建筑业精益管理术语.docx
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建筑业精益管理术语
建筑业精益管理术语
作者：
陈江涛
VisualManagement目视管理
目视管理是一种现场管理方法，其本质是让工作人员在现场能立刻发现当前的工作状态，并根据情况采取纠正措施。
目视管理的实施主要有三点：
1.目视工具：
人员，物料的目视化管理--人员分组管理，物料的位置和数量控制
绩效指标的目视管理：
绩效指标的趋势目视化
当前工作状态：
红色，绿色，正常，停工？
计划完成情况：
是否落后，超前？
警告灯：
有没有特殊情况需要支援
位置管理：
是不是所有的物品都放置在安排好的位置
2.各种异常状态是否能够马上识别？
3.工作现场的人员是否在使用目视化管理？
他们在使用工具进行沟通吗
4.纠正措施/质量改善：
当异常状态发生时，是否马上有人来提供解决方案？
各种问题有没有安排优先顺序？
最重要的问题有没有被认真处理
WaterSpider物料传递员
又称水蜘蛛（Waterspider）简写为（WS）,是精益管理中专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。
精益管理认为材料的搬运，分类整理，工具设备的准备等工作都是不增加价值的，应该从价值流中剔除。
而这些刚好是水蜘蛛所作的，精益管理通过安排专门的水蜘蛛来做这些辅助性的工作，是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业（即浪费），提高整体的工作效率。
WBS工作分解结构
工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
即：
项目→任务→工作→日常活动
工作分解结构（WBS,WorkBreakdownStructure），以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
WBS具有4个主要用途：
∙ WBS是一个描述思路的规划和设计工具。
它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
∙ WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
∙ WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
∙ WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。
WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。
项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：
∙ 防止遗漏项目的可交付成果。
∙ 帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
∙ 建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
∙ 帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
∙ 帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
∙ 为绩效测量和项目控制定义一个基准。
∙ 辅助沟通清晰的工作责任。
∙ 为其他项目计划的制定建立框架。
∙ 帮助分析项目的最初风险。
创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。
制定WBS的过程是：
∙ 得到范围说明书（ScopeStatement）或工作说明书（StatementofWok，承包子项目时）。
∙ 召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。
∙ 分解项目工作。
如果有现成的模板，应该尽量利用。
∙ 画出WBS的层次结构图。
WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。
∙ 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。
工作包必须详细到可以对该工作包进行估算（成本和历时）、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。
∙ 验证上述分解的正确性。
如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。
∙ 如果有必要，建立一个编号系统。
∙ 随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。
工作分解结构的作用
1．明确和准确说明项目的范围；
2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；
3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；
4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；
5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；
6．便于划分和分派责任；
7．确定工作内容和工作顺序；
8．估算项目整体和全过程的费用。
Work工作
与制造产品相关的活动。
可以把这些活动划分为三个类别：
1．增值工作：
改变产品的形状、质地并且客户愿意付钱的工作；
2．非增值工作：
不增加价值的工作，但是在目前的技术条件下必须保留的工作，例如材料的搬运，设备的调整等等；
3．浪费：
不创造价值而且可以被消除的动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范围之内的材料或工具。
WorkIntensity,WorkDensity工作强度和工作密度
在精益管理中，工作强度和工作密度是完全不同的两个概念。
工作强度是指在不提供效率的情况下增加作业人员的劳动量，一般是增加工作时间或提高工作节奏。
而工作密度是指消除作业人员工作中属于浪费的部分，提高作业人员的效率。
如下图所示：
PullProduction拉动生产
一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。
拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。
在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。
信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。
上游的施工企业，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。
这与推动生产是完全相反的。
Quickresponsesystem快速反应系统
快速反应系统是精益管理中的一个问题解决工具，主要包含三个部分：
1问题警告系统，使用安灯或是目视化管理工具来及时传递异常信息；2快速反应团队，事先安排好的救火队员，通过训练有素的团队来快速解决问题；3.系统性的分析和解决方法，对于每个问题不能通过拍脑袋，而是通过一系列的逻辑推理来分析并寻找解决方案。
Right-sizedtool适度装备
适度装备工具是指容易操作、维护、能迅速调整、容易搬运，安装后能以快速投入生产的工具或设备。
这种装备有助于降低企业投资和灵活调整工程进度。
由于建筑产品生产的特殊性，建筑企业不可能像制造型企业那样投入巨资购买高度自动化的设备，也不可能所有的设备都采用租赁方式，所以必须要选择那些简单、灵活但是能满足功能要求的设备。
SafetyStock安全库存
安全库存（又称保险库存）是指当不确定因素（订货期间需求增长、到货延期等）已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货，安全库存用于满足提前期需求。
在给定安全库存的条件下，平均存货可用订货批量的一半和安全库存来描述。
安全库存的确定是建立在数理统计理论基础上的。
首先，假设库存的变动是围绕着平均消费速度发生变化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺货概率为50%。
安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的出现。
应根据不同物品的用途以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度的缺货现象存在。
安全库存的量化计算可根据顾客需求量固定、需求量变化、提前期固定、提前期发生变化等情况，利用正态分布图、标准差、期望服务水平等来求得。
SevenWastes七种浪费
传统的精益管理把浪费分为七种：
1.生产过剩的浪费。
生产出当时不需要的产品或零部件。
生产过剩有两个含义，一是指生产的过多，比如说需要生产100个，但是由于设备换模比较复杂，生产计划安排每次生产200个；二是指生产的过快，明天才需要的产品，如果今天就生产出来，就需要花费额外的资源去管理，同时原材料的采购也相应的提前，造成不必要的浪费。
2.等待的浪费。
生产线上的等待有很多种情况：
产品型号切换，停工待料，等待生产信息，机器设备发生故障，生产线不平衡导致等待，生产淡季的空闲等等。
3.搬运的浪费。
搬运是指物品在工厂内部的移动。
搬运不会产生任何价值，所以都可以看作是浪费。
但是完全没有搬运的生产是不可能的，所以人们只能寻求最小限度的搬运，而不是完全消除。
4.加工本身的浪费。
加工的浪费主要体现在加工过多：
过分精确的加工，机器加工行程过长，无效的加工，不同的作业员加工差异等等。
5.库存的浪费。
库存包括原材料、半成品、成品、供应商提供的在途物料和已经发货的在途成品。
过多的库存会占用大量的资金，但是不产生任何附加价值，反而会增加运营成本。
6.无效动作的浪费。
主要有12中无效动作浪费：
（1）两手空闲的浪费
（2）单手空闲的浪费（3）作业动作停止的浪费（4）作业动作太大的浪费（5）双手动作交替的浪费（6）人员走动的浪费（7）转身动作太大的浪费（8）动作之间缺乏配合的浪费（9）不了解作用技巧的浪费（10）伸背动作的浪费（11）弯腰动作的浪费（12）重复动作的浪费
7.不合格品的浪费。
不合格品的浪费会造成一系列后果：
产品返工，物料报废，降价处理，人工设备等资源浪费，出货延误，信誉下降，市场份额萎缩等。
Should-can-will-did应当-能够-将要-完成
这是末位计划体系中对于工作任务的判断。
首先现场管理人员需要列出每项应当完成的任务，然后再判定在当前状态能够完成哪些任务。
现场管理人员有意愿去做的工作为“将要”，已经完成的工作为“完成”.通过对这四种状态的任务数量对比，来评价生产计划安排，并寻找改善的方向。
SpaghettiChart意大利面条图
按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。
之所以叫这个名字，是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。
意大利面条图可以帮助我们绘制现场物流，识别哪些是运输的浪费，并分析各个工作区域的物流搬运频率，对工作现场做整体性的优化。
StandardizedWord标准化作业
标准化作业是指在实际生产中对每一个岗位都建立完善的工作要求，主要有以下几个方面：
完全安装计划安排进行作业，不能超前，也不能落后
作业内容和动作都标准化
材料和工具的摆放要严格规定
目视化管理
每个岗位都按照工效学思想来设计
StrategicDeployment战略展开
战略展开是一种把公司的纵向及横向职能与公司的战略目标相结合的管理方法。
通常是制定一个明确的计划（典型的是年度计划）：
明确企业的目标、行动措施、时间节点、责任及对预期结果的测量方法。
战略展开是企业在内部推行精益管理的系统性方法，通常是自上而下的确定企业的战略目标，一旦目标确定以后，就要逐级把每个目标展开到各个事业部、分公司、项目组等等。
公司上下就开始一起努力来实现预期目标。
当公司的精益管理项目稳定之后，组织中的每个部门，都可以向管理层提出改善建议，形成信息循环反馈。
战略展开的思路是把现有的资源，优先分配到最重要的项目中去，特别是跟企业的战略目标之间相关的业务中去。
Teamwork团队精神
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。
核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。
精益管理特别强调团队精神，尽可能团结所有的人，发挥每个人的能力，才能保证企业精益管理项目的成功。
TotalProductiveMaintenanceＴＰＭ，全面生产维护
TPM是英文TotalProductiveMaintenance,也有人说是TotalProductiveManagement的缩略语，中文译名叫全面生产维护（全面生产管理）。
其具体含义有下面4个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
衡量TPM最有效的指标是OEE（OverallEquipmentEfficiency总体设备效率），OEE=有效开动时间/负荷时间。
如下图：
ToyotaProductionSystem丰田生产系统
由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。
TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。
TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。
丰田生产系统房屋结构由大野耐一和丰田英二建立的，用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。
该生产系统（TPS）的目的是消除运营中所有的Muda,Muri,Mura（浪费、超负荷、不均衡）。
让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。
TotalEfficiency总效率与LocalEfficiency局部效率
总效率是指整个施工项目或价值流的效率，而局部效率是指某个施工工序或是价值流中某一点的效率。
精益建造特别强调总体效率，为了总体效率的提高可以牺牲局部的效率。
Troubleshooting解决问题
精益管理中一种系统性的解决问题的方法。
Value价值
价值在精益管理中是一个非常重要的概念，与我们通常意义上的价值有一定的区别。
精益管理中的价值一定是从客户的角度出发，客户愿意付钱购买的活动，我们才称之为增值活动，所以这里的价值是指客户愿意为之付出的成本。
我们在这里需要区分价格和价值的概念，对于客户来说，产品有了一定的价值，他们才愿意以当前的价格购买。
加入原材料上涨的话，产品对于客户的价值如果还是一样，那客户就不愿接受产品价格的上涨。
Value-Creating增值
任何顾客认为有价值的活动。
评估一个任务是否增值，最简单方法就是去问问顾客，如果省略这个任务，他们会不会认为产品的价值有所减少。
例如，返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动，然而这却存在于实际的生产和制造步骤之中。
Value-CreatingTime增值时间
在施工的过程中，实际为顾客增加价值的时间。
所谓增值活动必须满足两个条件：
1。
改变了产品的形状或者性质；2.客户愿意付钱。
施工企业在增值活动上花费的所有时间，都属于增值时间。
ValueStreamMapping价值流图
价值链理论认为：
在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值。
只有这些真正创造价值的活动，才是最有价值的战略环节。
“价值流分析”的主要目的是根据业主或最终用户提出的要求，分析施工过程中哪些活动是增值的，而哪些是纯粹的浪费，再针对浪费的活动实施改善项目。
据国外精益建造组织研究，在美国通常人工的浪费占总人工费的10%-12%，材料的浪费占项目总成本10%左右，施工设计造成的浪费占项目总成本的6%-10%。
在整个建造流程中，只有5%的活动增加价值，95%的活动不增加价值（其中60%是辅助价值产生所必需的活动，35%是纯粹的无价值增加的活动）。
精益建造实行“一个流”的建造策略，在整个建造活动的流程中绘制价值流程图。
价值流程图用图的方式描述从订单到交付使用全过程中所有工序的物流、信息流和价值流，让整个价值流变成一张可视的价值流程图，确定价值链中的基本活动和辅助活动、增值活动和非增值活动，以此优化建筑业的价值链。
流程管理的作用就是从整个价值链的角度对项目进行优化，使各参与方在价值增值的全过程建立面向用户的思想，从而最大化价值。
Muda,Muri,Mura浪费，超负荷，不均衡
在丰田生产系统中，常结合使用的三个术语，主要用来描述需要消除的浪费行为，这三个术语都以M开头。
第一个M是Muda，也就日语里浪费的意思，一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动，都称之为浪费。
Muda主要有两种：
第一种是虽然有些活动没有创造任何价值，但是在现有的技术条件下还不能消除；第二种是可以通过改善，立即消除的活动。
第二个M是Muri，这是指员工或者设备的负荷过重。
某种意义上，Muri正好和Muda相反，Muri是把人员或者机器推得超出限度，负荷过重的生产将导致安全和品质问题，因此Muri也是我们必须杜绝的现象。
第三个M叫Mura，意思为不均衡，不平准。
从字面上来看，Mura实际就是Muri和Muda的融合，而事实上，Mura的产生也正是Muri和Muda交替发生共同存在时导致的结果。
Move&Work移动和工作
从事工作叫做劳动，但是在精益管理中对于工作有严格的定义：
只有为客户增加价值的活动，才能称之为工作。
而在实际工作现场中，作业人员取东西、放东西，来回走动或是寻找物品等都是单纯的移动或是活动，没有为客户增加价值，不能看作是工作。
在施工的现在，随时都能看到作业人员的移动，但是真正的工作占得比例并不高，但是这些移动同样浪费工作人员的体力和企业的成本。
管理人员必须努力把无谓的移动转化为工作。
NonValue-CreatingTime（非增值时间）
从客户的角度来看，花费在那些增加成本，但不增加产品价值的活动上的时间。
要理解非增值时间，首先要明确增值活动的概念。
所谓增值活动必须满足两个条件：
1。
改变了产品的形状或者性质；2.客户愿意付钱。
施工企业在非增值活动上花费的所有时间，都属于非增值时间。
Networkplanning
网络图（Networkplanning）是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。
网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的：
一、作业（Activity）
作业，是指一项工作或一道工序，需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程。
在网络图中作业用箭线表示，箭尾i表示作业开始，箭头j表示作业结束。
作业的名称标注在箭线的上面，该作业的持续时间（或工时）Tij标注在箭线的下面。
有些作业或工序不消耗资源也不占用时间，称为虚作业，用虚箭线（）表示。
在网络图中设立虚作业主要是表明一项事件与另一项事件之间的相互依存相互依赖的关系，是属于逻辑性的联系。
二、事件（Event）
事件，是指某项作业的开始或结束，它不消耗任何资源和时间，在网络图中用“○”表示，“○”是两条或两条以上箭线的交结点，又称为结点。
网络图中第一个事件（即○）称网络的起始事件，表示一项计划或工程的开始；网络图中最后一个事件称网络的终点事件，表示一项计划或工程的完成；介于始点与终点之间的事件叫做中间事件，它既表示前一项作业的完成，又表示后一项作业的开始。
为了便于识别、检查和计算，在网络图中往往对事件编号，编号应标在“○”内，由小到大，可连续或间断数字编号。
编号原则是：
每一项事件都有固定编号，号码不能重复，箭尾的号码小于箭头号码
三、路线（Path）
路线，是指自网络始点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断的作业和事件直至网络终点的通道。
一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度（路长）。
在一个网络图中有很多条路线，其中总长度最长的路线称为“关键路线”（Criticalpath），关键路线上的各事件为关键事件，关键时间的周期等于整个工程的总工期。
有时一个网络图中的关键路线不止一条，即若干条路线长度相等。
除关键路线外，其它的路线统称为非关键路线。
关键路线并不是一成不变的，在一定的条件下，关键路线与非关键路线可以相互转化。
例如，当采取一定的技术组织措施，缩短了关键路线上的作业时间，就有可能使关键路线发生转移，即原来的关键路线变成非关键路线，与此同时，原来的非关键路线却变成关键路线。
绘制网络图必须严格遵循下列基本规则：
1、网络图中不能出现循环路线，否则将使组成回路的工序永远不能结束，工程永远不能完工。
2、进入一个结点的箭线可以有多条，但相邻两个结点之间只能有一条箭线。
当需表示多活动之间的关系时，需增加节点（Node）和虚拟作业（Dummyactivity）来表示。
如下图1所示：
3、在网络图中，除网络结点、终点外，其它各结点的前后都有箭线连接，即图中不能有缺口，使自网络始点起经由任何箭线都可以达到网络终点。
否则，将使某些作业失去与其紧后（或紧前）作业应有的联系。
4、箭线的首尾必须有事件，不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线。
5、为表示工程的开始和结束，在网络图中只能有一个始点和一个终点。
当工程开始时有几个工序平行作业，或在几个工序结束后完工，用一个网络始点、一个网络终点表示。
若这些工序不能用一个始点或一个终点表示时，可用需工序把它们与始点或终点连接起来。
6、网络图绘制力求简单明了，箭线最好画成水平线或具有一段水平线的折线；箭线尽量避免交叉；尽可能将关键路线布置在中心位置。
1、紧前作业，是指紧接在该作业之前的作业。
紧前作业不结束，则该作业不能开始。
2、紧后作业，是指紧接在该作业之后的作业。
该作业不结束，紧后作业不能开始。
3、平等作业，是指能与该作业同时开始的作业。
4、交叉作业，是指能与该作业相互交替进行的作业。
网络图中作业之间的逻辑关系是相对的，不是一成不变的。
只有指定了某一确定作业，考察它的与之有关各项作业的逻辑联系，才是有意义的。
网络图中最常用的是双代号网络图和单代号网络图。
双代号网络图是一种用箭条线代表工作及其行进的方向、用节点表示工作之间逻辑关系的绘制图形方法。
双代号网络图中
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