整理中国企业文化建设盘点.docx

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整理中国企业文化建设盘点

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\fanwencaijitwo\瀛海威高层集体辞职报告.doc2005年中国企业文化建设盘点

自20世纪80年代以来，企业文化越来越受全球企业界和学术界的广泛关注和重视。

如今，探讨企业文化存在的问题已经没有多大意义，企业文化对生产经营绩效的重要性亦为许多学者和企业实践所证明。

美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情，而在中国，改革开放才不到30年，真正的企业化经营才20年，而以现代企业运作是最近10年才逐步形成的，但是，随着企业文化这一概念的引入，全国便掀起了企业文化建设的浪潮。

2005年３月16日国务院国有资产管理委员会正式下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，明确提出要用三年左右的时间，基本建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系，新一轮的”企业文化建设热”正在兴起。

回顾2005年里我们经历的、观察的、思考的关于企业文化的一系列事件，无论从企业文化的研究上，还是从企业文化实践中，我们都有很多有价值的东西值得我们盘点。

一、企业文化研究”热”继续升温

在企业文化研究领域，以下几个方面值得我们关注。

第一，更多大学和学院的研究者加入到企业文化研究的队伍。

特别是一批海外归国学者，广泛出书，大量精力投入到中国企业文化（组织文化）的研究上来，百家争鸣的态势逐步形成。

企业文化作为企业管理的一个分支学科，已开始进入大学的课程设置。

这些将强有力的推动中国企业文化研究工作的深入，不久的将来必会有杰出的研究成果出现。

第二，关于企业文化的专业书籍大量出版。

除了对国外企业文化经典书籍的翻译和再版外，中国本土人士撰写的企业文化书籍如雨后春笋般迅速摆上了各大书店的书架。

中国人民大学劳动人事学院石伟教授的《组织文化》从文化人类学和管理学的角度出发，全面梳理了组织文化的相关理论，兼具整体性和独特性两方面的特征。

而像经济管理出版社的《企业文化》（第三版）就是中国社会科学院研究生教材，而云南大学出版社的《公司精神》一书也被清华大学等院校采用为相关课程教材。

与此同时，包括《价值观的起飞与落地》在内的仁达方略企业文化系列丛书也成为各家企业文化咨询与培训机构以及企业文化实践工作者的工作指南。

第三，更多的企业高层管理者把精力投入到企业文化管理上来。

按照著名经济学家熊彼特的经济发展理论，企业文化是从事创新的企业家为实现价值增值所做的资源重组的努力，以及在这一努力所规定的企业目的之下，参与企业活动的人及其文化传统的相互作用与融合的过程。

企业文化在某种程度上可以说是企业家文化，更确切的说是企业家群体文化。

一个企业，无论它多么微小，多么原始，或多么巨大，多么复杂，都渐渐形成了领导者以及员工共同遵守的系统的或非系统的企业文化模式。

随着高层管理者对企业文化重要意义认识的深入，我国企业的高层管理者逐渐由放手让主管部门抓企业文化管理向积极参与、亲自督办转变，并以身作则，从而有效的塑造和传播本企业优秀的企业文化。

第四，具有中国特色的企业文化建设和管理理论及方法逐步形成。

无论是大学的管理学院、还是企业文化咨询机构、大型企业的企业文化工作者都在不断探索在新时期如何建设和推进企业文化这一课题。

国资委的《关于中央企业企业文化建设的指导意见》在督促中央企业加强企业文化建设的同时，也推动了具有中国本土特色的企业文化建设理论的形成和完善，如企业文化诊断与评估的理论、方法与工具，企业文化建设方法，企业文化推进系统，跨文化沟通理论，企业文化融合理论等已经经受住了实践的检验，并在更广泛的范围内发挥着积极的作用。

二、企业文化实践”如火如荼”

中国很多企业都已渐渐认识到，现代的企业制度必须配合以现代的企业文化。

企业文化的建设与管理在越来越受到广泛的重视，企业文化建设逐渐被越来越多的企业肯定和开展。

于是，各大企业开始着手建设、量身打造自己的企业文化，在许多行业中，国有企业和民营企业齐头并进，已经涌现出极富个性和魅力的杰出代表，如华为、联想、白沙、蒙牛、大庆油田、华电国际、中国五矿集团、中国大唐集团等。

从诸多大型企业集团的企业文化建设实践中，我们可以看到，2005年各家企业的企业文化建设更加贴近企业经营管理实际。

企业文化建设从以往的高度重视企业形象和品牌宣传、高度重视企业文化宣言或纲领的提炼，逐步向应用型企业文化管理上转变。

实践者们逐步认识到即便言语振奋人心、动人心弦，光靠这种精美的语言不会也不可能使一家公司高瞻远瞩、追求卓越。

企业文化建设和宣言撰写仅仅是开始。

这些存在于公司创始人和领导层脑海里的使命、愿景和价值观最终必须通过一些媒介进行外化，从而被整个企业的全体人员所接受，并表现为思想和行动。

为了有效的推进企业文化建设，加强企业文化管理，真正发挥企业文化应有的作用，一些正在探索对企业文化管理工作进行考核，并开发了比较综合的考核指标体系。

企业文化建设要取得显著效果，要使员工认同企业的价值观并转化成自觉行为，在企业文化的深层结构和企业文化的表层结构之间要建立起一道桥梁，这道桥梁就是以价值观为导向的、以物质基础和权力（或权威）基础所保护的企业制度和行为规范。

在此基础上，从企业文化的深层结构到企业文化的表层符号体系与行为，才形成一条企业文化建设的有效通道。

因此，实现从企业文化宣言到全体员工一贯的自觉行动的过渡，需要通过一系列明确的、表述清晰的制度和规范来约束，需要给予一定的激励和惩罚。

另外，越来越多的企业设立了专职的部门和专职人员来从事企业文化管理工作，更多的国有企业从原来的办公室、人力资源部、党办或政工部中分立出一个企业文化处来。

这也进一步说明了更多企业把企业文化工作提升到了一个更加重要的日程上来。

三、”问题”与”误区”仍然存在

虽然企业文化的研究与实践都越发务实和贴近管理实际，但仍有很多企业在大张旗鼓的展开企业文化建设之后，发现员工对企业所形成的企业文化宣言或纲领并不认同，也无法将企业的核心价值观落实到企业和全体员工的具体行动中去。

以上问题的存在，反映了一些理论界和实践界对企业文化的内部机理、内部系统的把握仍存在严重的缺陷。

在企业文化建设实践中，在一些企业文化研究机构和咨询机构的理论中，在一些关注企业文化的人士的眼中，企业文化往往会与《易经》、《中庸》等所谓的”国粹”中的某些词句联系起来，如”大象无形”、”上善若水”、”厚德载物”、”博厚悠远”等，或者与赞助某某活动、参加某某活动联系起来，或者与企业的某某品牌的内涵联系起来，或者认为企业的公共关系与企业伦理就是企业文化，不一而足。

作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作，而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务，而是服务中体现的精神境界。

总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。

企业文化不是单纯的思想或矫揉造作的文字，不是企业与文化的嫁接，更不是企业家与文化人的联谊会。

如同知识本身并不承载价值一样，为企业文化而建设企业文化基本上是徒劳的，很多企业想通过某一局部的取巧来建设企业文化，却从根本上忽略了企业文化无形的存在和作用。

另一方面，虽然企业文化研究”热”持续升温，但是”研、产、学”严重脱节。

一些学院派的研究者往往是”读后感式”的研究，从博士毕业到大学教授，几乎没有深入到企业做过调研，只是翻译一些国外企业文化的研究资料，查阅一些经管类的杂志，就有了研究成果发表在某某学术杂志上。

这样的研究成果被企业的实践者照搬照用，很容易使企业文化建设步入误区。

企业文化虽然已经作为企业管理的一个分支学科开始进入大学的课程设置，但学生们仅仅通过课堂的学习无法把握企业文化（组织文化）的真谛。

而很多企业文化的实践者往往是思想政治工作者出身，很难摆脱以前做思想政治工作的思维，很难掌握和应用现代企业文化理论，从而导致企业文化建设政工化、表面化、割裂化等误区，与企业经营管理实践相脱节。

这些”问题”和”误区”严重阻碍着我国企业文化研究与实践的健康发展。

我们希望通过更多的企业与咨询机构、企业与大学、咨询机构与大学的深度合作，企业文化的研究、培训与实践能够紧密结合起来，这也是未来我国企业文化研究与实践工作的大趋势。

当今中国的企业，无论是企业管理者还是普通员工，大家在谈到企业管理时，最常用的一个词就是企业文化。

为什么是这个词？

企业文化的由来是什么？

为什么要用文化来管理企业？

中国企业开始谈论企业文化，使用企业文化这个概念是最近十年的事。

企业文化的概念是源自于欧美国家，是欧美国家在治理企业过程，超越管理体系和制度时运用的一种手段。

欧美国家是以制度为基本的社会体系，从而也形成了公司治理的规范体系。

制度本身的作用是制约，它可以让公司员工达到公司对员工要求的一个基本底线。

随着公司的发展，特别是公司进入成熟期，管理者开始意识到用纯粹的制度来管理企业员工，这很难激发员工的工作热情，人们就开始研究中国的五千年历史，发现激发一个国家和民族的最有效的就是一种“文化”，“文化”的威力是无穷的（至今很多西方人还是没有理解阿拉伯文化，就是一个典型的例子），大家就开始在西方企业管理中运用“文化”来激励企业的员工，叫“企业文化”。

我经常有机会去中国的许多企业参观、访问和学习，也经常和一些著名的企业家进行沟通。

但是我发现一个非常有趣的现象：

现在中国的每个企业都在热烈宣扬企业文化，每个企业都把自己的企业文化通过各种方式展示给员工和所有来访者；但我又发现几乎所有的企业都把“以人为本”、“诚信”、“客户至上”等作为公司的企业文化，全中国企业的企业文化的文字表述几乎都一样。

当你问到他们企业文化是什么的时候，很少有人能清晰地给你讲出来自己企业的企业文化……因此，常让人觉得企业把企业文化作为一种宣传口号。

“感动”的艺术

其实企业文化就是一种企业氛围，企业文化的口号、内容都不重要。

好的企业，其内部氛围能让企业的每个员工都热爱企业，愿意为企业奉献，这就是好的企业文化。

当一个企业处在高速成长期，员工感受到企业的发展，共享成功的硕果，对未来充满希望的时候，企业的员工都会由衷地表现出对企业的热爱。

这个阶段，企业制度、企业文化对企业都不会显得那么的重要；而当企业进入成熟期，甚至出现危机的时候，除了企业拥有完善的管理体系、管理机制之外，企业文化往往会起着至关重要的作用。

让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。

上次我在国内某网站看到一个调查，被调查的8万多人中有78％的人都说不喜欢自己的企业，更有87％的被调查者说想离开自己的公司。

根结所在还是企业的管理，就是企业文化。

我在日本做过勤工俭学，在美国创业过，也在微软工作过10年，现在在国内企业盛大，经历过不同的企业、不同的国家，相较而言激发中国员工的积极性是容易的，这与中国五千年的文化是有关的，关键看你怎么去做。

我在中国10年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。

一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱是真正的“文化”。

看紧小细节

感动员工的方式可以多样的。

我当时就给人事部门订了一条规定：

所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。

刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。

其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫”以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。

很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。

有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司，我就主动地说：

“David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。

他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分；说以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。

其实我能记住公司的1000多位员工的每一个名字，这样的方式不知感动了多少人，因为我每天都和员工接触……做了很多让他们感动的事，每天早上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制；我让公司阿姨帮助员工代缴水电费；在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属；中秋给员工的亲友寄送月饼……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动……

在微软公司通过第三方咨询公司对全球员工进行的员工满意度调查时，我领导的无论是微软全球技术中心还是微软中国公司，都成为微软全球员工满意度第一的分公司，由此我成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔。

盖茨总裁杰出奖”的员工。

其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。

惠普人不会忘记：

“这一天总算来了！

”

惠普女掌门卡莉-菲奥莉娜在中国农历正月初一的溘然下野，不仅为其在惠普的6年传奇生涯划上了句号，同时也引发了业界一个存疑已久的问号：

卡莉时代的新惠普，失败了吗？

如果说仅仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话，那么当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆时，答案就已不言自明。

造就了IT界“世纪并购”的新惠普究竟败于何处？

到底卡莉时代的惠普内部发生了什么？

到底新惠普之败，谁应该负第一责任？

曾在2003年新惠普整合周年之际向本刊独家披露整合完整内幕的原中国惠普首席知识官（CKO）、时任整合专设机构MIO中国区负责人的高建华，在感慨自己对惠普17年深情的同时，对于惠普在卡莉时代的风雨得失，更有独到的思索与难平的心绪。

“啊，这一天总算来了！

”当高建华在鞭炮声中听到卡莉下台的消息时，第一反应和很多老惠普员工不谋而合。

因为在惠普人看来，卡莉的诸多做法早就为今天埋下了伏笔。

而2001年卡莉决心并购康柏，显然是这一切的转折点。

3年多后，确实也到了为这次“世纪并购”进行盘点的时候了。

卡莉究竟想干嘛？

与外界一直高调抨击卡莉的多元化战略、频繁变动组织结构不同，“老惠普”高建华认为问题直接表现在卡莉策划这次并购的失败：

“一般企业并购有三个阶段：

决策阶段——并购谁、其价值何在？

沟通阶段——对象绝不只是股东，现在的误区就是都盯着股东，其实还需要解决如何获得员工、客户、供应商、政府等各方面认同的问题。

执行阶段——也就是我当年参与的整合阶段。

”

那问题出在哪儿？

作为参与者，高建华认为惠普这次并购的执行阶段是很出色的，甚至是各大兼并案中最完美的（详见本刊2003年第7期封面报道），但问题是前面的决策和沟通都是失败的！

而隐藏在这些表象后面的真正根源，则是卡莉的动机……

“通过这次兼并，到底卡莉想要干嘛？

”这是一个很值得玩味的问题。

而对此如果追根溯源，包括高建华在内的很多惠普人都已看出卡莉其实早在1999年刚上任时，就有一个强烈的欲望：

她想改变有口皆碑的“惠普之道”！

文化是能革命的吗？

首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显创业者印记的英文标识“HewlettPackard”（两位创业者惠列特和普卡德的名字）压缩成两个毫无内涵的字母“hp”，极力淡化惠普的家族色彩。

继而，她大刀阔斧地对原惠普的核心价值观进行删改。

这都说明卡莉内心对于“惠普之道”其实是不认同的。

然而改变一个企业的核心价值观，不仅敏感，又谈何容易？

更何况，卡莉要动刀的，又是备受各界尊崇的“惠普之道”呢？

所谓“惠普之道”的核心，就是相信员工、尊重员工。

因此，已创办66年的老惠普是一家“员工至上”的公司，与崇尚“客户”和“股东”的典型美国公司有很大不同。

为什么？

因为老惠普坚信：

只要员工满意了，他就会让客户满意！

因为员工有归属感、自豪感，有忠诚与敬业的激情，这自然而然会让客户感知到，并最终感染客户。

与此同时，在老惠普时代，特别是两位老创业者在世时，公司上下有一个信念，那就是：

我们为什么要走到一起？

就是为了我们能愉快地一起做事！

因此当时惠普虽然工资不高，但惠普员工的满意度、忠诚度都非常高，离职率极低，因为大家觉得在惠普干有意义。

于是乎，在惠普有这样一个不成文的习俗，那就是内部交流时首先爱说：

“我已经在惠普工作了××年……”这些对于忠诚、资历的追求，在讲求实际的西方公司里是很少见的，高建华谓之曰：

“资本主义里的社会主义”！

但是卡莉驾临后，首先要改变的，恰恰就是惠普的价值观和做事方式，用“速度”、“变革”、“市场”取代原来的“稳健”、“协作”、“人本”，而作为原核心的“尊重员工”被排在了最后。

对此，高建华有一个生动却苦涩的比喻：

“她在试图让一个60岁的人改练百米短跑！

”而事实证明：

卡莉的改革对于惠普文化的破坏性大于建设性。

接着，卡莉对待自己，又一改老惠普“平民”、“低调”的作风，俨然一个演艺明星，在惠普CEO历史上破天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望而不可即……这一切都在惠普内部引起了很多不满。

卡莉入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀念与前CEO一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列特的微笑。

他们不愿仅仅通过电视会议见到CEO，因为这样的场景缺乏真实感。

但只出于对卡莉提升业绩的期待，大量惠普人选择了观望，但也仅仅是观望。

于是，问题出现了。

卡莉发现自己的变革进展缓慢，阻力很大。

为什么？

因为对于卡莉的说教，大家嘴上虽然不“反对”，但心里却“不信”……这就是文化的力量。

特别是在惠普这样以白领知识员工为主的企业，当员工目视电脑时，唯一能决定他去积极思考工作而不是走神儿的，就是内心所笃信的文化。

“正因为文化的力量，在老惠普，诸如：

不公正、不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且员工自己也引以为耻的。

”高建华充满自豪地回顾道。

这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识到了自己的势单力孤。

她也曾寄希望于通过培训给大家“洗脑”，希望大家跟她一起不厌其烦地“change”（改变）。

但很显然，不被“相信”的变革思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。

“卡莉小看了员工对‘惠普之道’的效忠，小看了她所面对的这群积淀了60年文化的人。

”高建华这样总结。

“文革”能拉动“生产力”？

几年过去，内部“洗脑”效果不佳，于是卡莉决心孤注一掷：

借助外力——并购康柏。

高建华认为卡莉是希望像扩股稀释股份一样能用康柏文化“稀释”掉浓郁的惠普之道。

进而，一个在国内并不广为人知的局面发生了：

在新惠普的亚太区里，除了中国区是原惠普占主导，其它分区（包括亚太区自身）均是原康柏的人！

高建华回忆道：

“当时我们老板（指中国区总裁孙振耀）日子很难过。

”因为孙振耀到亚太区一开会，发现在座的全不认识，而他们之间都很熟，自己反倒像个被隔膜的外人……这与国人印象中的惠普“吃掉”康柏大相径庭。

人变了，一切自然也在发生变形。

原来在惠普，如果谁业绩不好，主管会以帮助者的姿态出现，而现在则劈头就问：

“你最近怎么回事？

！

”接着，就出现了无法认同新文化的老惠普管理人员纷纷离职。

问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。

而此关键时刻，卡莉不是检讨自己，反而选择了接连向下属集团高管们开刀。

而再度换血的“然后”，业绩却依然如故！

所有人包括卡莉，都无奈了……

于是，多年积攒下来的文化矛盾，终于在2004年年末开始迅速升温，并在今年年初有了一次总爆发。

回过头来看，高建华调侃道：

“我觉得卡莉倒是和中国企业家很有相像之处，热衷于资本运营、公关作秀，自己长不大就‘买’，结果是‘胖’了，但浑身是‘病’。

总之，就是不愿意踏踏实实做技术，踏踏实实做管理。

”

看似是业绩、股价等硬指标打垮了卡莉，其实根源是其强行改造惠普文化的浮躁，将惠普整体引向了一个更大的迷茫。

半年再来一次？

除了并购，使惠普文化走向迷茫的另一方面，就是卡莉频繁的组织结构调整。

先是将原先惠普近80个业务单位，重组为企业系统（ESG）、个人信息系统（PSG）、打印及成像系统（IPG）、专业及支持服务系统（HP（行情论坛）S）四大集团，进而在去年末又闹着要将打印及成像系统与个人信息系统合并。

新惠普诞生以来，“特殊时期”就从未间断过。

“每半年折腾一次，这任何人也受不了！

”在高建华等惠普员工看来，卡莉的频繁重组，产生了很大的破坏力：

首先，它彻底打乱了原先清晰、稳健的职业提升方向。

每个人都不知道自己努力之后将会获得什么，失去了归宿感与安全感。

其次，它彻底泯灭了员工对于工作长远规划的热情。

因为在卡莉不可捉摸的“Change”面前，一切计划都失去了意义，导致即便是优秀员工也只能做到完成好“今天”的工作，而不考虑“明天”。

当年老惠普员工参观惠普实验室时看到公司早已准备好10年后的高科技产品时所油然而生的自豪，再也没有了……

于是，整个群体一点一滴的“短视”被积累下来，其弊端在几年后就开始显现出来了。

特别是像惠普这样的技术型企业，当它失去前瞻性时，其后果将是灾难性的。

回归“惠普之道”？

茫然中，对于惠普的未来如何抉择，各界议论纷纷，是否分拆的争论甚嚣尘上。

但包括高建华在内的老惠普员工，则依然希望能回归“惠普之道”，并从老惠普管理人员当中寻找新CEO。

因为这些人拥有至少10年以上的惠普“工龄”，而且大多从基层的工程师做起，他们真正能够从自己的血液里领悟“惠普之道”的精华。

甚至高建华理想化地期待：

有一天惠普能将已拆分出去却最能代表惠普文化的安捷伦，再收回来……这是很多惠普人内心深深的情结。

但可惜，时过境迁，在如今的商界，员工们的心声早已被投资者们的股票所淹没了。

惠普人能做的，只有祈祷：

董事们，投资家们，请心疼来之不易的文化宝典——“惠普之道”……管理