海尔和格兰仕营销战略比较.docx
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海尔和格兰仕营销战略比较
海尔vs格兰仕
海尔的营销战略:
1、先难后易：
先抓“客户”后攻“对手”。
海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。
因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。
2、先难后易：
先攻占制高点再及其它。
在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。
这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。
在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。
在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。
因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。
3、先难后易：
先把握战略枢纽再及其它。
毛泽东在总结胜利经验时指出：
要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。
张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。
比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。
这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。
这样做：
（1）有利于在全球范围内进行资源配置；
（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先难后易：
先抓“能力”，后抓规模。
经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。
而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。
毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：
向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。
“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。
5、先难后易：
先抓“心胜”，后抓“物胜”。
要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。
它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。
海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。
而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。
海尔公司发展历史简介：
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：
营业额：
1984年348万元，2000年实现全球营业额406亿元，是1984年的11600多倍；利税：
1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：
1984年只有800人，2000年达到3万人，是1984年的37.5倍；品牌价值：
2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：
已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
16年的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
（一）、海尔营销渠道简介
在对国外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场，而是采用了直接利用国外经销商现有网络的方法。
这种方法最大的好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。
现在海尔在海外建立了38000多个营销网点，产品可任意销往世界上160多个国家和地区。
在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级：
一级：
省会城市二级：
一般城市三级：
县级市、地区 四、五级：
乡镇、农村地区
其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和二级市场建专卖店。
四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。
海尔鼓励各零售商主动开拓网点。
海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店。
（三）、海尔营销渠道战略
1、营销渠道都是以垂直营销系统为主，以多渠道营销系统为辅的战略：
垂直营销系统是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要到达的经营经济和最高市场效果”，有利于控制渠道行为，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。
他们能够通过其规模，谈判实力和重复服务的减少而获得利益。
海尔的垂直营销系统是以管理式和合同式两种类型的垂直营销系统：
A管理式垂直营销系统是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的，名牌制造商有能力从再售者那里得到强有力的贸易合作和支持。
海尔在一、二级市场设立的海尔店中店和海尔专柜所采取的就属于这样一种营销系统。
从1995年开始，海尔在全国各大中城市的大商场大力开展店中店、海尔电器园建设。
由于海尔产品质量好，服务更好，经销海尔产品可以为经销商带来利益与信誉，海尔就可以从这些商家获得强有力的支持：
一向精明的上海商家对自己商场内的海尔专卖店竟不收一分钱租金，而且均将商场中迎门、迎电梯口等黄金的地角拱手送给了海尔家电。
在这些海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其产品售后服务更加完善。
传统的那种顾客问、售货员答的销售形式，被海尔直销员现场讲解示范、顾客亲自动手试机的形式所取代；并且建立相应的销售台帐，给顾客发放“星级服务投诉卡”，安排专人负责送货上门，安装调试。
顾客普遍反映，这种做法拉近了顾客与海尔的距离，许多消费者甚至会买一套海尔电器。
B海尔在许多二、三级市场开设的专卖店则属于合同式垂直营销系统中由制造商倡办的零售特约代营系统。
这些专卖店都是独立的零售机构，他们以与海尔订立的合同为基础统一行动，按照海尔的标准进行管理；海尔对各专卖店进行工作指导并制定海尔专卖店激励政策以提高各专卖店的销售积极性。
虽然垂直营销系统具有非常便于控制的优点，但是由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加，二者也采用多渠道营销。
多渠道营销有下列优点：
1增加了市场覆盖面，可以达到当前的渠道无法到达的顾客细分市场；2降低渠道成本，增加能降低现有顾客销售成本的新渠道（如电话直销）；3更顾客定制化。
举例来说，他们都利用大的连锁家电商场来增加市场覆盖面，如在北京市场，二者都选择了象国美电器商城、大中电器商城等作他们的经销商。
2、采用直供分销制销售模式
直供分销模式就是指厂家不通中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模式。
这是家电销售渠道发展的必然趋势。
对于每一种销售渠道方案来讲，都将产生不同水平的销售量和成本。
海尔专卖店采用的也是这种销售模式：
海尔在全国设立八大事业部，每个事业部拥有一个物流中心；事业部下设几个地区中心，由地区中心直接对所属专卖店进行管理。
专卖店直接向地区中心定货，待资金流入后，统一由事业部所属物流中心配送到地区中心仓库，然后直接发送到各专卖店。
3、由于产品定位，在选择渠道的中间机构的数目上的策略。
专营性分销适用于生产商想对再售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。
一般来说，专营性的再售商同意不再经营竞争品牌。
海尔专卖店是典型的专营性分销。
海尔产品市场定位于增加顾客让渡价值，提高顾客满意度，所以其产品需要良好的市场形象，更好的客户服务和较高的售价。
而专营性分销使得制造商和再售商之间形成一种紧密的合伙人关系，有利于制造商提高产品形象和允许更高的售价。
所以海尔专卖店非常适用于海尔产品的市场定位。
在海尔发展到一定时期，希望提高其市场覆盖面，并维持原有的控制和服务水平时，它就又增加了一种渠道策略：
选择性分销。
如大量的海尔店中店、海尔专柜的设立，以及进入大型家电连锁商城等。
虽然中间商的数目增加了，但是由于海尔公司与这些中间商建立了良好的合作关系并维持了五星级服务，不但维持了企业形象和产品售价，也极大的提高了市场销售额和利润水平。
关键在于根据经济环境、企业目标和产品定位的不同来选择适应于企业自身发展的营销渠道，并根据产品生命周期和条件的变换不断改进甚至变革营销渠道。
此外，企业还应关注先进技术的应用而带来的营销渠道的变革，如直接营销渠道的发展。
随着电子商务在中国的兴起，B2B、B2C等形式的直销渠道越来越多地被国内企业所采用，计算机和网络技术被大量使用。
在这一点上，海尔公司做的更好一些。
除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务平台，开展网上直销与电话直销。
随着电子商务的进一步发展和完善，随着网络技术的更大规模使用，直接营销渠道必将取得更大的发展。
海尔营销战略的演变
“海尔”的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前营销战略则具有决定性作用。
海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这种变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。
一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象”
海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。
这是因为海尔虽然是电冰箱行业国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。
在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。
其中比较突出的有两个方面：
一是制定严格的质量标准。
当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。
为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，对外观、噪音等指标还作出特别要求。
二是对少数不合格产品的处理措施严厉。
如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把他们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。
正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。
但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品的日趋多元化，消费者需求的变化和成熟，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠纯技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，他们开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。
海尔人对产品和产品质量问题认识发生了质的变化。
他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题：
一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验总结提炼出日清日高管理理念（OEC）。
所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预定的目标发展。
具体来说它可以概括为三个基本框架：
目标系统、日清控制系统和有效激励系统。
而日清日高管理法理念则包括以下几方面内容：
高起点，确立名牌战略；否定自己，创造市场；用户是衣食父母；管理借力论；企业如斜坡上的球，不进则退。
二是率先引进国际上最先进的全程质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001-94E最新版国际认证，欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。
三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任增大认识的加深，承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。
此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施：
服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务：
电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任；宣传上，在海尔总形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富；在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品；在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披糜。
1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，那么，这里的“信誉”就是指“无形的企业整体形象”，是企业整体形象最简洁、最直观、最通俗的概括和表达。
海尔人终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业整体形象”的根本转变。
二、品牌策略：
从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略”
虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，但是今天我们所认识、熟悉，并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定，经过不断完善，并伴随着海尔人从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”而逐步形成的名牌企业品牌，并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征的。
但是，随着企业规模的扩张，产品的多元化，产品的畅销，尤其是随着海尔逐步走向国际市场。
经过几次变更，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。
与此同时企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。
这一次自我否定过程表明海尔人在品牌策略上的一次飞跃。
他们开始意识到确立企业品牌，并在企业品牌下建立产品品牌的重要意义与作用。
应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更加明确。
但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸多不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等弱点。
伴随着企业的迅猛发展，多角化、国际化经营作为企业发展重点战略的确定与进一步实施，它们又表现出了明显的不适应性，企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。
为此，1993年5月，经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体——企业品牌识别系统作根本改造：
第一，将企业名称简化为“海尔集团”；第二，将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志；第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。
经过这次改造，达到了以下目的：
第一，企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了，达到了优化、简化的目标，便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉，最后走向认识、记忆；第二，由于品牌设计上简洁、稳重、大方、信息更加凝练，也便于社会公众的认识、记忆；第三，建立了自己独立的企业品牌，终于摆脱了当初“引进”的阴影；第四，企业整体形象的物质载体更加明确。
现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。
至此，海尔终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。
在从“名牌产品战略”到“名牌企业战略”过渡的过程中，海尔在电冰箱的基础上逐渐发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电等七大类产品，65个系列，2000多个品种，现在又进军黑色家电领域，从而逐步形成了一个大型的集团公司，半年销售收入便超百亿元。
而对如此庞大的产品家族，海尔为了既给不同的产品以自己独特的个性，不给人单调乏味的感觉，又能充分利用“海尔”企业品牌这块金字招牌，他们在实施名牌企业战略过程中，采取了以下措施，即把企业品牌作为企业所有产品的总标志，然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名（称副品牌），形成三个层次的主体品牌策略构架。
这样做既最大限度地发挥了“Haier海尔”企业品牌的影响力，可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象，大大降低信息传播成本，提高信息传播效率，维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象，为企业进行整合信息传播奠定了基础，又可以突显不同类别和不同规格产品的个性特征，并使二者相得益彰，强化了企业品牌的载体功能和作用。
围绕上述三个层次主体品牌策略构架，海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成了“服务篇”、“技术篇”、“国际篇”等具体形象的宣传，从不同角度和层次诠释、丰富海尔集团总体形象“真诚到永远”的内涵，避免了内容的空洞化。
此外，海尔集团在三个层次的整体宣传推广上始终从企业整体形象的角度把握宣传风格，形成一个统一整体个性。
在这样的总体思想指导下，当新产品推出时，海尔集团不是孤立地宣传新产品质量与特性，而是给消费者（受众）一个信得过的依据。
所以，在操作上他们以多年形成的“海尔——高质量”的集团整体形象作先导与支撑，使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景，影响和引导消费者的购买决策行为
三、营销对象“从目标市场”到“目标社会公众”
最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。
但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展。
从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。
在此我们采撷其中两个精彩的片断。
从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元。
为139个县农民送映一万场电影。
据报道，这场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5，000多名观众。
海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。
该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。
同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。
在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。
手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。
1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。
全国其它地区也同时开展这一活动。
通过这项活动，将推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。
在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。
近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仑大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。
这此促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。
这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场中心的“市场营销观念”阶段。
相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标——在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。
格兰仕
〖模式三：
国内生产，大进大出〗
格兰仕的战略是做全球名牌家电的制造中心，并且把这种制造中心放在中国。
为实现这一战略目标，格兰仕的主要做法是：
通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。
简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。
目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，这200多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。
格兰仕用自有品牌生产的产品也主要是外销。
2002年，微波炉外销的比例占总产量的70%以上，占全球40%左右的市场份额，空调外销占总产量的60%以上。
在这里我要特别提到格兰仕模式。
与国外建厂相比，格兰仕不仅没有将国内的资金拿到国外去建厂，不仅将工厂建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。
格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的做法，使自己的生产能力迅速扩张。
通过这种方式，格兰仕已经与200多家跨国公司建立了这种合作关系。
这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到了中国。
肯定格兰仕模式，也不是完全否认在国外办厂的必要性。
从产业转移的规律看，某些比中国更弱的国家，将会成为中国过剩生产能力的转移地。
格兰仕不仅是产业集中的典范，长期以来专心做微波炉（很久以后才进入冰箱、空调等行业），而且是环节集中的典范，只做微波炉的生产，一心一意把产品规模做大，把成本降下来，微波炉的销售让别人去做。
格兰仕的这一战略选择，正好符合WTO的本质。
在我看来，WTO的本质，就是国际间的深度分工。
以格兰仕为例分析，我们可以发现格兰仕聚焦低成本价格战战略（战略）之所以能够成功，主要是基于以下几个基本条件：
一，微波炉当时尚属新兴市场，市场领导者没有产生，市场竞争尚处于起步阶段； 二，微波炉市场的目标消费群体随着世界城市化进程，逐年有所增长，市场有较大成长空间，允许格兰仕玩规模经营以达到低成本目标； 三，世界产业结构转移，中国正沾上了天然制造中心各种条件的光； 四，格兰仕进入微波炉市场时做了足够的准备，有足够的资源快速扩张，将主要竞争对手远远抛在后面；五，在成长的具体策略上，格兰仕也巧妙地采用了租赁式收购国外设备的超限手法进行了产能和业务扩张； 六，格兰仕在发展初期注意了保密和保持低调，导致无人意识到其战略目标是成为世界微波炉制造工厂； 七，在具体营销策略上，主要采取自己精心策划好的价格战，营销成本很低，但效果却很震憾，利用的基本上是终端和公共媒体来传播品牌和形象，没有在电视、报纸等高成本的推广渠道上浪费钱。
八，幸运的是，格兰仕在微波炉市场上始终没有遇到实力相当、强有力的阻击对手，如果在格兰仕成长过程中，存在着这样一个可怕的对手，低成本价格战战略很可能杀死自己或至少也两败俱伤。
其实，市场上不能有强有力的对手才是影响格兰仕前途命运的致命伤。
世界冠军企业格兰仕价格尖刀战略
价格尖刀战略：
指企业通过优惠的原料供应、提高组织效率、采用新技术、新工艺、生产的规模经济性等手段，使自身的生产运营成本大大低于同行业竞争对手，并在最低可接受度的水平上保持用户满意度，从而在市场中取得更强的讨价还价能力。
企业再以这种讨价还价能力为先导，不断地发动价格战，把运营成本高于行业平均水平的企业挤出竞争行列的同时，提高自身的市场份额。
价格尖刀战略是一种先发制人式的竞争性手段，在这种战略的指引下，理性的、可预期的、有节奏的降价手段将给竞争对手以致命的打击。
这种打击往往迫使竞
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