项目管理9大知识体系.docx
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项目管理9大知识体系
工程管理九大知识体系
围管理：
工程为总是做不完？
围管理要界定
做过工程的人可能都会有这样的经历：
一个工程做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞〞。
用户总是有新的需求要工程开发来做，就像用户在“漫天要价〞，而开发在“就地还〞。
实际上，这里涉及到一个“围管理〞的概念。
工程中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“围管理〞来决定的。
那么，到底什么是“围管理〞，请跟我们一块来揭开谜底……
风险管理：
工程风险引发的问题、成因及防法宝
工程是为完成某一独特的产品或效劳所做的一次性努力。
工程的最终交付成果在工程开场时只是一个书面的规划，无论是工程的围、时间还是费用都无法完全确定。
同时，工程创造产品或效劳是一个渐近明细的过程，这就意味着工程开场时有很多的不确定性。
这种不确定性就是工程的风险所在……
沟通管理：
做好工程沟通方案“灵犀〞才能“点通〞
回想一下你所经历的工程，有没有出现过以下这样的情况：
客户在检查工程阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的式反映给了工程组的成员，糟糕的是作为工程经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的构造大相径庭……
可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。
问题到底出在哪儿呢？
质量管理：
如做好软家工程质量管理？
提起如今的IT工程，软件工程倍受关注。
而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。
甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程〞，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件工程极易出现失败或失误。
大量实践证明，软件工程工程的成败，通常是因为管理问题〔协同工作的能力〕，而不是技术上的问题。
要想做一盘“完美〞的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的……
时间管理：
磨刀不误砍柴功如防止工期拖延?
“按时、保质地完成工程〞大概是每一位工程经理最希望做到的。
但工期托延的情况却时常发生。
因而合理地安排工程时间是工程管理中一项关键容，它的目的是保证按时完成工程、合理分配资源、发挥最正确工作效率。
它的主要工作包括定义工程活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定工程完整的进度方案、资源共享分配、监控工程进度等容……
本钱管理：
开源？
节流？
工程本钱管理如进展
终究如进展工程本钱管理呢？
简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使工程的净现金流〔现金流入减去现金流出〕最大化。
开源是增大工程的现金流入，节流是控制工程的现金流出……
人力资源管理：
工程管理中“人〞占什么位置
天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。
其中，“人和〞是主观因素，就显得更为重要。
比方，在足球比赛中，主场球迷甚至可以被视为主队又多了一名队员。
在工程管理中“人〞的因素也极为重要，因为工程中所有活动均是由人来完成的。
如充分发挥“人〞的作用，对于工程的成败起着至关重要的作用……
采购管理：
增加利润的另一种法：
向采购要利润
公司的根本目标是追求利润最大化。
增加利润的法之一就是增加销售额。
这是非常困难的，还有一种法也可实现，那就是节省采购费用……
整合管理：
工程管理中的协调该怎么做？
在工程管理中，由于工程各对于工程的期望值不同，因此要到达满足各的要求和期望并不是一件很容易的事。
比方，在工程实施时，工程的客户可能期望质量高于一切，将质量作为首要目标，而工程实施组织可能会将本钱作为首要目标。
面对这种差异，工程经理不能只满足一的要求而忽略另一的要求。
因此，工程经理需要在不同的目标之间进展协调，寻求一种平衡……
工程管理之围管理 做过工程的人可能都会有这样的经历：
一个工程做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞〞。
用户总是有新的需求要工程开发来做,就像用户在“漫天要价〞，而开发在“就地还〞。
实际上，这里涉及到一个“围管理〞的概念。
工程中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“围管理〞来决定的。
那么，到底什么是“围管理〞，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件工程的开发。
工程本身并不算很大，开场的需求调研进展了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。
即便这样仍然有多不确定因素，搞得人心烦意乱。
当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经历比拟丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。
那时候他在参与一个证券工程，当时软件开发管理非常不规，根本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。
系统开发出以后，用户不断提出新需求。
每天追着开发人员解决问题，工程实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是工程成员“肥的拖瘦，瘦的拖死〞，实在做不下去只能跑了。
这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做工程负责人时才体会到这其实是一个工程围管理的问题。
上面提到我所参与的工程中花费大量时间用于需求调研也是为了确定工程围。
作为一个合格的工程经理，切记要准确控制好工程围。
子兵法中提到“知己知彼，百战不殆〞，在一个工程中我们应该知道对需要什么，自己要做什么，这是工程成功的根底所在。
那么，首先要明确的是工程围管理中的围是如定义的？
什么是围？
我们知道工程是为完成产品或效劳所做的一次性努力。
因此在这里，围的概念包含两面，一个是产品围，即产品或效劳所包含的特征或功能，另一个是工程围，即为交付具有规定特征和功能的产品或效劳所必须完成的工作。
在确定围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比方文字、图表或某种标准，能被工程参与人理解，绝不能含模糊糊、模棱两可，在此根底之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。
也就是说产品围决定工程围。
举例说明可能会更好理解一些。
假设你在一家培训公司做培训专员，负责组织一次PMP〔美国工程管理专业人员认证〕考前培训。
那么我们完全可以把这项工作当成一个工程来管理，如确定产品围和工程围呢？
培训产生的不是有形的产品，而是无形的效劳。
组织PMP考前培训的目的是讲授工程管理体系根底知识，提高学员的工程管理理论水平，为参加PMP考试做准备，这就是产品围。
如果学员突然提出想获得如提高企业核心竞争力的知识，很明显此容不在本工程的产品围之。
有了明确的产品围，接下来就可以确定为到达这个目的需要做哪些工作，即工程围。
首先要聘请知名的工程管理权威专家，拟订授课容，根据授课容准备学员教材，联络舒适的培训地点，安排好学员食宿。
开场培训也并非万事大吉，每天都要与学员交流，听取他们的意见并反应给教师，甚至学员的日常起居都要过问。
由于PMP考试是英文试题，而模拟习题都是中文，假设某些学员希望讲解一些英文题以防止翻译带来的理解偏差，这时教师就要多讲一些容，产品围有所扩大，但从总的培训目标看是合理的。
如做好围管理？
围管理保证工程包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是工程畴的，哪些不是。
围管理的根本容包括：
工程启动、围方案编制、围核实、围变更控制等等。
以下所讨论的是其中比拟重要的局部。
1．编制围方案“公欲善其事，必先利其器〞。
一个工程经理要想真正管理好工程围，没有必要的技术和法是肯定不行的。
国外曾经有人对工程失败原因进展调查，其中方案被放到了首位，可见它在工程管理中的重要性。
我们这里首先强调的就是密地做好围方案编制。
围方案编制是将产生工程产品所需进展的工程工作〔工程围〕渐进明细和归档的过程。
做围方案编制工作是需要参考很多信息的，比方产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，工程章程〔典型的例子是合同〕也是非常主要的依据，通常它对工程围已经有了粗线条的约定，围方案在此根底上进一步深入和细化。
围方案中终究应该包含哪些容呢？
不同的方案详尽程度自然不一样，其中围说明和围管理方案必须包含在。
围说明在工程参与人之间确认或建立了一个工程围的共识，作为未来工程决策的文档基准。
围说明中至少要说明工程论证、工程产品、工程可交付成果和工程目标。
工程论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供根底；工程产品是产品说明的简要概况；工程可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：
为一个软件开发工程设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。
任没有明确要求的结果，都意味着它在工程可交付成果之外；工程目标是要考虑到工程的成功性，至少要包括本钱、进度表和质量检测。
工程目标应该有标志〔如：
本钱、单位〕和绝对的或相对的价值〔如：
少于150万美元等〕。
不可量化的目标〔如：
“客户的满意程度〞〕要承当很高的风险。
围管理方案是描述工程围如进展管理，工程围怎样变化才能与工程要求相一致等问题的。
它也应该包括一个对工程围预期的稳定而进展的评估〔比方：
怎样变化、变化频率如及变化了多少〕。
围管理方案也应该包括对变化围怎样确定，变化应归为哪一类〔当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要〕等问题的清楚描述。
2．围分解 方案明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成工程本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出工程的工作分解构造〔WBS〕。
恰当的围定义对工程成功十分关键，当围定义不明确时，变更就不可防止地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。
比拟常用的式是以工程进度为依据划分WBS，第一层是大的工程成果框架，每层下面再把工作分解，这种式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的局部，也更容易被大多数人理解。
Microsoft的工程管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。
3．围变更 一个工程的围方案可能制订的非常好，但是想不出现任改变几乎是不可能的。
因此对变更的管理是工程经理必备的素质之一。
变并不糟糕，糟糕的是缺乏规的变更管理过程。
围变更的原因是多面的，比方用户要求增加产品功能、环保问题导致设计案修改而增加施工容。
工程经理在管理过程中必须通过监视绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的围变更，在发生变更时遵循规的变更程序来管理变更。
我们强烈建议企业的工程管理体系中包含一套格、高效、实用的变更程序，它对管好工程至关重要。
工程管理之采购管理 众所知，公司的根本目标是追求利润最大化。
增加利润的法之一就是增加销售额。
假设某公司购进50000元的原材料，加工本钱为50000元，假设销售利润为10000元，需实现销售额110000元。
如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。
这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。
还有一种法也可实现，假定加工本钱不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。
上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。
采购管理涉及容繁杂，本文主要从制定采购方案、采购过程管理、采购本钱分析、采购平安和等面对采购管理加以探讨。
制定采购方案 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及时采购等。
在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接本钱、间接本钱、自行制造能力、采购评标能力等进展分析比拟，并决定是否从单一的供给商或从多个供给商采购所需的全部或局部货物和效劳，或者不从外部采购而自行制造。
2、合同类型的选择 当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买和卖之间分配。
买的目标是把最大的实施风险放在卖，同时维护对工程经济、高效执行的奖励；卖的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。
常见的合同可分为以下5种。
不同合同类型适用于不同的情形，买可根据具体情况进展选择。
一般来说，其适用情况如下：
本钱加本钱百分比〔CPPC〕合同：
由于不利于控制本钱，目前很少采用。
本钱加固定费用〔CPFF〕合同：
适合于研发工程。
本钱加奖励费〔CPIF〕合同：
主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。
固定价格加奖励费用〔FPI〕合同：
长期的高价值合同。
固定总价〔FFP〕合同：
买易于控制总本钱，风险最小；卖风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。
3、采购方案编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购方案，说明如对采购过程进展管理。
具体包括：
合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供给商、编制采购文档、制定评价标准等。
根据工程需要，采购管理方案可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。
采购过程管理 1、询价〔Solicitation〕 询价就是从可能的卖那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供资格确认〔SourceQualification〕。
获取信息的渠道有：
招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供给商目录、约定专家拟定可能的供给商等。
通过询价获得供给商的投标建议书。
2、供选择〔SourceSelection〕 这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。
评价法有以下几种：
合同谈判：
双澄清见解，达成协议。
这种式也叫“议标〞。
加权法：
把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。
这种式也叫“综合评标法〞。
筛选法：
为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。
如最低价格法。
独立估算：
采购组织自己编制“标底〞，作为与卖的建议比拟的参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。
选定供后，经谈判，买卖双签订合同。
3、合同管理 合同管理是确保买卖双履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。
1〕授权承包商在适当的时间进展工作。
2〕监控承包商本钱、进度方案和技术绩效。
3〕检查和核实分包商产品的质量。
4〕变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。
5〕根据合同条款，建立卖执行进度和费用支付的联系。
6〕采购审计。
7〕正式验收和合同归档。
采购本钱分析 本文开场的案例提醒了将采购本钱降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑工程生命期的最低整体采购本钱。
在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包的投标报价，而无视了招标本钱、建立本钱和所有权损耗本钱等工程整体采购本钱。
1、招标本钱 首先要考虑发出招标要约前的行为，招标需要确定目标、调查主题、编写需求建议书〔RFP〕、考察和认同供给商、获取部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。
该过程可能需要整个合同价的2%到5%。
然后，竞标者需要对招标的招标文件制定其投标建议书，费时又费，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的本钱。
如果有五个竞标者，该本钱将到达合同价的5%到30%。
外表上看来，这笔款项由竞标者承当；但是，从长远看是由招标承当。
因为竞标者总把竞标本钱直接加在每次竞标的工程上。
评标程序开场后，招标需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。
这个总本钱可能占合同价的2%到5%。
如果因为某种原因必须重新招标时，这局部本钱将大幅增加。
因此，对于一般行业来说，竞标的总本钱可能占到合同价的10%到50%。
无论招标处于种行业，降低招标本钱都是一种责任。
2、建立本钱 建立本钱是投标报价的主要依据，往往是买卖双关注的重点。
一般包括如下几个面：
前期准备、正式建立费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。
3、所有权损耗本钱 所有权损耗本钱指长期损耗本钱，包括工程运营本钱和处置本钱。
工程运营本钱可能会持续多年，并且可能是前期费用的多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置本钱。
综合考虑这些本钱将有助于以正确的观点对待实际采购价，帮助买选择最好的案。
采购平安和 采购过程中的“黄金规那么〞是要绝对，不让任不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。
妥善安置相关文件和计算机的材料，不用时〔包括末和晚上〕要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。
工程管理之沟通管理 回想一下你所经历的工程，有没有出现过以下这样的情况：
客户在检查工程阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的式反映给了工程组的成员，糟糕的是作为工程经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的构造大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。
问题到底出在哪儿呢？
其实很简单，就两个字——沟通。
以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。
“心有灵犀一点通〞可能只是一种文学描绘出的美妙境界。
在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解式偏差很大。
在工程中，沟通更是不可无视。
工程经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这面的时间应该占到全部工作的75%～90%。
良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好工程的各个面。
沟通管理的体系 一般而言，在一个比拟完整的沟通管理体系中，应该包含以下几面的容：
沟通方案编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。
沟通方案决定工程干系人的信息沟通需求：
谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。
信息发布使需要的信息及时发送给工程干系人。
绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。
工程或工程阶段在到达目标或因故终止后，需要进展收尾，管理收尾包含工程结果文档的形成，包括工程记录收集、对符合最终规的保证、对工程的效果〔成功或教训〕进展的分析以及这些信息的存档〔以备将来利用〕。
工程沟通方案是工程整体方案中的一局部，它的作用非常重要，也常常容易被无视。
很多工程中没有完整的沟通方案，导致沟通非常混乱。
有的工程沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的工程经历，或者说完全靠工程经理个人能力的上下。
然而，格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规的方案编制中很有必要。
因而，在工程初始阶段也应该包含沟通方案。
设想一下，当你被任命接替一个工程经理的职位时，最先做的应该是什么呢？
召开工程组会议、约见客户、检查工程进度……都不是，你要做的第一件事就是检查整个工程的沟通方案，因为在沟通方案中描述了工程信息的收集和归档构造、信息的发布式、信息的容、每类沟通产生的进度方案、约定的沟通式等等。
只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此根底之上熟悉工程的其它情况。
在编制工程沟通方案时，最重要的是理解组织构造和做好工程干系人分析。
工程经理所在的组织构造通常对沟通需求有较大影响，比方组织要求工程经理定期向工程管理部门做进展分析报告，那么沟通方案中就必须包含这条。
工程干系人的利益要受到工程成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。
最典型也最重要的工程干系人是客户，而工程组成员、工程经理以及他的上司也是较重要的工程干系人。
所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的式上有什么偏好，都是需要细致分析的。
比方有的客户希望每提交进度报告，有的客户除报外还希望有交流，也有的客户希望定期检查工程成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通方案中表达并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。
语言、文字还是“形象〞 工程中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。
书面沟通一般在以下情况使用：
工程团队中使用的部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的式，如正式的工程报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。
书面沟通大多用来进展通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。
口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。
这一式简单有效，更容易被大多数人承受，但是不象书面形式那样“白纸黑字〞留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。
口头沟通过程中应该坦白、明确，防止由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。
沟通的双一定不能带有想当然或模糊的心态，不理解的容一定要表示出来，以求对的进一步解释，直到达成共识。
除了这两种式，还有一种作为补充的式。
回忆一下体育教师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。
像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充式。
它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给承受者，更容易理解。
两条关键原那么 在工程中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。
其实要到达有效的沟通有很多要点和原那么需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原那么，实践证明它们非常关键。
曾经碰到一个工程经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。
尽早沟通要求工程经理要有前瞻性，定期和工程成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。
在工程中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。
沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。
沟通是人与人之间交流的式。
主动沟通说到底是对沟通的一种态度。
在工程中，我们竭力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。
当沟通是工程经理面对用户或上级、团队成员面对工程经理时，主动沟通不仅能建立严密的联系，更能说明你对工程的重视和参与，会使沟通的另一满意度大大提高，对整个工程非常有利。
保持畅通的沟通渠道 沟通看似简单，实际很复杂。
这种复杂性表现在很多面，比方说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。
典型的问题是“过滤〞，也就是信息丧失。
产生过滤的原因很多，比方语言、文化、语义、知识、信息容、道德规、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。
如果深层次剖析沟通，其实可以用一个模型来表示：
从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力防止各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。
信息发送出去并接收到之后，双必须对理解情况做检查和反应，确保沟通的正确性。
如果结合工程，那么工程经理在沟通管理方案中应该根据工程的实际明确双认可的沟通渠道，比方与用户之间通过正式的报告沟通，与工程成员之间通过电子沟通；建立沟通反应机制，任沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查工程沟通情况，不断加以调整。
这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。
工程管理之风险管理 风险在字典中的解释是“损失或伤害的可能性〞，一般人们对风险的理解是“可能发生的问题〞。
风险与多事物都有关联，例如，一个已经投入使用的存有易燃品的仓库，随时会有发生火灾的风险。
一个建立中的工程也会面临多不确定性的风险。
风险就像“隐形杀手〞一样，不知什么时候会出现。
无
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