SWOT中英文.docx
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SWOT中英文
SWOT分析工作
byNigelPiercyandWilliamGiles
CardiffBusinessSchoolandStrategicMarketingDevelopmentUnit,Marlow
介绍
SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析是在发展战略规划中最常见的实际分析工具,是主管和顾问常用的实际分析方法。
就像大多数读者所知道的,SWOT分析是评估公司做出战略计划时的一个简单构造法，来找出公司的优势和劣势,并在外界环境中比较机遇和风险。
我们还不确定swot分析方法的来源,但是有一个最好的swot分析运用是Abell和Hammond在1979年把SWOT分析用于市场分割和公司战略的分析。
运用SWOT分析方法吸引人的地方是这一技术是常见的和用户更容易理解的以及为公司在未来有能力开发一个好的项目提供了一个简单的结构化图。
事实上,这项技术非常著名的是我们有些保留主题是管理者不喜欢顾问和作者重新发现方向的书面作品!
这就是说,我们的经验表明,是市场使swot分析得以重用,下面对其解释。
通过我们的观察,这个工具的使用将会普遍变得草率和失去重点，对随意的生产模式的鄙视也许是个很经典的例子!
这必定是承认了利用SWOT分析是经常做得好的,但这并不需要技巧的运用。
根据我们运用在管理公司上的技术经验,我们提出了几个建议如何在动态技术下形成新的洞察力和策略。
但是,首先,我们不应该忘记SWOT分析被广泛运用的原因（我们甚至滥用!
）是它固有的特点。
它们是:
●Swot分析技术是很简单的足够管理者很直接很容易的接触这个技术，不需要涉及计算机和管理科学。
●运用swot分析这个模型可以没有大的公司团体或者市场信息系统，但是它有足够的灵活性把两者整合在一起。
●Swot分析为我们提供了一个混合了定量的和定性的信息，确定的和不确定的事实，已知的和半知的理解的规划图，这就是战略营销策划。
很多公司和管理者提出swot分析是可行的,这些成果都能变成现实,能制定出真正的可行的策略。
我们为达到他们的目标提出了很简单的建议。
我们的问题是如何让读者直接的观察到swot分析在公司计划中得到运用然后我们的指导是否起到了作用（或没运用swot分析的反面例子）。
总之,通过改变运用这个技术的基本规范，我们可以获得独特的战略眼光。
通过以下几点swot分析：
（1）集中SWOT。
（2）资源共享。
（3）以客户为中心。
（4）环境分析。
（5）结构化的策略。
SWOTS集中
第一,经验表明,越谨慎的把要用swot分析评估的区域缩小，就会产生更多的收益。
通过集中分析个别问题，排除不相关的情况，克服单一，很多企业的主管们会毫无目的的很笼统的要求拿出公司优势和劣势的分析结果
这个swot集中应被严格执行,有效的分析各个问题的重点。
●目标市场（有明确的比较）。
●目标客户。
●产品策略。
●产品定价。
●客户群分配。
●产品营销。
●比较竞争对手和相似产品。
●部门和公司的关系。
●市场营销部的营销策略。
我们遵循一个原则就是把注意力都放在计划中的关键问题上,而不是全局问题上，我们可以通过总结个别的分析来加强对全局的问题描述。
且不说其他事情,现在的焦点是主要突出管理者所制定计划知识和隐藏性的战略假设。
例如,在一个重要的电脑公司战略会议上，我们会问战略制定者是不是用swot分析来确定自己的市场定位。
但是结果是否定的，所以我们问了他们主要竞争对手的情况。
管理者完整的分析了他们的老竞争对手的情况，结果是令人鼓舞的。
然而，作为客户对他们的认知是空白的，也就是说客户不知道也不理解他们公司。
他们的观点是客户被他们的主要竞争对手所蒙蔽了。
随之而来的是第三方匿名的公司快速的发展他们的客户。
集中专一才能取得成功。
资源共享
资源共享的特点表面上简单且易于沟通,我们发现swot分析是规划团队或者管理层人员在工作时所用的不错的方法。
几乎没有什么障碍能阻止一些通过高层人员学习新的复杂的技术所带来的创新。
（或者是一些专家的说辞）
我们已经发现有许多成果为小组或者团队做主要swot分析:
●集合更多的想法和信息能产生更好的结果;
●SWOT分析为团队对重要问题所达成的一致看法提供了一个具体的途径。
●制定一个swot分析有利于团队朝一致的方向发展和排除有害的不一致的看法，确实在实际作用中，你可以观察到管理者在位公司做出计划时融合了他对世界观的看法。
这些潜在收益主要是来自对计划的不同看法，但是SWOT分析为公司制定计划并达到预期的利益提供了一个途径。
例如,在金融服务业,一个公司分成两个部门工作，一个部门负责零售市场的服务，另一个负责商业贷款市场。
在计划小组的swot分析中的关键是确保这两个部门的管理者在第一次工作时能做好所需的工作。
同时会发现很多双赢的合作机会和部门之间的交叉运营。
以客户为中心
在图1总结了运用swot分析的强大作用。
图1
第一个要求是评估我们的优势和劣势,就我们而言，我们要有能力去意识到客户的重要性。
这会使得我们在如何生产产品方面获得更多的优势：
确定服务，质量等。
因为我们知道客户想要什么样的产品和客户想得到的价值。
例如,我们的“私人医疗计划”为员工节省了医疗方面的开支。
这使得消费者能够知道我们员工的身体是很健康的，从而消费者和公司建立了长久的生意往来。
这个方法是值得考虑的，在高层管理员讨论哪些地方时公司长处哪些是短处的时候。
我们或许为了我们的决定而去做大量的调查消费者。
管理者通过SWOT分析来比较他们自己所想的和客户所想的之间的不同之处。
然而在最后结果是不合理的，这是不可行的方法。
“专家”所想象的客户是不合理的，因为只有客户自己知道，而“专家”不是客户，无法了解客户所想要的。
事实上，通过体验消费来确定在生意上的成功因素是个很实际的方法，了解顾客需要的，和影响客户满意度的因数。
例如，在一家公司，管理者告诉我们他们的优势是技术服务。
结果证明客户关心的是公司是否派了博士学位的工程师来检验过产品，和安全担保有没有履行。
一个经常出现的问题是公司管理者经常用相似的例子来表述可能存在的优势和劣势。
这只能说明我们没有很好的分析一件事。
例如，在表述公司的优势劣势时，或许会有如下相同的声明报告：
“我们是成立最早的公司。
”“我们是最大的供应商。
”
我们需要问自己这样一个问题：
哪方面的特点是我们的优势或者是劣势？
或许报告会如表1一样。
表1
剩下的问题是处理管理者所提出的那些消费者没有认识到的优势和劣势，这个也是很重要而不得不考虑的问题。
这些也是比较简单能够轻松处理的。
但是要是把它们隐藏起来，就制定战略步骤而言，这适合考虑到将来就发现隐藏的优势，事实上它们对于客户和公司制定将来战略是很重要的。
环境分析
环境分析本质上是通过观察相对环境下的机遇和威胁来为我们确定重点方向，例如市场定位，客户定位等等。
这里的目标是列出在相关环境下对我们有关的事物，我们的想法策略应该来自所知道的各种可能情况。
的确，这样我们得了解信息和市场。
也许最大的困难是:
管理者由于急切想要预计的结果而使得整个战略计划过早的被实施。
排除这种情况机遇和威胁只来自外界环境，我们要做的是如何做好我们的策略。
例如，我们或许会采取价格战这个策略，在实际中价格战可能是个好的机遇，但是这在SWOT分析中却不是个机遇。
事实上，我们只能接受价格战带来的后果。
例如，我们承担了比竞争对手更大的成本，而且这是在市场价格敏感性下被众所周知的机遇，我们需要面对竞争对手以低价进入市场的威胁。
事实上机遇的存在很大部分是跟我们的策略无关的，它是在实施策略的过程中产生的。
结构化策略
当我们能够完全知道SWOT矩阵中的四个因数和我们了解每个项目在每个因数中的重要意义时,这个时候策略就产生了。
（一）匹配策略——我们的注意力应放在如何在外部环境机遇上利用好我们的优势，我们认为的优势是：
在已知的很渺小的机遇下能够很快的直接的产生少量利益，我们所说的优势是指在不用更深层次的思考就能体现出来的长处。
（二）转化策略——相对困难的是适当的描绘出具体的劣势和威胁。
目标是从观念上转化优势和机遇的因数，在一些情况下或许很简单，销售范围小可以通过增加销售人员来解决，竞争对手的威胁可以通过合作或者合并来解决。
但是在另一些情况下我们不能想当然的通过转化或者抵消因数来解决劣势威胁。
在这时这些因数会对公司的业绩和宣传产生阻碍性问题。
（三）创造策略——最后，我们知道重复的分析能够产生新的观点，创造出新的想法来提升公司业绩。
好的想法重来都不会被轻易放弃，因为它们能够带来不同寻常的效果。
我们应该把想到的新的想法都存放起来，说不定在别的地方能用到。
通过这个方法，SWOT分析模型给我们提供了一个原理：
如何产生结构化和不同的策略。
最后一步就是不断的反复分析来确定能够匹配优势和机遇的策略，能够发现隐藏的优势和劣势等。
我们应该不断的体会新的因数和环境是如何改变SWOT分析和公司的计划蓝图。
我们的价值在于进一步讨论计划的实施过程，例如问题的产生，评估，财政评估，基础的实施方法和行动方案。
挑战
我们上面所提出的方法能简单的运用于实际中,但是运用于学科研究还是比较困难的。
我们知道这方法是很有效性,这使得swot技术在战略审核和战略产生的过程中起到了很好的作用。
我们的问题是读者如何在他自己的计划中如何运用swot模型和方法。
MAKINGSWOTANALYSISWORK
byNigelPiercyandWilliamGiles
CardiffBusinessSchoolandStrategicMarketingDevelopmentUnit,Marlow
Introduction
WithoutdoubtSWOT（Strengths,Weaknesses,OpportunitiesandThreats）analysisisthecommonestpracticalanalyticaltoolforstrategicplanning,whichisactuallyusedbyexecutivesandconsultants.Asmostreaderswillrecognize,SWOTanalysisisasimplestructuredapproachtoevaluatingacompany'sstrategicpositionwhenplanning,toidentifythecompany'sstrengthsandweaknessesandtocomparethesetoopportunitiesandthreatsintheenvironment.Wehavebeenunabletodiscovertheoriginalsourceofthetechnique,butoneofthebesttechnicaldescriptions,whichlinksSWOTanalysistomarketsegmentationandstrategyisgivenbyAbellandHammond（1979）.
TheattractionsofSWOTanalysisarethatthistechniqueisfamiliarandeasilyunderstandablebyusersanditprovidesagoodstructuringdeviceforsortingoutideasaboutthefutureandacompany'sabilitytoexploitthatfuture.Infact,thetechniqueissowell-knownthatwehadsomereservationsaboutwritingapaperonthetopic—managersdonottakekindlytoconsultantsandwriters"rediscoveringthewheel"!
Thissaid,ourexperiencesuggeststhatthereisamarketforourideasabout
Revitalizingthistool,forthereasonsoutlinedbelow.
Itisourviewthattheuseofthistoolhasgenerallybecomesloppyandunfocusedaclassicexampleperhapsoffamiliaritybreedingcontempt!
ItmustsurelybeadmittedthatSWOTanalysisisfrequentlydonebadly,butthisdoesnothavetobethewaythetechniqueisused.Onthebasisofourexperiencesinusingthetechniquewithcompanies,wesuggestanumberofguidelinesbelowformakingthetechniqueworkdynamicallytogeneratenewinsightsandstrategies.
First,however,itshouldnotbeforgottenthatthereasonSWOTanalysishascometobesowidelyknown（andwesuggestmisused!
）isbecauseofitsinherentattractions.Theseare:
●thetechniqueissimpleenoughinconcepttobeimmediatelyandreadilyaccessibletomanagers—nocomputerormanagementscientistisneeded;
●themodelcanbeusedwithoutextensivecorporateormarketinformationsystems—butisflexibleenoughtoincorporatethesewhereappropriate;
●SWOTanalysisprovidesuswithadevicetostructuretheawkwardmixtureofquantitativeandqualitativeinformation,offamiliarandunfamiliarfacts,ofknownandhalf-knownunderstandings,thatcharacterizesstrategicmarketingplanning.
OurexperienceswithawidevarietyofcompaniesandmanagerssuggestthatSWOTanalysiscanbemadetowork,thesepayoffscanberealized,andrealstrategicinsightscanbegeneratedandused.Weproposeanumberofverystraightforwardguidelinestoachievethesegoals.
OurchallengetothereaderistolookathowSWOTanalysisisused（orneglected）inhis/hercompany'splanningandtoseewhetherourguidelinescanbemadetowork.Inshort,bychangingthegroundrulesforusingthistechnique,wesuggestitcanbemadeexceptionallyfullandrichinstrategicinsight.
The"rules"weproposeforusingSWOTtoproducedynamicresultsare:
（1）FocusedSWOTs.
（2）Sharedvision.
（3）Customerorientation.
（4）Environmentalanalysis.
（5）Structuredstrategygeneration.
FocusedSWOTS
Experiencesuggestsfirst,thatthemorecarefullywedefinetheareatobeevaluatedwithaSWOTanalysis,themoreproductivetheanalysisislikelytobe.Byfocusingonaparticularissue,andexcludingnon-relevantmaterial,wecanovercomethebland,meaninglessgeneralizationsthatexecutivesfrequentlyproduceifaskedtotakeaglobalviewoftheirbusinesses'strengthsandweaknesses.
Thisdefinition,whichshouldberigorouslyenforced,hasbeenmadeeffectiveinanalyzingissuesasdiverseasfocusingon:
●aspecificproduct-market（withparametersdefined）;
●aspecificcustomersegmentinamarket;
●productpolicyinagivenmarketorsegment;
●pricingpolicyinaparticularmarket;
●distributionsystemsforparticularcustomergroups;
●marketingcommunicationsfordifferentcustomersandmembersofadefineddecisionmakingunit;
●thestudyofnamedcompetitorsorgroupsofsimilarcompetitors;
●relationshipsbetweendepartmentsinacompany;
●thestandingofamarketingdepartmentinmarketingitsstrategieswithinitscompany.
Therulewefollowisthatattentionshouldfirstbefocusedonacriticalissuetoourplanning,ratherthanbeingglobalinperspective—wecanalwaysbuilduptheglobalpicturebyputtingtogetherourfocusedanalyses.
Apartfromanythingelse,theveryactoffocusingstartstohighlightmajorgapsinknowledgeandthehiddenstrategicassumptionsthatmanagersmake.Forinstance,inaplanningsessionwithamajorcomputerfirm,weaskedtheplannerstoundertakeaSWOTfortheirownpositioninaparticularmarketsegment.Theresultswererelativelynegative,sowethenaskedthemtodothesameexercisefortheirmajorcompetitors.Theplannerscompletedtheanalysisfortheirbest-knowncompetitor,andtheresultswereencouraging.However,forthethirdplayerinthemarkettheycamebackwithblanksheets—theyhadnoknowledgeorunderstandingofthiscompany.Theirviewofthemarketwasswampedbytheimageofonedominantcompetitor.Incidentally,theanonymousthirdcompanyprovedtobethefastest-growingplayerinthatmarket.Focusandconcentrationcanhavemanypayoffs.
SharedVisions
Becauseofitsapparentsimplicityandeaseofcommunication,wehavefoundSWOTanalysistobeanexcellentvehicleinworkingwithplanningteamsorgroupsofexecutives.Thereislittleornobarriercreatedthroughexecutiveshavingtolearncomplexanalyticaltechniques（orsuccumbingtothetemptationtoleaveittothe"experts"）.
WehavefoundthatthepayoffsfrommakingSWOTthecentralfocusforgrouporteamplan
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