海信日立项目管理办法模板1doc.docx

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海信日立项目管理办法模板1doc

海信日立项目管理办法模板1

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1内容与适用范围

1.1本办法规范了青岛海信日立空调系统有限公司（以下简称“海信日立公司”或“公司”）项目管理的职责分工、过程管理、评价激励与文档管理等项内容。

1.2本办法适用于海信日立公司以项目形式开展的质量改进类、提效类、降成本类及综合类工作。

新品类项目的管理按照新品项目管理流程执行，不包括在本办法适用范围内。

1.3各相关PMO可参照本办法并根据所辖项目的具体特点与专业要求制定项目管理实施细则。

1.41.2项规定范围以外的其它项目，参照本办法执行。

2项目分类和职责分工

2.1项目分类：

2.1.1本规范所辖项目分为质量改进类、提效类、降成本类与综合类四类。

2.1.2本规范所辖四类项目按照重要度与影响力分为A、B、C三级。

1）A级项目：

包括公司经营大事分解、公司经营层高度关注以及为解决经营管理瓶颈

而设立的项目。

2）B级项目：

A级以外的跨多部门协作开展的项目，此类项目对公司某一方面业务有较

大影响。

3）C级项目：

某部门内跨职能岗位协作开展的项目，此类项目主要在部门内实施但有

别于部门常规工作、无需或较少需要其它部门的协作而开展。

2.2职责分工：

2.2.1公司项目管理委员会由公司经营层组成,统筹负责项目的规划、管理、监控、考核与激励等事项，总经理任委员会主任，并可指定一位经营层成员负责项目管理的协调、支持、审批与监控等日常工作。

2.2.2公司经营革新事务局（以下简称“经营革新Gr.”）负责按照公司项目管理委员会的工作要求组织、协调、监督各项目管理办公室（以下简称“项目办”或“PMO”）开展项目的日常管理工作，并负责先进项目管理经验的推广以及对各项目团队的指导培训。

2.2.3公司各PMO是经公司经营革新Gr.提议、项目管理委员会批准设立的对各专业领域项目进行集中管理的单位组织，负责其所辖范围项目的过程管理、监控评价与资源协调以及对项

编制审核批准

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目经理的考核等项工作。

2.2.4计划财务部负责对项目预计收益与最终达成的可衡量经济效益（以金额计算，以下简称“有形成果”）的审查与认定。

2.2.5项目发起人的职责

1）负责进行项目构思，向公司管理层争取项目支持，组织项目资源，召集项目团队，指导与监督项目过程管理。

2）A级项目的发起人一般是对项目负责的公司分管领导，B级项目的发起人一般是对项目负责的公司或部门领导，C级项目的发起人一般是相关部门领导。

超出项目经理管理权限的事项，如项目的变更、项目的中止等事项须获得项目发起人的批准。

2.2.6项目经理的职责

1）项目经理由发起人提名、PMO核定、经营革新Gr.批准（其中A级项目的项目经理须经公司项目管理委员会批准），担当单个项目规划实施、进度安排、质量管理、团队管理、费用管理、资源协调等项目管理职责的个人，项目经理应当具备丰富的专业知识、良好的团队领导力与卓越的创新能力。

2）项目经理负责对项目团队成员的考核，对项目成员的考核应听取项目干系人的评价，尤其是发起人与客户。

在不影响项目既定的目标、成本和进度的前提下，项目经理对项目团队的工作有决策权，当决策影响到项目既定的目标、成本或进度时，项目经理应与发起人和客户共同协商作出决策，当需要进行项目变更时遵照本办法3.4款相关规定执行。

3）项目经理所需掌握运用的相关管理方法与管理工具等具体的工作技巧应符合PMO与项目干系人的要求与规范。

项目经理为取得更好的工作成效，在作出决策时应充分发挥团队的力量并考虑对项目干系人的利益影响。

3项目的管理流程

项目的识别、启动、规划、执行、监控、收尾等项目的过程管理应当遵循以下规定：

3.1项目识别：

3.1.1每年年初及半年经济工作会后，由各PMO组织各部门研究选定能支撑公司年度经营目标实现、经营大事分解以及解决发展瓶颈的关键工作进行研讨并确定立项项目，项目发起人按照项目构思组织项目资源、召集项目团队、制定并提交项目立项书，各PMO审核通过后提交经营革新Gr.,由经营革新Gr.核准后向公司项目管理委员会申报立项。

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3.1.2项目组在提交立项书时，应同时提交费用支出审批程序报审，如有必要应提交与立项书费用明细口径一致的费用计划说明。

3.1.3公司项目管理委员会可适时组织相关PMO将支撑公司年度经营目标实现、经营大事分解以及解决发展瓶颈的关键工作研讨立项。

3.1.4各部门、个人可随时将跨部门、跨职能推进的重点工作以项目的形式立项提报。

3.1.5公司项目管理委员对提交的项目进行最终审核，审核后作出是否同意立项、项目级别设定的意见以及其它审查意见。

3.2启动阶段：

3.2.1经公司项目管理委员会审查批准后，项目进入启动阶段。

3.2.2项目组应在项目立项获批以后及时以书面形式通知财务部门本项目组的费用计划与费用支出审批程序，并将该程序通报给项目团队成员。

对于已获批准的费用计划，原则上项目经理对该费用负责，计财部负责按照获批的费用计划与审批程序进行审核监督。

3.2.3项目正式启动后项目经理负责按照项目立项书的要求在本阶段结束之前或指定的日期之前把项目沟通计划和实施计划提报各PMO备案。

1）项目立项书

项目立项书（以下简称“立项书”）在立项申请环节为项目实施规划与立项申请，在项目获批后即成为项目管理计划书（格式见附表《项目立项书》）。

项目有关事项无法在立项书中详尽说明的应当制作立项书附件，附件与立项书为同等效力的文件。

立项书中关于现状的分析、项目目的的描述、项目对策的规划应尽量采用量化数据进行说明。

项目目标的定义应明确量化，列示的量化指标应包括项目实施前与实施后的对比，各量化数据与可交付成果必须制定指标验证与可交付成果验收部门。

在项目获批后应编写项目工作结构分解表（以下简称“WBS表”）进行末级任务分解。

项目工作立项书应获取项目发起人的批准，如涉及到其它重要干系人，如管理层、客户等，也应取得该等干系人对立项书的认可。

2）沟通计划

制定沟通计划是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。

通过规划对干系人的信息需求做出应对安排，规划要组织好信息需求人识别、信息需求内容、信息需求时机、信息传递方式等内容。

项目沟通计划应包括但不限于识别所有受项目影响的干系人并明确其对信息的需求、定义好沟通方法并确定项目例会制度与绩效报告流程等项内容。

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3）实施计划

项目实施计划是在项目立项书的基础上，进行工作结构分解，定义每一工作包的完成时限、可交付成果、担当人员与成本预算等项内容，最终确定的项目实施计划形成WBS表。

3.2.4项目团队组建

项目团队应在启动阶段组成，项目组成员由项目经理提出并经相关PMO批准后确定，项目经理应就项目成员的工作安排与其所属部门进行充分沟通，若无法达成一致意见的由相关PMO及经营革新Gr.进行协调，协调后仍无法达成一致的由公司项目管理委员会裁定。

项目实施过程中，项目组可以根据实际情况对项目组成员作出调整，但该调整应获取相关PMO的批准并报经营革新Gr.备案。

项目团队在项目中止或结束之前，未经PMO批准不得解散。

3.3实施阶段：

以项目立项书、沟通计划和实施计划经过公司项目管理委员会的批准为标志，项目进入实施阶段。

3.3.1项目经理应按照项目沟通计划定期召集项目组例行会议（或称“项目例会”），通过项目例会检查项目进度和成本状况，项目例会的频率可视情况调整，但每月应至少召开一次，项目例会应有详细的会议纪要或记录。

各组还应于每月一号前向相关PMO提报上月项目执行情况报告，全部会议纪要或记录与执行报告应顺序编号存档，于项目结束时作为项目相关文档资料一并提交。

3.3.2当时间到达项目立项书规定的里程碑节点时，应及时向PMO通报阶段目标的完成情况。

当项目的进度、成本或范围等发生变更时，应及时提交《项目变更报告》报相关PMO批准。

3.3.3项目的实施要按PDCA的工作程序开展活动，做到现状清楚、目标明确、方法得当（如QC、IE、VE以及相应的统计工具运用）、责任到人，及时检查与总结。

3.3.4项目在进入改进阶段确定了改进措施之后，应把具体改进措施的实施进度计划报相关PMO备案，以便于PMO及时跟踪改进措施的落实情况。

3.3.5项目实施期间各相关部门要给予大力支持，当项目团队与职能部门意见无法统一时或发生资源冲突时，由各相关PMO或经营革新Gr.予以协调解决。

3.3.6各项目实施过程中应创建项目问题日志，对于项目实施过程中产生的各类问题应及时登录日志，问题日志应于项目结束时作为项目相关文档资料一并提交。

3.4项目变更：

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3.4.1当受环境因素变化的影响需调整项目目标、范围、内容、进度、费用计划与职责分工等项目内容时需要实施项目变更。

3.4.2当A级与B级项目需要变更时，项目组应填写《项目变更报告》提交项目发起人与相关PMO审核、报经营革新Gr.提交公司项目管理委员会审批。

3.4.3当C级项目需要变更时，项目组应填写《项目变更报告》提交项目发起人与相关PMO批准，报经营革新Gr.备案。

3.4.4当各类项目目标发生根本性或整体性的变更时，各相关PMO须提交《项目变更报告》经营革新Gr.报请公司项目管理委员会批准。

3.4.5各相关PMO应详细审查变更事项并密切跟踪项目实施过程，确保只有经过批准的变更才能得到实施。

各相关PMO应及时、迅速地审查、分析和批准变更请求，避免因为延误决策时机而给项目进度、项目成本或项目目标的实现产生不利影响。

3.4.6要使用问题日志完整记录所有的变更及变更请求的影响。

3.5项目收尾验收、项目中止：

3.5.1当预设的项目目标达成时，由项目经理填写《结项报告书》提出验收申请，由相关PMO审核是否达到结项条件，对于尚未达到结项条件的应按照PMO的要求继续推进，如有必要应及时进行项目变更。

3.5.2达到结项条件的项目由相关PMO组织项目发起人、项目经理、项目的客户代表、业务专家等项目干系人共同进行验收，并由验收人员签署《项目成果验收（验证）报告》。

3.5.3验收项目时，应检查项目的目的是否达到，量化目标是否实现，是否遵循进度计划、费用预算是否超支、所有的里程碑目标是否均已按时达成、项目的过程管理是否规范。

如果项目有详细的需求文件、或设计蓝图、或规格说明书、或验收标准等文件，应按这些文件的要求严格验收。

3.5.4项目实施过程中出现过项目变更的，应根据批准后的变更请求进行验收。

3.5.5项目中止：

项目实施过程中因故需要中止项目的，由项目组报相关PMO批准后提交公司项目管理委员会审核批准。

3.6项目合同及采购管理：

3.6.1项目中涉及合同或对外采购的，应遵照相关规定执行，但相关合同或采购事项须经过

PMO核准、经营革新Gr.批准后方可按公司相关管理流程执行。