市场营销课程设计.docx
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市场营销课程设计
工商企业管理专科《市场营销》课程设计
•专业课程知识综述....................................1
（一）市场营销学核心知识及其收获..........................1
（二）企业生产管理核心知识及其学习收获....................2
（三）企业经营管理核心知识及其学习收获....................3
二、个人应用研究报告......................................5
工商企业管理专科《市场营销》课程设计报告
一、专业课程知识综述
（一）市场营销学核心知识及其学习收获
1、市场营销核心知识
市场营销（Marketing）又称为市场学、市场行销或行销学。
简称“营销”，台湾常称作“行销”；是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。
它包含两种含义，一种是动词理解，指企业的具体活动或行为，这时称之为市场营销或市场经营；另一种是名词理解，指研究企业的市场营销活动或行为的学科，称之为市场营销学、营销学或市场学等。
市场营销观念是作为对上述诸观念的挑战而出现的一种新型的企业经营哲学。
这种观念是以满足顾客需求为出发点的，即“顾客需要什么，就生产什么”。
尽管这种思想由来已久，但其核心原则直到50年代中期才基本定型，当时社会生产力迅速发展，市场趋势表现为供过于求的买方市场，同时广大居民个人收入迅速提高，有可能对产品进行选择，企业之间为实现产品的竞争加剧，许多企业开始认识到，必须转变经营观念，才能求得生存和发展。
市场营销观念认为，实现企业各项目标的关键，在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望的物品或服务，进而比竞争者更有效地满足目标市场的需要和欲望。
（1）需要、欲望和需求需要（Needs）：
人类的基本要求没有得到满足的感受状态;欲望（Wants）：
人类想得到上述某些基本需要的具体满足物的愿望，是更深层次的需要的满足;需求（Demands）：
人们有能力购买并且愿意购买某种具体产品的欲望。
（2）产品、供应品和品牌产品（Product）：
泛指一切能满足某种需求和欲望的东西，主要包括商品与服务等;供应品（Offering）：
一系列能满足需求利益的集合，主要包括商品、服务、事件、体验、人物、地点、财产权、组织、信息和观念等；品牌（Brand）：
一种消费者认可基础上形成的无形资产。
（3）顾客满意、顾客价值（顾客让渡价值）和全面质量营销顾客价值（Value）：
顾客从拥有和使用某产品中所获得的价值与为取得该产品所付出的成本之差；顾客满意（Satisfaction）：
取决于消费者所感觉到一件产品的效能与其期望值进行比较.质量：
对产品或服务的效能具有直接影响。
（全面质量管理，TotalQualityManagement，TQM）（4）交换、交易和关系营销交换（Exchange）：
通过提供某种东西作回报，从别人那里取得所需物品的行为；交易（Transaction）：
交换活动的基本单元，由双方之间的价值交换构成的行为，涉及两种以上有价之物、协议一致的条件、时间和地点等；关系营销：
与顾客及其他利益相关者建立、维持并加强富有特定价值的牢固关系的过程。
市场营销学的核心是企业如何满足目标消费者的欲望和需求，从而实现企业的预期目标。
换句话说，一个企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，关键在与它满足消费者需求的程度。
为此，企业必须根据目标市场的特点及市场竞争的状况，综合运用可以控制的各种市场营销手段，包括产品策略、价格策略、分销策略、促销策略，并使之合理搭配，以最佳营销组合最大限度地满足目标消费者的需求，从而赢得市场。
2、学习收获
学习了市场营销我们可以知道：
市场营销是一种企业活动，是企业有目的、有意识的行为，为满足和引导消费者的需求是市场营销活动的出发点和中心。
市场经营就是在变化的市场环境中，皆在满足消费需求，实现企业目标的常务活动过程。
包括市场调研，选择目标市场，产品开发，产品定价，渠道选择，产品促销，产品储存和运输，产品销售，提供服务等一系列与市场有关的企业的企业业务经营活动。
（二）企业生产管理核心知识及其学习收获
1、核心知识
企业生产管理的核心是成本管理。
（1）以成本管理为纽带，提高企业的基础管理。
成本管理以企业的经济运作为主线，能够根据不同时期企业的经营状况对生产及经营进行监督管理，对基础管理的要求是灵活多变的。
基础管理工作始终围绕成本管理进行，只要企业的成本管理不断地深入进行，基础管理就可以一直坚持下去，并能够保持旺盛的生命力。
（2）成本管理可以优化企业内部和外部的业务流程。
许多企业的业务流程都在逐步进行优化，好像跟成本没有关系，其实，之所以进行流程优化，其根本的原因就是要提高效率，降低成本，流程表现的不只是一个简单的信息流，同时也是企业经济活动中的一个资金流，如果认识不到这个方面，我们的制度化和流程化就只能是表面文章。
（3）成本管理能够有效地对企业的各项经营活动进行监督。
在企业经营活动的整个运作过程中，必须有监督部门，监督部门的缺失，必将导致一系列问题产生，要么无人过问，要么互相扯皮，利益谁都伸手，责任谁都推诿。
通过成本管理，正好可以弥补这方面的不足，而且是按照最节约、最合理的方式进行，同时也有效的预防各种腐败现象的发生。
（4）成本管理有助于企业实现以销售价格决定产品成本。
管理的原动力来自于市场。
企业要利用市场，就是必须按照市场的需求来制定自己的产品生产及价格等。
可见，生产必须为市场服务的涵义，不仅指企业必须生产出市场需求的产品，更为关键的是必须生产具有市场竞争力的价格的产品。
（5）财务管理需要成本管理。
成本管理总被人误解为成本控制，而成本控制又责无旁贷的成为财务管理者的责任，对于财务来说，唯一的办法就是减少支出，收紧银根，这样做的后果就是企业的效率降低，有限的资源很难全部用在最需要的地方，因此，通过成本管理完全可以避免不必要的浪费，成本管理者可以通过分析成本支出后的使用效果来指导决策，以尽可能少的支出来获得更大的产品价值。
2、学习收获
对迅速发展壮大的企业，企业管理者必须高度重视财务管理和成本管理，使这两个方面有机的结合起来，相辅相成，相得益彰。
只有这样，企业管理者才能够对企业的每一个环节有足够的了解，才能够充分控制企业的发展方向，才能够及时了解信息，解决企业的发展过程中出现的各种问题。
好的公司，不只表现在品牌、质量、产品结构以及优质的服务上，更为关键的是管理层总能孜孜不倦，锐意进取，改革创新，能够总结出切实可行的管理模式，能够遵循一定的管理理念，向既定的战略目标奋斗。
（三）企业经营管理核心知识及其学习收获
1、企业经营管理核心知识
企业经营管理的含义经营管理就是指对企业经营活动的管理。
可分为两大部分：
（1）生产管理：
是指为实现企业的经营目标，有效地利用生产资源，对企业生产过程进行计划、组织、控制后产出满足市场需要的产品或提供社会需要的服务的管理活动。
（2）经营管理：
是指企业市场为中心，依据企业外部的环境变化趋势的内容条件，制定目标，确定经营目标，确定经营方向，选择目标市场，进行战略决策和战略规划，制定营销策略，并相应地进行财务决策等一系列活动。
企业经营观念是对企业经营宗旨和经营过程中各种基本关系及其处理所具有的基本观念、态度和信念。
它贯穿于经营活动的全过程，涉及到经营活动的各个方面，是企业及其全体职工行为的基本价值准则和精神支柱，也是整个企业管理活动的指导思想。
包括：
市场的观念、开拓创新的观念、人力资源的观念、社会责任的观念、经济效益的观念。
企业经营目标是指一定时间内企业生产经营活动所要达到的要求。
其主要内容包括：
贡献目标、市场目标、发展目标和利益目标。
经营管理的九项原则。
（1）经营管理原则：
在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。
（2）有关目标的原则：
经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。
所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。
也就是说，双方设定同意的目标。
（3）命令一元化原则：
在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。
为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。
不过在特殊条件下，可以打破这项原则。
（4）分业与专业化原则：
工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组织”（lineandstaff）制度。
（5）管理幅度原则：
它也称为“管理范围”（spanofcontrol）。
每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。
通常，作业员以15～30人为限，事务员以6～8人为限，企划方面以2或3人为限。
不过，视情况而定，可弹性增减。
（6）管理层次原则：
管理阶层愈短愈好。
如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。
本项原则必须与第五项原则相互协调。
（7）权限委让原则：
权责对等，工作与权限有密不可分的关系。
把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。
它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。
（8）分权化原则：
权限委让必须遍及组织全体，这是分权化原则。
有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。
分权化包含决定及执行。
（9）目标管理原则：
分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。
成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。
2、学习收获
首先，要毫不动摇的狠抓人力资源管理。
一个企业经营管理的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。
企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理学习心得者的发展远景。
其次，始终如一的开拓、经营市场，培养核心竞争力求生存。
市场，是一个企业经营管理发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。
所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。
电力多经企业具有行业性的显着特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。
所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。
它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。
第三、明晰的产权关系，建立完善的法人治理结构
由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。
首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。
最难的还在于主辅人员的分离。
由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。
可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。
但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：
如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。
所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。
只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。
公司的经营管理人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。
另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。
二、个人应用研究报告
市场营销学的个人应用研究报告：
通过学习我们了解到市场营销是指一个企业为适应和满足消费者需求，从产品开发、定价、宣传推广到将产品从生产者送达消费者，再将消费者的意见反馈回企业的整体企业活动。
市场营销观念是以顾客需要和欲望为导向的经营哲学，它把企业的生产经营活动看作是一个不断满足顾客需要的过程，而不仅仅是制造成销售某种产品的过程。
它是以买方需要为中心，并通过使顾客满意来获特利润。
例如：
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（SamWalton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
企业生产管理的个人应用研究报告：
通过学习我们了解到在企业全程运作中，无论是技术、质量还是服务，都跟成本有着直接的关系。
成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要，而成本优势的取得也不能局限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。
因此，创建以成本管理为核心的企业管理机制就成为当今企业管理的迫切问题。
很少有企业将成本管理的问题上升到足够高度，把成本管理专业化，如财务管理般去主抓的企业更是凤毛麟角。
其实，成本管理水平的高低是企业内部管理机制的运行效果的绩效指标，日本和欧美从上世纪90年代开始全面推广美国哈佛商学院建立的面向流程管理的“作业成本法管理”。
例如：
前几年国内流传“大企业病”，联想、长虹都曾认为自己患了“大企业病”。
联想是大企业吗?
联想1.1万人，它是海尔员工的1／3，是美国通用电气（GE）的1／30。
为什么国际大企业如GE，国内大企业如海尔，皆没有患上所谓的“大企业病”，而在国内，科龙病了，三株病了，长虹病了……“大企业病”之说最先起源于20世纪80年代的日本企业。
当时是指终身雇佣制和排斥新生事物、封闭自大的制度文化，但是如果仅从这个层面上看，小企业也可以得这种病，为什么偏要冠冕堂皇的加一个“大”字呢?
仔细分析“大企业病”，不难发现他们有一个共同的特点，就是企业抓住了一个机遇，发展非常迅猛，迅速由小规模发展壮大到大规模，资产规模扩大了，但经营管理的思想和能力没有提升，到最后，企业虽然把摊子铺得很大，但每块业务的利润率都很低，甚至出现严重的亏损；企业各机构人员臃肿，效率低下，市场反映缓慢，各项费用居高不下等，所有这些症状，归根结底，就是成本管理没有跟上去，企业没有好的监督，没有流程，没有制度化。
从“大企业病”的流行可以看出，靠经验、靠偶然是不能长久发展的。
企业从小到大的发展过程中，在管理上应该由人为控制管理的思想转化为以流程化、制度化为外在形式的，以成本管理为根本和核心内容的企业管理思想。
企业经营管理的个人应用研究报告：
通过学习我们了解到一家企业想要和谐发展下去，拥有先进管理水平的管理者是必不可少的。
优秀的、适合企业的先进管理策略、手段、方法仍让企业少走许多弯路，甚至攸关企业的生死。
那么什么样的管理水平才能称为“先进管理水平”？
所谓先进管理水平是指管理能够适应当前环境，且有利于提高效率和效益的管理策略、管理手段、管理方法等。
为什么外企的管理水平那么高，许多人都认为这是由于它们计划周全、制度精细、标准严格。
一人一岗，每个人都有细致的分工，每个人都必须完成自己的工作，如果没有完成当天的工作，即使加班也要完成。
于是就有许多企业效仿外企，制定了许多方针、制度，甚至聘请国外优秀管理专家制定。
但是，许多人都忽略了，我们的企业与外企最大的差距不在于制度，而在于人。
西方人比较自愿地遵守制度，而我们不习惯遵守制度，所以让制度变成了一堆废纸。
如果我们没有改变这种状况的决心，再引进西方管理模式也是徒然。
例如：
江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。
节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运”“顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。
作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。
江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。
2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。
2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：
1999职业健康安全管理体系、ENISO14001：
2004环境管理体系、ISO/TS16949：
2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。
公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。
根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。
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