平常渠道非常控制娃哈哈集团市场营销案例.docx

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平常渠道非常控制娃哈哈集团市场营销案例

平常渠道非常控制娃哈哈集团市场营销案例

——娃哈哈集团市场营销案例

２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长１０多个小时竞争终于尘埃落定，娃哈哈集团以２０１５万元价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间黄金广告时间。

看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为一年。

娃哈哈前身是杭州市上城区一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支棒冰开始创业。

１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想天然食品“娃哈哈儿童营养液”。

产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”广告传遍大江南北。

１９９１年，创业只有三年娃哈哈产值已突破亿元大关。

同年，在杭州市政府支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债全国罐头生产骨干企业之一杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。

从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平生产流水线，使娃哈哈进入高速发展快车道。

２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量１５％，占全国“饮料十强”产量３７％。

主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水产销量已跻身世界大厂行列。

公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元中国最大食品饮料企业。

取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特营销策略是其驰骋市场成功关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链控制方法、解决冲货问题策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。

１控制与促销：

娃哈哈促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内市场变动、竞争对手异动以及自身产品配备而推出各种各样促销政策，针对经销商促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场价格体系。

★对“最后一公里”营销概念理解各异，有说是服务，有说是质量，有说是品牌，而娃哈哈却认为是：

“利益有序分配”。

有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要就是价差、区域、品种和节奏。

★价差指是产品从厂家到消费者手中经过所有批零通路。

就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间利益分配。

高价产品如果没有诱人价差分配，无法引起经销商积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。

有序地分配各级经销层次利益空间，不但是生产商责任，更是其控制市场关键所在。

★娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑便是设计一套层次分明、分配合理价差体系。

当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我价格比别家低，肯定卖得就比别人火，其实未必。

因为没有考虑价差低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你产品摆在柜台上，买卖交易“最后一公里”仍然无法到达。

一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系摧毁而达到出人意料效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大兴奋剂。

★与别企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内市场变动、竞争对手异动以及自身产品配备，而推出各种各样促销政策，常年循环，月月如是。

针对经销商促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场价格体系。

相反，依赖于直接让利于消费者促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。

★宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上判断。

在他理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做一件事，是以强力把市场冲开，造成销售预期，这期间要把所有人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚客户群体。

在完成这一工作之后，则应该把工作重点转移到消费者身上，只要经销体系内价差体系一旦形成，就应该把更多优惠政策放到零售终端上。

而更多企业进行却往往是相反操作。

２冲货与竞争：

娃哈哈成立了一个专门机构，巡回全国，专门查处冲货经销商，其处罚之严为业界少有；竞争策略是“敌疲我打”。

★区域冲货问题，是所有企业面临共同问题，娃哈哈也不能避免。

中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度不同，产品销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。

娃哈哈在三省销量各有不同，为了运作市场，总部对各省到岸价格、促销配套力度和给予经销商政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策不同，偷偷地将一地产品冲到另一地销售情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间秩序紊乱。

如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。

★娃哈哈成立了一个专门机构，巡回全国，专门查处冲货经销商，其处罚之严为业界少有。

宗庆后及其各地营销经理到市场行走时，第一要看便是商品上编号。

一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。

★可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商势力半径。

一方面充分保护其在本区域内销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。

近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒策略，开始精选合作对象，从众多经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场潜力。

★对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟市场强势企业自信和能力。

一家企业在一定阶段营销策略设定，无非主要根据以下几种要素：

消费者需求、本公司开发、竞争对手举措。

娃哈哈纯净水、果奶、八宝粥等产品市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略“假想敌”。

一年四季，宗庆后案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销战报。

宗庆后对此策略基本上是：

以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。

★宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：

当对手以低价策略进行市场抢夺时候，娃哈哈往往不会进行针对性对抗。

在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手陷阱——它很可能是以一个非主力产品牺牲来扰乱和摧毁你整个市场体系。

娃哈哈会避开直接对抗，而利用自己广告和品牌优势，在别产品上进行推导。

当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力促销。

如此一来一往，一纵一收，如果对手综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。

在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手无数品牌，其溃败原因往往不是因为娃哈哈有多么强大，而在于它对手在用大把金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。

３联销体：

娃哈哈营销队伍走是一条“联销体”路线。

跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地营销员少得让人难以想像，只有２０００人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大突破。

★纵观娃哈哈１５年发展历程，其营销模式经历了三个不同阶段。

第一个阶段，与国营糖酒批发公司及其下属二、三级批发站紧密合作，借用其现有渠道进行推广。

第二个阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场兴起，个体私营批发商以其灵活多变机制优势把国营糖酒公司原有渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中大户联手，很快编织起一个新、无比灵活市场网络。

正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈产品渗透到了大江南北每一个角落。

到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场繁荣，越来越多民营企业加入战团。

它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。

厂商与经销商关系变得复杂微妙起来，其存在弊端便一一浮出水面：

首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时滞销现象，都会造成恐慌性降价。

进入到了第三阶段，即近两年发生变化：

娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有粗放式营销路线，进而开始编织自己“联销体”网络。

娃哈哈营销组织结构是这样：

总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

★其运作模式是：

每年开始，特约一级批发商根据各自经销额大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当利息，然后，每次提货前，结清上一次货款。

一批商在自己势力区域内发展特约二批商与二批商，两者差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠政策。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。

同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。

在某些县区，甚至出现这样情况：

当地一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余所有营销工作都由娃哈哈派出人员具体完成。

★这是一种十分独特协作框架。

从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。

而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。

对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样厂家：

一则，企业大，品牌响，有强有力广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部各项优惠政策可以不打折扣地到位。

当然他们也有压力，首先要有一定资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。

★任何营销都是建立在信用基础上危险游戏。

相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈联销体模式似乎更为经济和高效。

各级大大小小经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生市场，大大降低市场导入成本，更重要似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险重要力量。

娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场制衡。

而尤为重要是，它避免了娃哈哈营销队伍恐龙化。

４营销安全：

如何让自己营销规避风险？

很多人认为，就是给营销链中每一个经销商更大利益诱惑，其实这个理念是有缺陷。

对一个成熟经销商而言，与超额利润相比，他更渴望是一个长期而稳定合作同盟和收益来源。

★９０年代以来，在中国市场上，较具代表性市场营销大概可分为五大流派：

一是以乐百氏、步步高等广东企业为代表“技巧流”，它们机巧灵活，富有活力，敢于尝试，十分注重营销技巧组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机；二是以海尔、长虹等企业为代表宇宙流，它们往往目标宏大，注重市场宏观效应，不斤斤计较一时一地之得失，投入豪放，善于算大账，在营销中不拘小节，因而也容易造成市场上大起大落；三是以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表所谓“学术流”，它们注重各种营销要素及手段整合，具有中长远市场谋划，在市场战略设定上与国内企业相比更为高远，而其市场竞争后劲更为充足，企图野心也更大；四是以一些“高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表“功利流”，它们是市场营销投机主义分子，没有确定企业生存理念和整体而长久市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，以阴谋取势，从暗处着手，一击即中，全身而退；五是以娃哈哈、联想等为代表“自然流”，它们注重市场基础构筑，以品牌带动市场人气，以网络推进产品销售，养气蓄势，后发制人，蕴霸气于无形之中。

体利益这五种流派，无所谓高低好坏，逐鹿江湖一向是“成者王侯败者寇”，成败也往往在一瞬间。

而任何一个企业，一旦其成为该行业领跑企业时候，市场营销安全问题便摆在了很醒目位置上了。

★近年来，凡是经常在市场行走营销人士均已经发现，目前在广袤农村城镇市场，对经销商和终端点争夺已经到了白热化地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。

在沿海很多乡镇，食品营销商理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为了一个指标性天数，若达不到这个巡回能力，便几乎意味着弃权了。

因此，娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般警觉。

宗庆后常言：

娃哈哈必须巩固已有城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有导入和努力，都是为明天跨国品牌进入打前站和付学费。

★作为市场领跑型企业，决策者至为重视一个课题是，如何避免剧烈市场动荡和过度竞争，维护市场稳定。

“市场安全”成为了一个决定企业长远效益“杠杆”。

在这一战略方式选择上，存在着多种模式，第一种是跨国品牌经常采用“技术升级法”，它们利用强大技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进时候，就迅速地进行技术换代，创造出新技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上壁垒。

这种“以进求变”策略，保证其始终站在产业进步最前沿，以其技术优势保证市场安全并获取高于产业平均利润超额效益。

在技术开发上大投入，同时也可以形成一种竞争上优势。

以诺基亚为例，它每年用于通讯产业技术开发投入为２０亿美元，一般企业根本无法望其项背，若是开发同样高尖技术，其他企业制造成本将高于诺基亚数倍。

第二种是国内品牌经常使用“梯度降价法”。

当今而言，比较成功企业应该算是格兰仕微波炉。

它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营安全性。

格兰仕行销总裁俞尧昌先生曾描述说：

当产销规模达到１５０万台，则保本点规模在８０万台；当规模到４００万台，则保本点在２５０万台，当规模到１２００万台，则以８００万台为保本定价点。

尽管随着规模不断扩大，边际效益持续递减，然而，由于制造成本和销售价格双重下降，在市场上形成了强大成本壁垒，其在市场上营销安全系数也无疑增大。

由此可以观察到，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略重要部分，其营销理念无疑更胜一筹。

第三种则是娃哈哈目前正在尝试中“通路重组法”。

对饮料食品企业而言，娃哈哈每一个产品均无所谓高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略重点放在了市场网络重构上。

★“最安全营销”，当然是真空状态下没有竞争营销。

而在竞争异常惨烈氛围中，如何让自己营销规避风险？

很多人认为，就是给营销链中每一个经销商更大利益诱惑，其实这个理念是有缺陷。

对一个成熟经销商而言，与超额利润相比，他更渴望是一个长期而稳定合作同盟和收益来源。

营销安全根本是市场秩序，是整个营销体系中每一个环节有序互动和相互职责确定化，而这一秩序发起和治理者，便应当是品牌生产商。

在未来市场竞争中，那种粗放式营销模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己更为经济、更为简捷又更为高效安全新模式。

★今年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃营销网络建设工程：

宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。

宗庆后判断，中国市场终端之争，首先将在批零渠道展开。

娃哈哈野心，是在三年之内把目前国内最具实力县域级饮料销售商都聚集到自己旗下。

宗庆后理想中娃哈哈网络是这样：

娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己二批，二批只向划定区域内三批商和零售店铺销售。

整个销售网络是在一个近乎全封闭、规范化系统内进行。

这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力一个营销试验：

娃哈哈试图把数十年如一自然性流向一变而为控制性流向。

一旦这一营销网络大功告成，价格规范和产品推广自然可以收发自如，用宗庆后自己话说就是“想怎么打，就怎么打”。

应该指出是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性因素：

一、娃哈哈必须保证向经销商推出产品是一种畅销大众商品；二、娃哈哈必须提供给经销商一个合理利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家产品，便可以获得相当利润，至少比同时经营其他产品能够产生更高可比效益；三、娃哈哈必须有强有力市场维护能力，不把市场管理和广告推广压力转嫁到经销商头上。

这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决“永远任务”。

点评“恐龙”也需要合作

张辉

靠卖没有什么高技术含量产品起家娃哈哈，如今在国内市场份额已经占到饮料总量１５％，“跟随性”产品非常可乐销售额也已达到８．６亿元。

取得如此业绩，在饮料行业，绝对算是“恐龙级”企业了。

研究娃哈哈，可以研究宗庆后战略（比如宗庆后力排众议，坚持生产“跟随性”产品非常可乐），也可以研究产品创新，但最值得研究还应该是娃哈哈在市场营销中对“合作”理解。

与三株全国十五万人营销队伍相比，娃哈哈营销队伍只有两千多人，并且不打算进一步扩大。

如此之少人，却要将毛利并不高产品撒遍全中国，可见与其合作“雇佣军”（各级经销商及零售终端）是营销链上关键。

玩动“雇佣军”并不是件简单事情，“雇佣军”今天可以帮你打击对手，明天也可以帮着对手打你，对此，娃哈哈采取了“让利首先要让利经销商”、“设立区域独家经销商制度”、“经销商保证金制度”等策略，有效地对“雇佣军”进行了控制，为了更加完善这个“闭环”营销体制，目前，娃哈哈正在实施“蜘蛛战役”，准备用三年时间将全国最具实力县域级饮料经销商都聚集到自己旗下，完成自己“想怎么打，就怎么打”营销梦。

恐龙级企业是依靠许多外力支持才能生存，“恐龙”也需要合作。

这个道理，如今再次被娃哈哈验证。