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案例

案例1

联想：

每年节资六亿

联想通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。

在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。

联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。

客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。

这三个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应三方面的需求。

企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。

几年来大规模的信息化建设，使联想的各项成本明显降低、经营效益显著提高，有力地促进了企业竞争力的提高。

在这张图后面，可以用一组数据来说明信息化给联想带来的可喜变化。

库存周转由1995年的72天降到2000年的22天。

以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿；资金成本以６％计，相当于一年降低成本1.26亿元。

积压损失由1995年的２％到2000年的0.19％。

以2000年营业额200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。

应收账周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。

以2000年的应收账平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。

 应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3％降到2000年的0.05％。

以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低０.５亿元。

网络办公所产生的效益也十分可观。

通过网上资源预订，使差旅费、办公用品费用降低10％左右。

以上各项每年总计降低成本６亿多元。

公司总体费用率由1995年的20％降低到2000年的９％。

网络办公、财务管理、供应链管理和电子商务共计节省人员350人。

以5000名员工计，相当于劳动生产率提高7％。

联想电脑销量从1997年到2000年平均每年递增78.2％（中国电脑市场平均增长率为３3.5％），市场份额从1997年的10.7％增长到2000年的28.9％，今年上半年已经达到30％。

从1997年到2000年，公司销售收入平均每年递增50.4％；平均每年递增61.3％。

随着公司信息系统的进一步完善和拓展，联想将在管理上完全同国际接轨。

以现代化管理为根基来面对ＷＴＯ，面对更加严峻的考验。

（引自《人民邮电报》）

小组讨论

1.联想集团的信息化为其带来每年6亿元的节约，主要是在哪些方面产生的？

2.除了上述的节约以外，你认为该公司在职能管理方面能不能带来节约？

管理成本会发生怎样的变化？

3.试结合本案例分析信息管理在组织管理中的作用？

4.结合本案例分析我国企业推进信息化的必要性及其意义。

案例2

顺美的信息管理

北京顺美服装股份有限公司是一家以产销中高档西装为主体，并经营男女时装，休闲装、高科技面辅料西装，以及服装辅料、服饰产品的企业。

随着公司业务的发展、规模的不断壮大，尤其是外埠分公司的不断增加，为了解决公司在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面出现的问题，公司决定从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个顺美公司范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。

公司根据自身的需求选择了oracle软件，并选择了志杰管理咨询公司作为实施方。

通过充分研究和分析，顺美认为要想在快速发展的环境中获取竞争优势，在企业信息化方面要实现四个关键目标：

建立全国服装行业领先的业务运作模式，提高运行效率；实现全企业有效的信息管理，帮助企业不断扩展新的市场；借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持；满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。

这是一个宏观的信息战略目标，希望能依托先进的计算机技术与通信技术，在一到二年时间内，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统，与此同时，进一步规划顺美公司总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通顺美上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的电子智能化管理系统，最终提高顺美的管理水平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。

公司规划的智能化管理系统如图2-4所示。

顺美在全面规划基础上采取分步实施策略（图2-5），在实施过程中，志杰咨询主要从管理的三个层次（管理基础、业务运作、战略决策）入手充分分析、调研了顺美的业务现状，细化了信息化需求，并提出了相应的解决方案，如图2-6所示。

通过项目实施，顺美公司规范了基础管理，特别是对面料、辅料、成衣、采购订单、销

图2-5　顺美的分步实施策略　　　　　　　　图2-6　顺美管理的三个层次

售订单、供应商、客户等进行了统一科学的分类和编码管理；优化了采购、销售、库存等业务流程；缩短了财务结帐、出报表的时间，提高了成本计算的准确性。

通过oracle产品严密、灵活、强大的功能，实现了内部控制的规范，杜绝了许多不规范的做法。

库存周转率提高，库存占用资金减少；采购流程顺畅，从请购到采购、入库、付款形成一环扣一环的有机整体，有效地控制了采购资金。

通过销售和应收款的管理，减少了应收帐款，从而减少了坏帐，并通过销售系统灵活的订单管理功能，大大提高了客户满意度。

资料来源：

马晓瑾,武新罡.顺美服装供应链管理的信息化.柳州经贸信息网（）

小组讨论：

1.在图2-3所示的第一阶段中，从供应链管理出发应该怎样具体地细化实施目标？

在各个实施阶段中，哪个阶段是实施难点？

3.作为反映企业管理基础和水平的基础数据，对企业的业务运作和决策分析有重要的作用。

顺美应该怎样组织自己的基础数据？

案例3

德邦的信息收集和发布收到好效果

江苏德邦化学工业集团有限公司（原连云港化肥厂），于98年建立了MIS系统（管理信息系统），其核心为财务管理局域网，公司还建立了自己的网站（），除了网上信息的收集外，通过网站将公司最新的动态及时在网上发布，同时还在主要贸易网站发布求购信息、招聘信息等等，这些都收到了很好的效果。

以财务管理为核心的局域网，连结销售部门、供应部门、仓储部门，针对企业销售、供应、库存等情况建立数据库。

在数据库中，从供应商到用户都建立了完善的客户档案，工作人员可以随时查询供应商的发货情况、欠款、价格变化情况，还可以分析用户对产品的需求，分析需求趋势，预测产品的需求量，从而调整生产。

在系统中，可以对各种数据建立简单的历史变化曲线，使得管理人员可以在曲线中发现一些规律，及时调整策略。

例如，在99年下半年，公司根据纯碱销售的变化规律以及其它有利因素，果断地提高了纯碱销售价格。

随后几个月内，其它的碱厂也纷纷提高出厂价，纯碱市场至此全面启动。

这个事实让公司更加深切地体会到信息管理为公司决策带来的好处。

在信息收集和发布方面，公司于96年就开始在网上进行信息的搜集和发布。

公司建立的网上信息搜集系统，可以自动在网上搜集公司需要的信息，并汇总成报告形式，反馈给公司高层领导，为公司领导决策提供参考。

例如，2002年6月，工作人员在网上频繁发现国内煤炭市场升温的信息，作为公司生产的主要原料，煤炭价格的上涨将直接影响生产成本，针对这一情况，在对煤炭市场进行了实地调查后，公司预先储备了足够的煤炭，避免了煤炭价格上涨给公司生产带来的影响。

资料来源：

江苏德邦化学工业集团有限公司.企业信息化是现代企业管理的必然选择——企业信息化应用总结.中国国家企业网（

小组讨论

1．德邦公司通过网站，除了为顾客提供方便快捷的服务方面外，还从网上信息的采集中得到了什么好处？

2．系统自动在网上搜集公司需要的信息，反馈给公司高层领导，这对公司领导决策起到了什么作用？

案例4

如何获取用户资源创造有价值定单

——海尔CRM实现与用户零距离

自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化（包括商流、物流、资金流）、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。

海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链。

企业内部ERP（企业资源计划系统）与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。

1999年海尔就在业务流程再造的基础上，构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。

前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。

“决胜在终端”，海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。

海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。

传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。

海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。

ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。

一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务；两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户；三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。

海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。

中国加入WTO，对工商企业来说都将面对更加激烈的市场竞争，市场环境瞬息万变，谁拥有了客户资源，谁就拥有了核心竞争力。

海尔CRM管理系统可以不断改善客户关系，提高客户满意度，提高适应动态市场的能力，形成决胜新经济的竞争优势。

资料来源：

http:

//www.

小组讨论

（1）以本案例中，我们能得到哪些启发？

“前台一张网，后台一条链”给海尔带来的是什么？

（2）“决胜在终端”和与用户零距离为什么能提高海尔的核心竞争力？

阅读材料

信息劳动者的分类

为了把信息劳动者从传统的职业分类中分离出来，美国学者马克·尤里·波拉特（MacUriPorat）博士根据劳动者的主要收入是否来源于从事信息劳动，从而归纳出五大类信息职业，并将这些职业按一定比例相应划分出五大类信息劳动者。

1.知识生产与发明者

主要包括：

1）科学研究人员。

如物理学家、数学家、工程学家、社会科学家等；2）私人信息服务提供者。

如律师、法官、设计师、建筑师、医疗卫生技术人员中的信息工作者等。

3）计算机专家。

如程序员、系统分析员等；4）金融专家。

如会计师、保险精算师、银行及金融管理者等。

2.知识分配与传播者

主要包括：

1）教育人员。

如各类教学人员、教练员等；2）公共信息提供者。

如图书馆员、档案馆员、博物馆员、文化管理员等；3）大众传播的相关职业。

如作家、艺术家、编辑、记者、摄影家、广告制作者、广播电视播音员等。

3.市场调查、管理及咨询人员

主要包括：

1）信息采集人员。

如统计调查员、走访员、公共事业检计员、测量员、核算统计员、检查员、鉴定人员等；2）市场调研人员。

如买方调研员、卖方调研员、销售方调研员、广告代理人、推销员、销售代理人等；3）计划、管理工作者。

如行政官员及经营者，包括公务员、各级官员、车间主任（50％）等；作业管理工作者（包括事务管理人员、生产管理人员、邮政管理人员、车辆管理人员、航空管制员等）。

4.信息处理与传输人员

主要包括：

1）传统信息处理劳动者。

如各类秘书、办事员、文书管理员、信息投递员、注册检验员、铁路乘务员、收发员（50％）等；2）电子信息处理劳动者。

如银行窗口、核算办事员、账簿员、出纳员、打字员、放射线技师、零售事务（50％）等。

5.信息设备劳动者

主要包括：

1）传统信息设备操作员。

如速记员、装订员、排字员、制版工、复印机操作员、印刷机操作员等；2）电子信息设备操作员。

如账簿核算操作员、计算机操作员、数据处理机修理员、办公设备保管员等；3）电气通信劳动者。

如电报操作员、电话操作员、电话设备修理员、电话架设员、广播操作员、广播电视修理员等。

根据1982年的统计，中国的信息劳动者为4574万人，占总劳动人口的8.77%。

随着信息化的加剧，信息劳动者的人数必定会稳步上升，所占比例也会越来越大。

案例5

烟台万华信息管理的实践

科学管理指导信息化建设

烟台万华聚氨酯股份有限公司是目前国内具有MDI生产技术和装置的先进企业。

MDI系列产品和生产技术被国务院列为当前国家重点鼓励发展的产品、产业和技术。

然而，目前企业经营理念、管理模式、管理水平和技术手段都与竞争的市场不相适应；同时，企业缺乏信息的有效集成，企业的运行产生了大量的数据和信息，就如何有效地采集、过滤、加工、分析它们，如何在企业中建立起一个合理高效的信息流，使它们在企业运营中充分发挥积极作用，这是摆在烟台万华面前的问题；另外，企业目前缺乏对生产、经营、管理的有效控制，在生产组织中缺乏合理性，在市场竞争中缺乏敏捷性，在管理中对过程的控制能力不强。

解决以上问题的关键在于企业信息化建设。

通过更新、升级现有计算机、网络通信设备，建立实时数据库平台，采用先进控制技术及优化技术来改造现有企业，提高生产过程控制和工艺管理水平，用计算机技术和通信网络技术对全厂的经营管理业务和生产过程信息有效集成，达到对他们的高效综合管理和控制。

为此，烟台万华引进了 ERP，在集团现代化经营管理中，及时准确地掌握企业所需的第一手材料，并对各分公司、各部门在业务执行过程中的各个环节进行有效的监控。

变被动管理为主动管理，实现“事前计划，事中监控，事后分析”的科学管理方法,增强企业的整体实力和运作能力。

在企业财务、业务系统的推广过程中，如何将分散的“信息孤岛”有效地连接起来，实行网络化、集中化管理，提高集团公司的控制力和控制质量显得最为重要。

1、动态实时地主动型管理

通过网络远程主动查询数据，动态实时地掌握公司上下人/财/物、产/供/销的最新汇总和明细数据，便于提高控制能力。

通过网络集中化管理，提高数据收集速度，提高财务、业务决策效率。

2、垂直穿透式管理 

利用南北N6 ERP，可以动态、实时地对下属各二级单位的数据账主动地“一查到底”。

3、对公司重点业务以及具有发展潜力的业务的重点财务跟踪 

对公司重点业务以及具有发展潜力的业务，进行重点财务跟踪，并基于各单位不同时期进行“纵向比较跟踪”，以及单位之间关键数据进行横向的“切片式比较”。

4、强调决策分析管理 

强化对数据的分析、比对、模拟运作。

为企业建立起新型的财务资金中心、预算管理中心、费用中心、成本中心、利润中心、财务管理中心。

形成资金流、物流、信息流的高度统一，使公司的经营理念、管理制度延伸到财务、业务的各个环节，为企业提供正确的、具有前瞻性的决策支持。

5、通过和下属二级单位的财务联网工作，提高集团公司的控制力和控制质量。

烟台万华在已有的网络基础上，建立了基于Uniformace系统的数据采集系统，完善的数据采系统为全厂范围数据采集、存储和管理建立了一整套单一、开放、集成的一体化应用平台。

它可以集成所有工厂的过程数据、商业管理数据并支持相关应用。

这种全厂范围内的数据集成可保障工厂的管理部门使用一致的数据;可以集成工厂各方面数据，形成信息流，使得工厂网络成为有效益的知识网络;全公司员工在授权的情况下，在办公室内，通过个人PC可通过图形、Excel数据交换、趋势图等手段访问、查询工厂网络中各种实时和历史信息; 系统支持网络浏览器，管理人员、工程师、销售人员可以通过Internet/Intranet访问授权的工厂信息;系统为下一步协助管理人员及时地完成决策、计划和性能评估打下必要的基础。

这样，可以大大提高自动化管理水平，使得业务、管理集中于一个实体中。

公司的供销、生产计划、质量检查等部门均可实时地访问所需的信息，做出及时的、符合市场情况的决策。

生产管理部门还可以通过实时的信息访问，及时地发现问题，解决问题。

销售部门与生产部门信息的不断交换，可以大大地提高公司产品的竞争能力。

信息化的应用收益

烟台万华通过建立以ERP系统为核心的关键业务信息管理系统，升级改进企业管理，成为企业发展的强有力的支持手段。

1、物流、资金流、工作流增值流的管理系统统一。

公司的财务、采购、销售、生产、研发、工程、设备、人力资源等各方面信息全部进入ERP系统，公司的信息真正实现实时、共享。

信息的准确性、一致性和及时性明显提高。

改善企业的“慢、粗、散、重、低”管理现象。

企业每天的经营结果直接反映到管理层的计算机桌面。

2、提高工作效率。

将管理人员从事务性的工作中解放出来，将主要精力放在业务分析和优化业务流程上。

由于企业生产经营规模的不断扩大，管理很难，尤其实现企业的精细管理更难，通过计算机则可把违规的问题解决。

过去，由于公司层次多，环节多，使信息分散、管理分散，影响企业的专注力。

通过实现领导查询与决策支持系统使这一问题得到了解决。

由于业务流程进行了优化重组，人机合理分工，工作效率、工作质量明显提高。

3、优化和规范业务流程，管理更实时全面。

物流、资金流、信息流实现集成，内部控制加强，企业成本降低，客户满意度提高。

强有力地辅助公司的经营战略目标的实现。

4、计划统一管理，具有动态应变性和模拟预见性。

5、供应商考核评价客观量化，采购行为规范化。

6、加强了异地销售财务管理，数据信息反馈更加及时。

7、各部门信息实现共享，部门间协调配合程度提高，工作效率提高。

企业管理思想发生转变，促使员工素质提高、管理思想发生转变，建立了管理持续改善的良好机制。

（ 来源：

2003-6-23，中国信息化网）如何在企业中建立起一个合理高效的信息流，使它们在企业运营中充分发挥积极作用，这是摆在烟台万华面前的问题；另外，企业目前缺乏对生产、经营、管理的有效控制，在生产组织中缺乏合理性，在市场竞争中缺乏敏捷性，在管理中对过程的控制能力不强。

小组讨论

1、结合案例，谈谈企业怎样实现信息的有效集成，对企业运行产生的大量数据和信息，如何有效地采集、过滤、加工和分析？

如何在企业中建立起一个合理高效的信息流；

2、烟台万华是怎样解决对生产、经营、管理的有效控制，提高生产组织合理性和市场竞争敏捷性的？

案例6

中国CIO阶层分析

计算机世界周刊记者高丽华在对2003年8月在南京召开了第二届中国CIO年会进行综合报道时，对中国的CIO作了精彩的分析，其要点如下：

“准CIO”或“潜在的CIO”的概念或许更适合中国CIO的身份

中国CIO队伍的“量”。

专家推断，目前中国CIO的规模至少“数以万计”，已经达到了作为一个“阶层”的量级。

国有大中型企业几乎都有类似于“信息中心主任”的编制，而据国家统计局提供的数字，目前仅这类企业就超过2万家，其中不少企业集团还下设多家分公司或合资公司。

大中型民营企业的数量也不会少于此数，这些企业，特别是其中的高科技企业对信息化管理的热情并不在国有企业之下。

2002年8月，《IT经理世界》与IDC联合举办“中国杰出CIO”评选活动，参选者多达281名。

中国CIO队伍的“质”。

从年龄、知识、岗位设置、生存状态等“质”的方面衡量，中国CIO们也被认为具备了这个“阶层”的某些基本特征。

而今中国的CIO们大都是三四十岁的“少壮派”，特别是民营企业的CIO，开着豪华车、有别墅，自信心和对企业的掌控力与日俱增，有的“已接近高层，是不折不扣的实权人物”。

政府和市场对CIO的态度。

政府对CIO的态度也令人深受鼓舞。

举其要者如：

十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的发展战略，以及“优先发展信息产业，在经济和社会领域广泛应用信息技术”的方针；国家经贸委和信息产业部2002年3月下发《关于大力推进企业管理信息化的指导意见》；国家劳动部正酝酿出台我国在各级企事业单位实行“企业信息管理师国家职业标准”的方案——这意味着继原来的总经济师、总会计师、总工程师之后，再增加一个“总信息师”。

上海市政府1999年启动CIO制度的试点；江苏省政府2001年启动CIO研修制度；北京市政府2002年提出“具备条件的大中型企业要设立CIO职务”的指导意见；广东省政府2002年明确提出建立信息主管制度，等等。

国内人才市场对CIO的响应也趋热。

不仅胸怀大志的民营公司，有远见的国有企业也纷纷招募信息管理人才。

仪征化纤公司为信息中心37位技术骨干特设了岗位津贴，其中2位每年9万元，5位每年6.5万元。

时下中国的CIO们目前的生存环境、人员素质、权责定位等与发达国家同行也有很大差异。

“准CIO”，一个“准”字，几乎涉及到了目前中国CIO阶层所有的问题—机制、名份、责权、待遇、与CEO的关系，等等，道出了这个阶层几乎所有的“中国特色”。

民营企业设CIO老板点头就行，但国有大中型企业设立职位必须经过政府认可程序，眼下总经济师由财政部管，总工程师也有部门管，但CIO还没有人管（信息产业部管不了），还只处于“呼吁阶段”。

有为之后才有位置

“中国CIO阶层”的特色还在于：

一方面多数人不过是“准CIO”，另一方面做出的成绩有目共睹，很有些逆境出英雄的味道。

“CIO的进化是靠自己干出来的，是靠实打实的业绩争取来的。

”压力也是机会，你能解决难题，你也就有机会确立自己的地位。

在中国现有的条件下，素质比称谓更重要。

广东美的集团IT运营中心主任王俊说：

“在信息化发达国家CIO地位确实很高，国内目前还不高。

不过这些并不重要，重要的是你要更多地关注你的影响力，而不是权力。

如果你善于沟通，在很多方面能说服领导，他就会让你参与决策，与你一起讨论。

现在美的集团已经走到了这一步：

许多管理和决策咨询的会议都叫上IT部门参加。

老总很明确，IT与业务管理是一个有机体。

”

信息主管是不是有作为，很大程度上取决于个人。

如果你这个信息中心主任既有技术背景又有管理背景，个人素质又好，也不是没有可能进入高层的。

这里的关键是你一定要是个复合型人才。

仪化最近的ERP项目上线比较顺利，很重要的铺垫就是信息中心人员对管理和业务的认识加深了，信息中心的人甚至可以给业务人员上课。

这样，我们讲的他们认可，他们管理的东西我们知道，相互间的认知和信赖一步步加深。

总之，信息中心的地位很微妙，“有为之后才能有位置”。

CIO要求有这个本事，在你从一层上到10层的电梯上就要把要表达的东西对CEO说清楚。

中国CIO们对自身“素质”的理解已不再局限于技术和管理，还进到了政治层次。

北大光华管理学院董小英就建议CIO们在实施ERP遇到拦路虎时，不妨用用“