课件如何有效控制人力成本.docx
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课件如何有效控制人力成本
如何有效控制人力成本
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通过学习本课程，你将能够：
●学会有效控制人力成本；
●掌握人力成本预算的方法；
●通过人员离职率控制人力成本；
●了解“无缝管理”的理念。
如何有效控制人力成本
企业进行人力成本分析和预算，目的是控制和降低人力成本。
一、做好人力成本预算
控制的前提是预算，没有预算的控制是挤压，是错误的控制。
控制可分为两部分：
做好预算和控制方法。
预算的方法，主要包括：
1.历史数据推算法
人力成本控制有两个重要数据——工资率和人力成本率。
工资率就是工资占销售额的比例，人力成本率是人力成本占销售额的比例，这两个都是相对数，不是绝对数。
在一个企业、行业中，如果人力成本的发展没有出现很大波动或变化，获取数据的时间跨度越长，越接近常数。
比如：
工资占整个人力成本的比例约为70%～80%，这个相对不变的常数还可以进一步细分。
人力成本控制是有控有放，要根据实际情况进行周密分析。
在得到人力成本常数之后，就可以预测某年度整个人力成本的预算，即：
人力成本预算总额＝人力成本率（常数）×销售额
【案例】
某企业人力成本的预算
从2003年到2007年，某企业的销售额逐步增长，每年的人力成本也在增长，但增长不是平缓的，而是波动性的。
该公司的人力成本率，总是在8点多来回波动，在电器行业，是比较低的。
因为它的品牌形象较好，否则，可能达到9点多甚至10点。
该公司这4年的平均人力成本是8.49%，平均人力成本率的计算，既可以用加权平均数，也可以用线性回归法。
如果加进权重系数，比较准确，就是8.53%，可以用这个数来做第二年的人力成本总额预测。
如果数据足够多，时间足够长，一般都是通过线性回归的数学方法，求得这个常数。
由案例可知，企业可以根据前几年的数据，大概算出2008年的人力成本，这种方法操作比较简单，就是用若干年前的历史数据，得出一个比率常数，然后用第二年的销售额乘以这个常数预算薪酬总额。
其不足之处在于：
只是参考历史数据得出的常数，没有考虑未来可能发生的变化，因此对未来的敏感度较差。
如果若干年数据没有变化，可能会比较准确。
要点提示
人力成本控制的两个重要数据是：
①工资率；
②人力成本率。
2.损益临界推算法
企业处于盈亏临界点时，可以通过财务数据计算人力成本率。
临界点的人力成本＝临界点的销售额×人力成本率
损益临界点的销售额＝固定成本÷临界利润率
临界利润率＝临界利润÷销售额
临界利润＝销售额—变动成本
计算损益临界点的方法比较复杂，往往需要借助财务力量，涉及变动成本、临界利润、固定成本等概念。
固定人力成本是指不因增加产量或者服务而直接增加的人力成本，包括设备折旧、厂房折旧、无形资产（比如广告费）的分摊等，都是比较固定的。
这种方法的缺点：
到临界点时，可以计算清楚；过了临界点，就不容易计算。
因为增长率已经不再呈线性变化，而是呈规模效应递减规律，人力成本率也在递减，很难确定一个相对不变的常数。
3.劳动分配率推算法
这一方法相对简单，只要套入相应的数据，就可以看出结果。
劳动分配率＝人力成本÷附加值
附加值＝销售额－购入值（材料＋外加工费）
附加值率＝附加值÷（销售额－附加值）
人力成本率＝附加价值率×劳动分配率
劳动分配率同样需要较多的财务数据，用历史数据法计算出一个常数，得出一个总量，但这个总量不是很准确。
4.定员定编推算法
在人力资源管理工作中，最常用的方法是定员定编推算法。
在使用此方法时，要注意以下内容：
进行人员分类
运用此方法时，要先把人员分成不同的职务等级和职务类别，如管理人员、研发人员、销售人员各有多少，各自所占的比例是多少。
组织架构设计
要做好定员定编推算，还需要进行组织架构设计，分析某个岗位的管理宽度是否发生了变化。
从理论上讲，人力资源开发可以把一个人干一件事情开发成两件事情，以前两个人干的工作，现在一个人干还游刃有余。
如果能真正做到这些，就证明能力得到了提升，效率得到了提高。
组织架构的设计还涉及职能分布，有了职能分布才会有以下程序：
定岗、定编、定员。
薪资的调整
定岗、定编、定员之后，调升或调减工资就有了依据。
例如：
一家企业明年准备加工资，需要确定调薪幅度。
这时既可以实行内部测算法，也可以根据市场招聘竞争力薪酬水平进行预算。
一般情况下，平均每年上涨5%到8%是比较正常的，如果物价指数上涨很快，增长比例可能达到10%。
有的公司工资增长在物价指数上涨快，比如物价指数涨8%，工资增加8%～10%。
还可以实行工资普调，把加工资的点数有侧重地分配到不同人。
调薪后的总额＝调薪的幅度×年度调薪前的总额
这种方法的基础比较扎实，整体性较好。
根据得出的数据招人
人力资源管理者还要算出企业、部门、岗位需要的人数，要比用人单位的经理更会算，用数据和事实来说服他。
人力资源部要根据企业的合理需求进行招人。
招人，不是单凭老板批准的用人需求申请表，而是根据各部门需要汇总得出的数据招人。
人力资源部有义务或者可以对经老板批准的用人需求申请表上的用人申请提出意见，用自己的专业知识使老板心服口服，支持人力资源部的工作。
5.综合推算法
倒推法
这种方法是以历史数据为推算基础，得出的是经验值。
就是以过去若干年的人力成本率（假设8个点）为基点，上下波动不大，通过加权平均法和线性回归法，得出一个相对稳定的常数，再用该常数乘以销售额，就可以得出第二年人力成本的预算总额。
顺推法
这种方法比较准，以定员定编的方法推算出来。
通常情况下，由于人力成本包括费用和工资等，以工资推算时，就是根据现有人数，按照比率算出工资总额。
以历史常数推算法得出经验值（倒推法），以定员定编推算法得出预估值（顺推法）。
当倒推法得出的数值＞顺推法得出的数值时，说明还有调薪空间，或人力资源效率增高；倒推法往往包括无效人力成本，因此，倒推法得出的数值＞顺推法得出的数值属于正常；
当倒推法得出的数值＜顺推法得出的数值时，说明要对人员做一定的缩减，或需要增加销售额。
人们往往用倒推法得出的数值作为最高值，顺推法得出的数值作为最低值来核算。
也就是说，用常数做的预算会大于实际工资，说明还有开发空间。
正常情况下，倒推法算出的预算会大一点。
6.人力成本预算科目与计划表
表1人力成本预算科目与计划表
工薪部分
工资部分
职务补贴
奖金部分
加班工资
岗位工资
绩效工资
年终奖金
特殊奖金
福利部分
食宿费用
交通费用
保险费用
公积金
其他福利费用
招聘费用
广告费用
摊位费用
差旅费用
面试费用
体检费用
其他费用
培训费用
设备设施费用（亦可列入固定资产）
低值易耗品费用（未必列入培训费用）
外派培训
人次
培训费用
差旅费用
评估费用
其他费用
内部培训
导师费用
学员工资
评估费用
其他费用
其他费用
表1是一张人力成本预算科目与计划表，几乎包括了人力成本涉及的所有会计科目。
其中的科目，还可以进一步细分，如工资可以细分为岗位工资、绩效工资、职务津贴，奖金、加班工资、福利等。
【案例】
杜邦公司的“无缝管理”理念
1994年，胡先生从松下公司跳槽到杜邦公司的经历，对中国企业的人力资源管理应该很有启发。
第一阶段：
电话沟通
当时胡先生正在原单位上班，接到杜邦公司的电话：
杜邦：
你好，请问你是胡先生吗？
我是杜邦中国，请问你现在说话方便吗？
胡：
正在上班，不便。
杜邦：
请问你什么时候方便，把你一个方便的电话号码告诉我。
胡：
我打给你吧。
杜邦：
不用，因为我们要谈将近两个小时，电话费是非常高的。
什么时候你方便我打过来。
第二阶段：
电话约见
（到了约定时间，杜邦的电话准时打过来）
……
杜邦：
今天谈得很开心，不过我们希望你来深圳看一看，进行一次面谈。
胡：
面谈？
那是要发生火车票款的。
杜邦：
有从厦门到深圳的飞机，大概是几点钟有几班，请问你坐哪一班方便？
你的票拿过来我们报销。
……
第三阶段：
面谈
面谈时，从早上十点钟谈到下午六点钟，有两个美国人、一个香港人坐在胡先生身边，跟他聊天，从美国的独立战争谈到南北战争，再到美国的现在，然后又谈中国的历史和现在。
谈到下午6点钟，就让他回去了，根本没有问到与人力资源有关的事情。
第四阶段：
录用
后来胡先生被杜邦录取了，他很疑惑：
这叫什么面试？
根本没有谈到与人事有关的事情，就被录用了？
杜邦回答：
做的方式并不重要，关键是你的价值观要跟杜邦吻合。
你曾在日本松下工作，如果你的作风完全是日本松下的模式，就可能跟杜邦文化有一些冲突。
跟你聊了半天，就是看你的价值观、文化是不是跟杜邦吻合。
我们发现你虽然在松下做了3年，但你并不是那么拘谨，还是很open（开放）的。
离开时，对方人员说：
“这是你回去的机票，已经给你订好了。
因为机票要报销，你到达后要把机票寄给我。
”同时给了胡先生一个已经写好了收信地址的信封，连邮票都贴好了。
信的封口是不干胶的，寄回机票时，撕开不干胶表面就能封口。
从案例可以看出，杜邦公司处处体现了“无缝管理”的理念——企业的机制比较好，员工想走错方向都不容易。
同时，也可以看出人力资源经理要做的工作非常多。
人力成本控制原理：
蓄水池
人力成本的总控制比较复杂，要想保证总额不超标，这就需要引进一个概念：
管理的蓄水池。
总额中如果能留一部分到年底发，这样就有蓄水池调剂余缺的功能。
如果平常发的少一些，就证明有结余进入蓄水池；平常发的多了，进入蓄水池的就少了。
大多数公司发年终奖都是简单地以基本工资乘以系数来确定。
如果把每个月的工资分为两部分：
一部分是固定的基本工资；一部分是变动的绩效工资。
固定的基本工资，肯定会因为人数的增加而增加，800个人的固定工资和1000个人的固定工资肯定是不一样的。
但是如果800个人所创造的绩效等于1000个人所创造的绩效的话，就多了很多绩效奖金；如果800个人所创造的价值只相当于600个人所创造的价值，那么800个人的绩效工资就会很低，这就相当于一个蓄水池，先储蓄进去，到年底再做总核算。
二、掌握人力成本控制的方法
中国乃至全球的制造业都存在一种现象——踢皮球。
对此，许多企业天天在开会解决，又天天都在发生。
看上去各部门都有自己的职责，但又都在做重复的事情，这是人力资源最大的浪费。
控制人力成本的方法，主要包括以下三种：
1.总成本控制法
【案例】
某公司的人力成本计算
如表2所示，某公司根据历史数据法，算出人力成本率是8%，其中有效成本占7.8%，无效成本是0.2%。
今年定的销售目标最低要完成6亿元，8.5亿元是最高销售目标。
这是根据顺算法算出的数字。
如果用倒算法计算，总成本就是一个常数，做到6亿元时，总的人力成本是4800万元，7亿时是5600万元，这个数字是用销售额乘以8%得到的，这是根据历史数据法算出来的。
用定员定编方法算，固定部分就是不会因为销售额增加而增加的人力成本。
当做到6亿元时，固定人力成本是1200万元；做到7亿元时，固定人力成本也是1200万元；做到8.5亿元时，人力成本就开始增加，如增加一个副总类的岗位，就要增加80万元的支出，变动幅度比较大。
做到6亿元时，从定员定编法得到的总的人力成本是4680万元（变动人力成本3480万元加固定人力成本1200万元），而按历史数据法推算的是4800万元；做到7亿元时，定员定编法得到的总的人力成本是5400万元，历史数据法推算的是5600万元。
由于用历史数据法推算出来的人力成本中，包含着一定比例的无效成本，就要相应的有其他做补偿，所以这样计算出的工资会比预算低。
用这两种方法比较实发和预算数字，可以看到：
随着销售规模上升，如果产品结构变化不大，整个人力成本率就会下降。
表2某公司人力成本计算表
单位：
万元
最低销售目标
中值销售目标
最高销售目标
说明
60000
70000
85000
年度销售目标预测
历
史
数
据
法
有效人力成本率7.8%A
A＋B＝8%
4680
5460
6630
无效人力成本率0.2%B
120
140
170
总人力成本C
C＝A＋B
4800
5600
6800
定
员
定
编
法
固定人力成本D
1200
1200
1280
随销售增长而增长有限
变动人力成本E
3480
4200
5260
随销售增长而增长较大
总人力成本
F
F＝D＋E
4680
5400
6540
F＜C
人力成本率G
G＝F/
销售额
7.80%
7.71%
7.69%
年度工资总额控制，就是通过预算工资控制成本。
当月预算工资＝当月实际销售额×有效人力成本率
【案例】
某公司年度工资总额预算
某公司实发工资时，根据员工总数，把员工工资分成两部分：
固定的基本工资和当月变动的绩效工资。
表3某公司年度工资总额预算表
情形1
情形2
情形3
情形4
情形5
情形6
情形7
预
算
工
资
当月实际销售额A
5000
5000
5000
5000
5000
4800
5500
有效人力成本率B
7.80%
7.80%
7.80%
7.80%
7.80%
7.80%
7.80%
当月预算工资C
C＝A×B
390
390
390
390
390
374.4
429
实
发
工
资
员工总人数
2500
2550
2480
2550
2480
2500
2500
基本工资总额D
理论上D：
E＝3：
1
292.5
300
280
300
280
292.5
292.5
绩效工资总额E
E＝C—D
97.5
90
110
100
93
97.5
97.5
当月工资盈亏F
F＝C—D—E
0
0
0
-10
+17
-15.6
+39
由表3可知，将预算工资和实发工资进行比较，会出现七种情形：
情形一，假设实发工资＝预算工资，且基本工资∶绩效工资＝3∶1。
情形二，在销售额固定的前提下，若增加人员，则基本工资一定增加，绩效工资就减少了。
情形三，在销售额固定的前提下，若减少人员，则基本工资一定减少，那么绩效工资总额便增加了。
情形四，在销售额固定的前提下，若坚持3∶1的工资结构比例，则增加人员后即出现当月工资透支。
情形五，在销售额固定的前提下，若坚持3∶1的工资结构比例，则减少人员后即出现当月工资的节余。
情形四和情形五的道理相同，结果相反，增人，工资支出增加，就会透支；减人，工资支出减少，就会结余。
情形六，在人员、工资结构和总额不变的前提下，若销售额未能达标，则出现当月工资透支。
情形七，在人员、工资结构不变的前提下，若销售额若超额完成，则出现当月工资结余。
对于前三种情形，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。
每个月都需要清算的情况适合于波动比较大的岗位和人员，针对不同的行业和企业，方法是不一样的。
对于后四种情形，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月的实发工资，剩下的就是年终应得的。
以上七种情形，不同的企业有不同的做法，需要根据实际情况确定，这七种方法都可以有效控制人力成本。
2.细分成本中心并将责任下移法
这种方法是将人力成本预算分解到各部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚。
【案例】
将成本中心逐渐下移
如果老板要求总经理完成8亿元的销售额，增长5个点的净利就是4000万元，那么总经理就要倒推材料成本、固定成本、人工成本，算出人工成本比例后，比如是8个点，他就会告诉人力资源总监，“我给你7.8个点。
“给下属的目标是“跳一跳够得着”的目标。
然后人力资源总监把目标再分配下去，本来应该是3.0的，就给2.9、2.8，也是施加压力，留有余地。
以此类推，逐级将责任下移。
将成本中心下移，公司总经理只需考核人力资源部经理一个指标——人员离职率，人力资源部经理再以这个指标考核生产部经理……所以，控制权下移，就是把成本分解下去。
管理者就是服务者，如果把管理者与员工之间的利益紧密联系在一起，管理者就会主动关心员工。
比如，生产部经理的工资是由一线工人的平均工资乘以一个系数，他就会努力让工人多做，并对产量、质量也有较高要求，这就叫做“水涨船高”。
3.人员控制法
人员增长一定会带来人力成本的上升，除非销售业绩上升冲掉上升的人力成本。
控制人员的最好方法是控制成本，其中定员定编的控制法是最常用的。
比如创意性工作，经理只要把成本定下来，员工能把工作保质、保量按时完成就可以，不要时时盯着员工。
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