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组织文化规划宋联可
第十章组织文化规划
——以精神手段影响员工
——精神手段，鼓舞士气
出人意料的调查结果
说到组织文化，我不由想到一家公司，这家公司旗下的服装品牌在中国可谓家喻户晓。
它的文化和它的品牌一样，总是受到媒体关注，颂扬是不变的基调。
我不想冒天下之大不韪，还是称其为X公司，谈谈我的一点认识。
X公司的成功吸引了记者的目光，他们渴望挖掘出一些“成功因素”、“传奇故事”，公司文化自然受到追捧。
X公司的老总信佛，渐渐有人认定公司的文化源于佛教文化，这种提法自然是一个“亮点”。
X公司似乎也喜欢向外界如此宣传，很多报道中都不忘加上一句“这是X公司文化的体现”，并常用佛家语言解释其文化。
出于好奇，我们对X公司的文化做了一次调查，调查对象是公司总部的核心员工，因为他们比一线员工更能理解企业文化。
调查结果以其说是震惊，不如说是失望。
X公司文化显示了很强的控制特性，对市场有着狂热的追求（结果比标准分值高出76%），内部等级观念极强（结果比标准分值高出44%）。
公司对外强调业绩，对内强调等级，很难想象这样的公司崇尚佛家思想。
佛教的基本教义是“四谛”，即苦、集、灭、道，不知X公司的文化何以体现。
在自由回答的题目中，答案更是有趣，有人因工作节奏快、具有挑战性而喜欢公司，还有人直接表示希望管理层改变管理理念。
从调查的结果看，找不到明显的佛家思想痕迹，相反，员工对提法和做法不同表示不满。
事实上，X公司有着很强的文化，走到任务一个销售点，您都可感受到积极、竞争、乐观、热情、快乐、年轻的氛围，也正是这种文化吸引了它的主要顾客——年青人。
它的成功是源于积极向上的文化，而不是依靠四大皆空的佛家智慧。
几乎在每个城市的主要商场都可看X公司的服装，它的专卖店已遍布全国。
在写这篇文章前，我有意走访了X公司在三个城市的五家专卖店，所遇到的销售员都充满活力。
当问她们公司文化与佛家思想有什么联系时，大多数只是莫名其妙地笑笑，“不清楚”。
其中有一个女孩更是可爱，居然反问我“怎么可能”。
X公司仍在用佛家思想诠释公司文化，然而员工和顾客似乎都不认同。
我很欣赏充满智慧的佛家思想，也喜欢X公司倡导积极快乐的品牌，但是二者兼容，却让人担心。
宣传的文化与实际文化不符，危机，或许正由此滋长。
组织文化规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略的需要，不断完善组织长期积累形成的组织文化，使其在未来能更好地引导和激励员工，从而为组织提供更优秀的人力资源的规划。
在此之前，没有人将组织文化规划列入人力资源战略规划，我们想原因一定不是HR经理认为不重要。
在访谈中，我们发现一个有趣的现象，组织文化工作要么归宣传部门管，要么归人力资源部门管。
那些没有负责组织文化的HR经理颇为不满，认为文化对外不对内，仅是一张博取公众好感的面具。
在HR经理的眼中，文化不是不重要，而是太重要。
组织文化与人力资源管理有着天然联系，主要有以下原因：
首先，“以人为本”是人力资源管理和组织文化的核心理念，二者本质上相通；其次，培育组织文化的工作必须通过人力资源部门落实，人力资源部门的一些工作也直接与组织文化相关，二者密不可分；最后，借助组织文化可以大大提高人力资源管理的效果，通过人力资源管理可以提升组织文化，二者可以相互促进。
关于论述人力资源管理与组织文化关系的文献相当多，但却没有人直接将组织文化作为一个子规划纳入人力资源战略规划系统中，这不得不说是一个遗憾。
最主要的原因，可能是普遍认为组织文化难以把握，不适列入规划。
然而组织文化测量技术的提高，将改变这一看法。
任何一项规划，制定、执行、评价的过程都会不由自主地带有某种风格。
事实上，贯穿于始终、体现于整体与细微、融合于表层与内在的风格，就是企业的文化。
人力资源战略规划要获得成功，不考虑组织文化显然不可能，将组织文化规划作为一项子规划，是对人力资源战略规划的重要补充。
组织文化规划主要有三项工作：
第一，认识现有的组织文化；第二，清楚期望的组织文化；第三，结合人力资源战略，安排组织文化相关工作。
难点是第一第二项工作，因为文化常常被看作似有似无的东西，感知都是一个复杂的过程，认清更是谈何容易。
本章就是要解决这个问题，帮您认清自己的组织文化。
第三项工作早被人们关注，已有不少结合组织文化部署人力资源战略的资料，本书不再冗述，但作为一项子规划，提示注意三点：
传统的组织文化是规划的基础；期望组织文化发生的变化是规划的重点；将组织文化融入各项人力资源工作是规划的关键。
一、我们可以认识“似有似无”的文化
学富五车的人爱谈文化，胸无点墨的人也爱讲文化，前者视文化为人类智慧的熔炉，后者视文化为可容万物的口袋。
越是智者越是谨慎，恐不能领悟文化的博大精深而不敢妄提；越是庸人越是大胆，深怕沾不上文化的边，什么都用文化解释。
我们生活在一个崇尚文化的时代，却又处在鱼龙混杂的社会，长期从事文化相关工作的朋友常感慨，如果向人介绍从事文化工作而无相关解释，常被人视为无一技之长、胡吹空谈之辈。
这种现象可以理解，文化看似融入大千世界，能用五官感受，能用心灵体会，却没有一个实体可以明确地代表文化。
在企业中，这个现象更为突出。
随便走入一家企业，您一定能感受到一种不同的氛围，但却无法用语言完全描述。
有的企业大张旗鼓地宣传文化，看似有，但又找不到足够地“证据”证明，即使文化氛围浓郁的公司，也无法找到标志性的事物完全说明；有的企业对文化是缄口藏舌，看似无，但其一事一物又透着某种特有的文化，即使声称自己是没文化的公司，他所谓的“没文化”也是一种文化。
正是因为文化似有似无，才让我们难辨真伪、难分仲伯。
如果连自己的文化都不能清楚认识，那谈什么“创建”、“完善”、“提升”企业文化岂不是成了胡思乱语？
幸好问题没有我们想象的那么绝望，组织文化测量技术的发展能让我们认识“似有似无”的企业文化。
了解当前文化和未来文化，是制订组织文化规划的必要前提。
在介绍具体的测量工具前，我们有必要先了解一些相关情况。
20世纪70年代末，日本企业迅速崛起，西方开始关注日本的管理模式，发现组织文化起到了巨大的作用。
20世纪80年代末，威廉·大内的《Z理论》（1981）、泰伦斯·迪尔和爱伦·肯尼迪的《企业文化》（1982）、托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼的《寻求优势》（1982）等专著，掀起了研究组织文化的热潮。
20世纪80年代，关于组织文化方法的研究出现了两个学派，一个是以美国麻省理工学院的Edgar H.Schein为代表的定性化研究学派，另一个是以密西根大学工商管理学院的Robert Quinn为代表的定量化研究学派。
20世纪90年代以后，组织文化研究又出现四个走向：
基本理论的深入研究、组织文化与企业效益和企业发展的应用研究、组织文化测量的研究、组织文化诊断和评估的研究。
进入21世纪以来，对组织文化的研究更加丰富，无论是对组织文化本身的研究，还是与组织文化相关的研究，都更加的深入、细分和科学。
认识一个公司的文化前，我们应该知道什么是组织文化。
虽然对组织文化的研究不到30年，但已出现了很多不同的定义，WillemVerbeke（1998）发现了54种组织文化定义，再加上一些不被重视或新发展的，可以说组织文化的定义相当丰富。
学术界正式出现“组织文化”一词，要追溯到1979年的《管理科学季刊》，Pettigrew在“组织文化研究”一文中首次使用（韩巍，2004）。
不同的学者从不同的角度解释组织文化，有的学者认为组织文化是组织的惯例、仪式和典礼（DealandKennedy，1982；TriceandBeyer，1984），有的学者认为是控制和交易机制（Jones，1983；WilkingsandOuchi，1983），有的学者认为是分享的、想当然的、固有的假设（Schein，1985），有的学者认为是分享价值和信仰的模式（DeshpandeandWebster，1987），有的学者认为是组织习惯的做事方法（Burack，1991）……大多数学者是从价值观、信仰、规范、习惯和符号等方面来理解组织文化（Deal，1982；Hofstede，1980，1984；Morris，Avila&Allen，1993；Chatman&Jehn，1994；Odean，1997）。
Schein（1984）认为组织文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
由于组织文化的核心深植于精神层面，而又通过各层面从多方面反映，导致出现了多种研究方法。
Sackmann（1991）曾经对研究文化的方法做过权威综述，认为研究方法可以归为两类：
一类是以局外人（Outsider）的立场进行调查，然后加以演绎的模式；另一类是以局内人（Insider）的立场进行调查，然后加以归纳的模式（Evered&Louis，1981；Fetterman，1989）。
从外部调查，以实证主义为基础，收集、整理、分析数据，期望建立普遍的法则，文化往往被当作一个可控的组织变量。
从内部研究，致力于对文化的完整认识，强调所获知识的情景特殊性，但不能总结情景以外的知识（Sackmann，1990）。
无论从什么角度研究组织文化，认识组织文化是必要且重要的工作，即如何“测量”组织文化。
测量或评估组织文化非常重要，它是研究组织文化的基础，更是设计组织文化规划的依据。
JaniceLangan-Fox（1997）认为有两种主要的测量组织文化的方法，即定性研究和定量研究。
定性研究与定量研究的利弊已被广泛讨论，在测量组织文化方法的选择上，有的学者选择定性方法测量（Feldman，1986；Kunda，1992；Louis，1985；VanMaanenandBarley，1984），有的学者选择定量方法测量（BernsteinandBurke，1989；CookeandRousseau，1988；QuinneandSpreitzer，1991）。
定性测量能提供深入的、整体的观点，但受到主观因素和情景因素的影响，没有严谨的理论支持，其结果难以具有普遍性，也难以得到普遍认同。
定量测量大大减弱了主观因素和情景因素的影响，并且结果可以用科学的方法检验，结果具有普遍性，也容易得到普遍认同。
但是，定量测量的理论基础、样本选择、分析工具共同决定着结果的质量，因而定量测量也容易受到反对者攻击。
虽然如此，由于定量测量更科学更理性更普遍，越来越受到理论界的关注，更多的学者不是在质疑，而是在尝试如何设计和完善定量测量。
定量化研究是在组织文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，研发出一系列量表，对企业文化进行可操作性、定量化的深入研究。
定量化研究学派认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，在理论基础上提出模型，再进一步地测量、评估和诊断组织文化。
韩巍、张含宇（2003）认为，定量研究的关键是量表和统计分析。
相对而言，量表是基础，能否将理论变成可测量的问题，能否测量出回答者的观点，直接决定着研究的质量。
用定量方法测量组织文化有两种选择，一个是自己设计量表，一个是选用已开发的量表。
自己设计量表时，组织文化分类是关键，这是设计量表的基础；运用前人量表时，选用量表是关键，这是保证测量有效、可信的基础。
因此，本章将带您认识各种组织文化类型和已开发的组织文化量表。
二、您的组织文化属于哪一类
当您向人介绍公司的文化时，会发现很难用几句话说清楚，即使费劲地解释了半天，对方可能还是一团迷雾。
不要怀疑是您的表达出了问题，再好的演讲家也难以完成这一任务。
大到企业战略，小到员工一言一行，都是公司的文化，想用短短的几句话解释清楚谈何容易。
我们不要试图把文化剖析得淋漓尽致，那是不可能也没有意义的事情；但是，如果我们想让人大体了解文化概貌，却很容易，甚至用几个词就可以办到。
组织文化如同树叶，天下不可能有完全一样的两片叶子，但可通过归类寻找特征，如银杏的叶子呈扇形，水杉的叶子呈条形，黑松的叶子呈针形……如果将文化分类，也能轻易地识别文化特征。
对组织文化的测量，也正是采用了这一思想。
可以通过量表测量组织文化，设计量表有两个基本思路：
第一个设计思路是用量表识别组织文化类型，了解组织文化的哪些特性偏强、哪些特性偏弱；第二个设计思路是用量表识别组织文化优劣，了解组织文化的哪些方面具有优劣、哪些方面具有劣势。
在第一种思路下，根据组织文化分类模型，选择一些维度区别类型，设计题项测试组织文化。
很多学者（CookandLafferty，1983；Wallach，1983；KotterandJames Heskitt，1992；CameronandQuinn，1999；Rob.GoffeandGareth.Jones，1998；MarianneandKenneth，2002）设计或选用此类量表，一方面容易把握组织文化的特性，一方面容易与其它研究相结合。
在第二种思路下，没有组织文化分类模型，而是选择一些可以描述组织文化的维度，设计题项。
也有不少学者（InseandMoos，1972；Enz，1988；Woods,1989；O’Reillyetal.,1991；郑伯壎，1993；AdrienneandCaroline，2003；EricandRangapriya，2005）设计或运用此类量表，其目的是掌握组织文化的总体概貌或细节问题，从而认识到组织文化存在哪些优缺点。
事实上，这类量表也有分类功能，优势和劣势本来就是对某些特性的反映，优文化和劣文化本来就是一种分类。
因此，第二种思路只是没有包含分类的思想，但是通过进一步探索，也可以用来对组织文化分类，只是这种分类的意义可能不如前者。
或许您已迫不及待地希望拿起一张量表来测测自己的公司，但是选择量表并不是件简单的事情。
您可能迷信一些流行的量表，可却发现测量结果并非所愿，不是量表出了错，而是选择有问题。
设计量表的理论基础和目的不同，会导致测量的角度和重点有差异，不明其理选用，就如同拿直尺称体重，使用工具和目的不符。
既然我们在谈组织文化的类型，当然是想测知公司的文化属于哪一类。
但是，划分文化的方法很多，应先明确希望选用哪种划分方式，才能在此基础上选用量表测试类型。
国内很多有关组织文化的书中提到分类问题，但一般仅列出几种以示参考。
为了让您对此有一个清晰的了解，作者回顾国内外文献，将整理的各种组织文化分类与您共享。
1．美国学者TerrenceE.Deal和AllanKennedy（1982）根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢，将企业文化分为：
“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类。
2．Cooke和Lafferty（1983）发现三类文化：
建设性文化（Constructive），鼓励成员间相互影响，完成任务的方法有助于成员实现高的满意；被动防御文化（Passive-Defensive），成员相信他们必须通过不威胁自身安全的方法与他人相互影响；主动防御文化（Aggressive-Defensive），成员希望通过保护他们的地位和安全的强有力的方法完成任务。
3．Wallach（1983）分析前人定义的参量，识别和定义了三种组织文化：
创新文化（innovativeculture）、支持文化（supportiveculture）和官僚文化（bureaucraticculture）。
4．Quinn等人（QuinnandRohrbaugh，1983；QuinnandKimberly，1984；DenisonandSpreitzer，1991）在竞争价值模型（CompetingValuesFramework，简称CVF）的基础上进行分类，用两个维度划分出四类组织文化：
团队文化（clan），强调灵活，关注内部；灵活文化（adhocracy），强调灵活，关注外部；市场文化（market），强调控制，关注外部；层级文化（hierarchy），强调控制，关注内部。
5．美国的JohnP·Kotter和JamesL·Heskett（1992）根据企业文化促进企业经营业绩增长的具体情况、企业文化与市场环境的适应程度，将企业文化分为：
强力型企业文化（strongcultures）、策略合理型企业文化（strategicallyappropriatecultures）和灵活应变型企业文化（adaptivecultures）。
6．Bass和Avolio（1993）提出的变革型领导文化（transformationalleadershipculture）与交易型领导文化（transactionalleadershipculture），并认为两种文化不排斥，纯粹的一种文化类型都不可能获得成功。
Parry和Proctor（2001）甚至发现，最好的组织文化形式可能表现为高度的变革型特质和中度的交易型特质。
7．Mannlx（1995）以企业在分配过程中的行为特征为标准，将企业文化分为经济导向、关系导向和发展导向的企业文化。
并通过实证方法，找出文化与利益分配的相关关系。
8．Hood（1998）在Douglas（1982）和Wildavsky等人（1990）的研究基础上，提出用两个标准来划分组织文化：
组织凝聚程度（thedegreeofgroupcohesion），规则和程序制度化程度（thedegreeofinstitutionalizedrulesandprocedures）。
这两个维度将组织文化划分成四种类型：
等级文化（hierarchist），高度合作，事先制定好规则和程序；宿命文化（fatalist），合作少，规则限制管理，集体行动缺乏承诺；个人文化（individualist），首选“市场”解决方案，组织强调谈判和交易，鼓励竞争，各自为政；平等文化（egalitarian），高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程。
9．Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）构建了双S立方体模型，用社交性（sociability）和团结性（solidarity）两个维度划分出四种组织文化：
网络型文化（networkedculture），高社交性，低团结性；图利型文化（mercenaryculture），低社交性，高团结性；散裂型文化（fragmentedculture），低社交性，低团结性；共有型文化（communalculture），高社交性，高团结性。
同时，他们还指出每种类型的文化都存在着正面和负面效果。
10．德国慕尼黑大学教授E.Heinem根据企业文化的牢固程度、一致程度、企业文化与企业系统和谐性，将企业文化分为从强到弱、再到“无”的十六种类型，即是从“强的、支持系统的企业文化”到“无文化、无领导的企业”十六种类型。
11．英国的查尔斯·汉迪用古希腊的四位神祗来代表四类企业文化模式。
霸权文化：
保护神是宙斯，代表图是蜘蛛网。
与领导的关系最重要，强调速度胜于细节。
角色文化：
保护神是阿波罗，代表图是希腊神庙。
权力位于神庙顶端，清楚划分任务，做好份内的事即可，回避改变。
任务文化：
保护神是雅典娜，代表图是一张网。
权力分布在网络交接点，每个单位自给自足并有特定职责。
个性文化：
保护神是狄奥尼索斯，代表图是各自独立的星体松散聚集而成的小星团。
重视个人才干和技术，组织帮助个人实现目标。
12．美国的康妮·格莱泽和芭芭拉·斯坦伯格·斯马雷将企业文化分为鲨鱼型、戛裨鱼型、海豚型。
戛裨鱼型文化具有较多的女性特征，鲨鱼型文化具有较多的男性特征。
海豚型文化是受到推崇的企业文化，因为它结合了男性和女性的优势特征。
13．日本的海泽正和上野征洋以行动基本方向为横坐标、以对待环境的态度为纵坐标，划分出的四个象限代表四种企业文化，即自我革新型、重视分析型、重视同感型、重视管理型。
14．Ebers将企业文化分为四种类型：
合法型文化、有效型文化、传统型文化、实用主义型文化。
15．中国人民大学罗长海（1991）将企业文化分为四大类型二十个小类型，四大类型是：
按所有制划分的企业文化类型、按生长点划分的企业文化类型、按引进程度划分的企业文化类型、按内容特色划分的企业文化类型。
并在这些大类型中，又划分出各小类。
16．赵常林（1999）根据中国企业的现实情况，以企业文化的运行特点及表现形式为标准，将企业文化划分成民主型企业文化、专权型企业文化、伦理型企业文化、法理型企业文化、权变型企业文化五种。
17．李桂荣（2002）根据Robbins和Coulter设计的企业文化七维图，将企业文化划分为包含七维的八种企业文化，即创新型企业文化、以质量为中心的企业文化、以结果为中心的企业文化、以人为本的企业文化、以团队为中心的企业文化、进攻型企业文化、保守型企业文化和以发展为中心的企业文化。
18．任荣、熊鹏（2003）以价值观出发，将企业文化划分为：
创新型企业文化、财富创造型企业文化、最大利润型企业文化、服务社会型企业文化和以人为本型企业文化。
19．清华大学魏杰教授从价值理念方面将企业文化划分为三种类型，即经营性企业文化、管理性企业文化、体制性企业文化。
还有很多国外学者曾对组织文化进行过分类，如Allaire和Firsirolu（1984）从认知和生态适应的角度区分了与组织文化相关的八种类型；Smircich（1987）至少区分了五种文化类型；MatsAlvesson（1992）曾对组织文化进行过多达十种类型的分类；Stace和Dunphy（1994）以变革程度为标准划分组织文化类型；JeffreySonnenfeld以员工风格为标准划分组织文化类型……我国学者也在划分组织文化方面进行了积极的尝试，在特定社会文化的影响下，提出了一些符合我国实际情况的划分方法。
此外，还有很多种组织文化分类：
如按照组织文化特性分类（如人和型、挑战型、创业型、守成型、发展型、求和型、技术型、智力型、服务型组织文化等；……）、按照组织文化活力程度分类（如活力型组织文化、官僚僵化型组织文化、停滞型组织文化；……）、按照组织所在国家分类（如日本组织文化、美国组织文化、中国组织文化……）等等。
同时，还有一大批学者根据组织文化的层次（如表层组织文化、中层组织文化、内层组织文化；外显组织文化、内隐组织文化；表面层、应然层、实然层组织文化；……）、组织文化的属性（如思想文化、经营文化、技术文化、生产文化、管理文化、教育文化、福利文化和娱乐文化等；……）划分。
但这些划分方法是把一个完整的组织文化分成几个部分，每个部分都不可单独作为一类组织文化研究，因此，这种分类不在作者讨论的范围之内。
三、剖析文化的有效工具
虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主张大家都来开发。
设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测出的结果值得怀疑。
一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可download一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一件费力而无效的工作。
感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍认可的量表是一个不错的选择。
选用量表要考虑两个问题：
第一，量表是否有可靠的理论基础？
第二，量表是否经过大量的实证检验？
为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些受到广泛认可的量表。
当然，在这仅能介绍量表，提供线索。
如果您对其中的一些量表感兴趣，寻找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。
（一）OCAI量表
OCAI量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。
由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。
（二）Hofstede的研究
Hofstede（1990）通过收集遍布50多个国家的100000份IBM员工问卷，用因子分析的方法获取四个维度：
权力距离（Powerdistance），指人们如何对待社会承认的权力
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