行性分析。

石油开采后期，开采难度会变大，开采等量的石油，其工作量，费用要比前期高的多，但开采的后期投资回收（折旧）也会相应减少，所以由于开采难度变大，虽然可能会增加成本，但不是必然的。

其次，体制应该变得适应企业的发展的需求，这样就会更高效率的使用资金。

最后，加强管理更不应该成为成本递增的理由。

近年来石油开采企业坚持把发展作为第一要务，坚持科学的成本控制观，创新理念，加强管理。

另一方面，我国石油开采企业应全面引入战略成本管理观念，借鉴国外同行的时间经验，进一步完善自身的成本管理体制，提高国际竞争力。

4.1.2改进石油开采企业的预算方法

要提高石油开采企业的投资效益，降低成本，必须从企业的整体效益和长远利益出发，对预算进行严格的管理。

要强化石油开采企业投资预算的编制和约束作用，提高投资效益，具体可以从一下几方面入手：

（1）注重决策研究，优化投资方向。

油气勘探开发项目是集资源风险、作业风险和市场风险与一体的特殊项目，决策失误就会造成巨额资金的沉没。

这种高度复杂的风险增加了投资决策的难度。

在工作中，可以通过计算各区的经济期望值，以预期效益为目标，选择期望值最高的后备或潜在区块优先勘探开发，投入开发的储量应是经济可采储量。

（2）筛选油气开采方案。

当决定对某一油区进行开发时，应拟定并筛选开发方案。

若对老区进行开发调整，打调整井、加密井时，同样要做好经济评价工作，分析比较新井和输油设施的投入与其最终采油量之间的关系。

该项目的投入产出比必须符合企业的预期目标。

另外，要充分考虑该调整井或加密井对周围井产量的影响。

在实际操作中，可以把调整井或加密井的最终采油量扣除。

由于其投产而干扰周围井产量使其减少的采油量，作为评价打调整井或加密井方案的经济界限标准，生产的原油一定要是经济产量，以保证企业目标利润的实现。

（3）优化增产作业措施。

在石油开采过程中，常常根据实际需要，确定大型井下作业措施。

此时，石油开采企业仍应坚持以企业目标利润为标准，评选各项增产作业措施，分析比较各项措施的投入和产出，对高于企业与其目标的措施优先选用，以此来控制无效作业和低效作业。

（4）树立对投资活动实行全过程管理