提升产品竞争力的路径.docx

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提升产品竞争力的路径

集团企划部蔡杰

摘要：

单纯从同质低价、差异化的角度考虑产品的设计已经无法立足市场竞争。

消费环境的成熟，从问题的解决深度、耗费的成本、解决问题的效率、过程体验几个方面进行精细化的设计，才可能系统的构建产品的竞争力。

作为企业的一把手，需要能亲自到一线，与消费者进行直接面对面的沟通，才可能把握市场的发展趋势，才可能一定程度的打造有竞争力的产品。

企业的使命，要么创造出消费者喜欢的产品，要么想法让消费者喜欢你的产品。

要让消费者喜欢你的产品，要么你的产品比对手便宜，质量性能等却有保障；要么你的产品和对手的不一样，消费者只能购买你的产品才能满足需求，也就是所谓的差异化。

同质低价，同价差异化，是产品具备竞争力的两个可能方式。

信息高度透明、口碑扩散迅速的今天，缺乏竞争力的产品，消费者可以很快辨识出来。

不论曾经多么辉煌，营销、品牌做的多么强悍，只要产品缺乏竞争力，消费者立马将你抛弃，连声再见都懒得跟你说。

比如各类方便面食品，强势十几年，结果，因为油炸、重金属含量超标等健康原因，大家说不吃就不吃了。

你能说方便面营销做的不好吗？

老司机都知道，传统营销哪家强，当然是方便面了，行业巨头康师傅与统一缠斗几十年，多少经典营销案例，怕是几天几夜也讲不完。

再如六个核桃、加多宝，营销做的密不透风，创意更是经典，但产品创新的问题，也已经成为困扰企业发展的主要因素。

还有现在的宇宙第一强——小米，2015年业绩下滑也是因为产品品质被用户吐槽，尽管小米前期积累了有上亿的铁杆米粉，可一旦产品力不强，很快跌出了前10，一口气差点没提上来。

后来，雷军开始亲自抓供应链，抓产品品质，这才使得小米重回巅峰，并且成为中国最快破千亿营收的企业，正创造着一个又一个耀眼的记录。

就像比武一样，一开始比的都是拳脚、招式，到最后该比的都比完了，就开始进入最残酷的对决——比拼内力了。

竞争到了这个份上，大家不要再分神了，我们一切的一切都是为了提升产品竞争力。

如何提升产品竞争力呢？

看看宇宙第一强——小米雷军怎么说：

小米有且只有一个中心，一切以满足用户需求为中心，用户需要什么我们就做什么。

于是，小米成为了最快破千亿营收的企业，小米除了人民币没有他不做的。

通过小米清晰地看到，提升产品竞争力，要能够满足用户需求。

事实也确实如此，市场表现好的产品，被热捧的产品都能够做到很好的满足用户需求。

比如小米去年增长最快、卖的最好的是90分旅行箱，为什么呢？

因为，他充分考虑了用户的需求，什么是好的旅行箱呢，一是拉着轻便，二是最好别呼啦啦乱响，显得好没品。

90分旅行箱的万向轮采用的是静音设计，并且轮子是带弹性的，既省力又解决了噪音问题。

如此为用户着想的贴心产品，用户想不爱都难。

近几年经常卖断货的智能马桶盖，那种盖圈的设计，方便的时候成了一种享受，坐上比商务舱还舒服，关键还不耽误看微信、玩游戏。

一下满足了这么多的消费需求，想不火也难

构成产品竞争力的几个方面

要想满足用户需求就需要了解你的用户，知道他们是什么样的人，了解他们的所思所想，他们有着怎样的群体特征。

一说这，立马有人不服了。

说我做企业几十年了，难道还不了解自己的用户？

这个你还真别不信，过了一辈子的夫妻都不敢说自己一定了解对方，何况本身就一直处于变化中的用户需求呢。

想当初，瑞星、金山要真是了解自己的用户，就不会被360给秒杀了。

还有六个核桃，一直给自己的定位是“补脑。

”结果呢，消费者在购买时是把六个核桃当做伴手礼来消费的。

中国消费市场经历了三十余年的飞速发展，消费者对产品已经有了很高的要求和辨识能力，再也不是吴下阿蒙，会轻易跟着企业的指挥棒走，再也不是靠广告、策划、促销三驾马车就能糊弄住的时代。

产品的本质都是为了解决问题，所以它的竞争力就表现在解决问题的能力上；但两个产品解决问题的能力相当时，那么就看谁在解决问题过程中让人更加体验舒服，谁的后期风险更少，那么谁的竞争力就会更强。

把产品的竞争力用一个公式表达：

产品的竞争力=问题的解决深度+耗费的成本+解决问题的效率+过程体验

近视了，看内容不清楚，这时，我可以通过戴眼镜、药物和手术三种方式解决这个问题，然后我粗略的比较这三种产品的竞争力：

l眼药水：

可能彻底解决问题、耗费成本大、效率低、风险低、过程体验不舒服

l眼镜：

暂时彻底解决问题、耗费成本一般、效率快、风险低、过程体验不舒服

l手术：

肯定彻底解决问题、耗费成本大、效率快、风险高、过程体验不舒服

每个人对产品的选择都会有不同侧重，但是解决问题的深度、效率和安全性往往很大程度上决定用户的购买——那么眼镜就会比较普及。

当使用戴眼镜的痛苦比较低，低到大家可以容忍时，手术的市场就会非常小；如果手术的成本和风险降到大家可以容忍的地步时，那么眼镜就会和柯达的胶片一样瞬间消失。

详细了解一这个公式：

1.解决问题的深度：

不能完整解决问题的产品，即使有再大的情怀做支持，也不会被用户长久使用。

产品的第一要义就是解决问题，解决问题的深浅很大比例决定着产品的好坏——这也是产品竞争力中最大最重要的部分。

基本我们产品经理估计80%的精力都放在这里了，同样，在营销学中，质量一直是一个企业好坏的命脉。

一个产品在解决问题中，无非就三种状态：

解决问题不充分、正常解决问题和超长解决问题，这三种状态也是产品竞争力差异的重要表现。

电话解决着人们沟通的问题。

最开始，座机不方便移动，沟通地点受限制，所以产生了手机；但起初的手机打字和阅读信息不方便，沟通的形式受限制，所以产生了触屏手机。

所以问题解决深度不足驱动产品的进步；同样问题解决深度超前，就会形成巨大的竞争力。

如果一个产品不能够完整解决用户的需求，那么它的竞争力就会非常差，很容易让其他产品钻空子，也很容易滋生替代品。

但是一个产品如果超长解决了用户的诉求，那么就会产生信徒般的用户，带来强悍的黏性，同时也会带来巨大的财富。

2.解决问题耗费的成本：

用最少的钱享受尽可能多的服务，这是用户最基本的消费心理。

用户在选择产品时，当它们解决问题的程度都差不多，最后价格构成了决定性因素——所以耗费成本是产品竞争力的一大部分。

而对于企业来说，缩减成本可以提升利润空间，提升企业的资金储备，从而有更多资金武装自己，产生更大的综合竞争力。

3.解决问题的效率

现在已不再是大鱼吃小鱼的生存规则，而是快鱼在吃慢鱼；互联网时代也许是最重视产品解决需求效率的。

解决问题的效率是指：

在完成整个过程中花费最少的时间。

解决问题的效率快，节省了用户时间，就给用户提供了创造更多价值的机会，帮助个体和团体的进步。

产品对问题的解决深度和解决问题的效率不足，无疑是构成产品更新换代的前两大驱动力。

同样是耕地，老牛这款产品只能每天最多5亩，20亩地需要4天，而耕地机每天可以20多亩，这么明显的效率落差让牛更多的担负起养肉的本职工作。

运输工具从畜力车、蒸汽车、火车、高铁、飞机、火箭….发展变化，让人不得不相信，所有的产品都在追逐“瞬间”这个词语。

头条为了用户快速获取信息，做了智能推送，淘宝为了用户快速购买做了千人千面，而那些清晰的导航条逐渐的失去了其中价值，因为它们和瞬间这个词越来越远了。

作为产品经理的我们，提升产品解决问题的效率又何尝不是我们考虑的重要问题呢？

4.产品的使用风险

这个问题要辩证的去看待：

风险往往和高回报是并存的。

我们寻找深度且快速的解决方法时，就会产生产生比较多的风险，而这种风险往往寄生于产品中。

这也是一款具有新技术产品在推广初期面临的最大问题。

比如手术可以彻底解决眼睛的近视的问题，但人们都害怕手术失败和手术后遗症，就算容忍眼镜带来的痛苦，也不愿意轻易尝试手术——那手术和眼镜比较时，风险就让它失去了竞争力。

5.过程体验

消费升级后，人们更加注重产品在使用过程中的体验，这也逐渐成为产品竞争力的一部分。

过程体验包括用户感官体验和操作流畅度两大部分：

感官强调的是表现层的感知，操作流畅度则强调的是使用通畅。

追求美和舒适是人的本性，而产品在完成解决问题的使命时，还要照顾用户良好的体验问题。

就如同：

小米的MIUI在当时因为给用户带来了良好的过程体验，所以造就了小米手机诞生前就被极度追崇；而现在的小米手机也同样在花大篇幅讲自己手机使用体验有多么好，手机外观长的有多漂亮等体验过程。

同样，就算是一个简单的产品包装袋，也会被用户要求精致好看，因为它也是产品的一部分，会影响感官体验——尽管它和解决问题没有一丁点关系。

如何提升产品竞争力？

企业要提升产品竞争力，避免无谓的损失与方向性错误，则需要充分了解不断变换的用户需求，建议以满足用户需求为中心的运营模式。

如何建立以满足用户需求为中心的运营模式呢？

首先公司一把手一定要身体力行，多下一线，多走市场，多与用户沟通，多与消费者沟通，优秀的企业家通常都是最理解自己用户的那个人，是能够与自己的用户打成一片的。

早年看雷军参加一个用户调研的活动，那叫一个专业，没有一点架子与陌生感，在街上，只要看见有符合目标的人，就拉住人做访问，让用户谈对产品的看法，给我的印象很深刻，当时就在想，这老板靠谱，一定做的好企业。

当然不止雷军，马化腾也是出了名的产品控，腾讯旗下所有产品的第一批用户总是有马化腾的身影，马化腾有一很重要的特质就是秒变小白用户，站在小白用户的立场提出各种体验和修改意见，经常半夜潜水与用户互动，讨论产品该怎么改进，怎么完善。

所以，腾讯的产品可以不是最好的，但在迭代速度与满足用户需求上，绝对是做的最好、响应最快的。

要满足用户需求首先老板要动起来，经常去了解用户，一定要知道用户的所思所想，这样才能更好、更快地调动资源去满足用户需求，才能在竞争中比别人更快一步占得先机。

但是，实际情况很遗憾，老板一个比一个忙，忙着与投资人见面，忙着与大客户见面，忙着参加各种会议，忙着各种应酬。

就是不与自己的一线销售人员见面，不与自己的用户见面。

如果你连自己的用户是谁，是一群什么样的人，为什么购买你产品都闹不明白的话，那想不跑偏还真难。

到市场一做调研，你会发现问题攒了一堆，明明急需解决的问题，大家都视而不见，放在那里没人管，而去忙各自更擅长的，或是管理层喜欢的，因为这样做最容易出成绩，并且成绩领导最容易看的到。

低效、混乱、各自为政是我做市场调研最容易碰到的问题。

所以，企业一把手带着管理层多下市场，在市场一线才能找到问题的症结，在一线，才能真切体会到用户到底想要什么，用户为什么选别人而不选自己，又或者用户为什么选择了自己，自己与竞品的差距与优势，更是一目了然。

有了市场一线的信息做决策基础，整个企业的效率自然会提高很多，产品的竞争力也会迅速提升。