提炼KPI指标.docx

提炼KPI指标.docx

《提炼KPI指标.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《提炼KPI指标.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

提炼KPI指标

如何准确提炼 KPI 指标

确定准确有效的 KPI 指标是成功实施考核的关键。

那么，

KPI 从哪里来，该怎么来提炼和确定？

做之前，我们需要首

先思考和回答这个问题。

受企业特点和岗位性质的不同，

大家可能会有各自的具体做法。

那么，请问：

你们企业各考核岗位的 KPI 指标是如何提炼和确定的？

结

合企业实际，请具体举例说明。

解答一：

说到绩效，大家首先考虑到的就是目标管理

法，关键绩效指标法——KPI。

关键指标必须符合 SMART

原则：

即 Specific-具体性、Measurable-衡量性、

Attainable-可达性、Realistic-现实性、Time based-时限性。

KPI 关键目标应围绕 20/80 的原理进行。

即 20%的骨

干员工创造 80%的价值，即 80%的工作任务是靠 20%的关

键行为来完成，必须抓住 20%的关键行为进行分析与衡量

绩效评价的重点。

 KPI 指标的提练，可以说是“量化工作内

容，完善职责修正”。

企业推行绩效的目的：

帮助员工成长，激发员工潜能，

促进员工绩效提升与改善，以达到部门或团队绩效，促进

公司战略目标实现。

（管理是盯出来的，技能是磨练出来

的，口才是练出来的，员工潜能是逼出来的。

）

目标：

能量化的就必须量化，不能量化的就必须标准

化、细化。

量化之目标用关键指标考核法，不能量化之岗

位及部门以关键行为考核法。

前提就是要确定目标前，需

确定及完善部门及个人岗位工作职责，关注横向和纵向权

责，关注部门工作职责和岗位工作职责工作范围。

1、目标的确定是从公司目标→部门目标→个人岗位

目标。

企业根据公司的战略方针确定战略目标，战略目标

是根据年度销售预算、公司发展方向等而定。

假如年度预

算销售额为 5 亿，决策层将此订为公司当年的第一个关键

目标，为达成此目标，将会作相应的计划与筹备工作，为

此就产生其他的目标；如客户满意度、品质合格率、出货

计划达成率等等。

2、部门目标的确定与量化，所有部门目标与团队目

标必须量化。

一般情况下，部门目标都是关键目标，是关

键目标就得量化，量化才能直观，有了直观的数据，团队

成员及团队的负责人才压力与动力去改善与提升。

提升团

队目标就是促进员工提升个人目标。

3、关键目标与关键行为的确定，大部份岗位目标都

是可以量化的，如生产、销售人员、采购、研发、品质、

人力资源等等。

这些岗位目标都是可以用数据记录工作成

绩，如人力资源部招聘岗位工作目标：

招聘达成率≥85%、

人员流失率≤10%、入职培训完成率≥98%、人事档案管理

准确率≥99.5%、劳动合同签订=100% 、……。

前两项（招

聘达成率、人员流失率）为此岗位之关键，也就是符合

20/80 原理中 20%的行为创造 80%的业绩。

关键行为之岗位，IT、部门文员、总经办岗位、司

机等。

这些岗位无法用数据体现他的目标，如司机每月出

车多少趟、厂车违规违章行为、厂车维修费用小于多少、

燃油费用应控制在多少范围内等。

这是很难明确的。

出车

次数是根据公司的需求而定，厂车维修及维护费用是根据

厂车使用寿命及里程数而定，燃油费是根据厂车所跑里程

计算。

只有厂车违规违章行为是可以量化（现在国家的交

通制度也在完善，相信司机大哥们很也清楚这要求，此目

标就每月=0 次，如果在一个季度内有违章行为，可以进行

奖励；反之违返规操作，不旦要自己交罚款，在公司也拿

不到安全奖。

员工为了能领到季度安全奖金，在工作中就

会额外注意。

），对于这些不能量化之工作内容，可以进

行规范标准化、细化，标准化就可以明确关键行为，只要

没有违规操作考核时就可以确定考核结果的操作方法，这

样也会很掉了考核中的很多步骤。

绩效管理体系的搭建是一个系统工程，从前期的绩效

计划到最后的绩效结果应用，它需要我们考虑并做好各方

面的工作，如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、

绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI 指标的

确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈等等。

上周打卡

我们学习了如何选择绩效考核方式，有如

MBO、KPI、BSC、360 度等考核方式。

对于使用 KPI 绩效考

核的企业，确定准备有效的 KPI 指标是成功实施考核的关

键，今天与大家一起学习如何提炼 KPI 指标。

上周打卡中分享了采购员的绩效考核，现以该案例来

分析，如何提炼 KPI 指标的。

我们在提炼 KPI 指标的时候，先搞清楚以下这些问题：

设立指标的直接目的、这个绩效考核指标有哪些相关的说

明（如物料采购按时完成率，98%如何计算、按时的定义等）

、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，怎么

收集、需要的数据从哪里来、计算考核周期、哪个部门谁

来负责责数据的审核、指标用什么样的形式来表达（如占

比、积分还中倒扣分等）。

首先，采购员的岗位职责是什么，也就是说必须完成

哪些工作，要有岗位说明书做基础，如果没有，那考核指

标无从提取，先完善岗位说明书后再说。

岗位说明书应该

是经过一段时间运行，多次修改完善验证有效的。

第二，采购经理或采购负责人及负责绩效考核的人员，

要详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要

的几项指标。

采购员最主要的工作就是完成采购任务，不

影响生产，控制采购成本，保证采购物料合格，不造成库

存积压，同时尽可能延长付款周期等。

从上表我们可以看

到，我们选择的关键业绩指标是“按时完成率 98%”、“不

合格物料库存积压 0”、及“帐务处理”三个月内完成,从

这里可以看到，提取指标时着重考虑了：

对工作业绩产生

重大影响的工作内容和占用大量工作时间的工作内容。

这

应该是 KPI 指标提炼的原则之一。

至于出现的“5S”指标，则是根据考核者的个人原因，为

了帮助提高其综合素质个性化设定的，也体现绩效考核目

的之一。

第三，提炼指标时尽量做到：

量化、可控和细化。

以

上案例中物料采购按时完成率、不合格库存、帐务处理都

是量化考核的，非常直观。

不能量化的 5S 就控制过程，对

工作过程进行控制，并尽量细化。

指标的提取不要想着什么都要兼顾， “20/80”定律揭

示，对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；

而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作

用的。

解答二：

，KPI 关键指标办法是基于企业战略与核心

业务的，是抓住了衡量各个部门及车间所有岗位业绩状况

的主要指标。

我们是生产制造业，KPI 指标的提炼有下列几

个步骤：

一、KPI 指标提炼的主线是围绕公司战略目标。

作为人

力资源部门，要站在公司战略公司的高度，协助公司决策

层把战略目标分解到年度，再由年度指标分解到具体部门，

形成部门绩效考核指标，如若实行全员绩效考核，那么则

由部门负责人把部门指标逐级落实到部门具体每个员工身

上，做到人人有责任，人人有绩效。

二、KPI 指标提炼要遵循“抓大但不放小”的原则。

能量

化的指标均不放过。

前段时间打卡学到了 CPI 考核指标，

何为 CPI，是基于企业基础管理的，一个企业，在基础管理

上不能苦练内功，绩效考核也会流于形式，缺少基础。

为

什么要说到抓大不放小？

笔者在实际绩效考核工作中关于

这一块遇到过问题。

绩效专员把某车间主任月度绩效考核

结果计算出来了，分数很高，嗯，明细一看，各大指标完

成得非常出色，但事过不到两日，问题暴露出来了，发货

运输的管理人员来投诉了，反映该车间一些货物没包装好

就被通知发货，车子来了但没法装货，遂急忙查实情况，

原来是该车间为了完成“本月的产量指标”，提前把一部分

“未包装”产品入库。

这个...算是什么一个事啊？

三、根据部门职责提炼 KPI 指标。

组织机构明确后，

每个部门各负其责，在其位，谋其政。

如销售部门以开拓

市场、拿到订单、市场覆盖率与占有率、顾客满意度等为

主；生产部门以精心组织、安排计划、调配资源，提高产

量、降低成本等为主；设备管理部门以维保设备、日常巡

检、项目进度、基础设施、技改等为主。

四、根据业务流程提炼 KPI 指标。

企业管理流程是对

相关业务运作的规范化、标准化、固定化，形成明确清晰

的业务流向、反馈和指令关系、岗位权责、作业指导标准，

从而提炼 KPI 指标。

这个在前几日打卡中，我提到的无法

量化的指标设置时，就可以充分考虑相关部门之间的“客户

需求与相互支持的关系”，“内部的顾客满意度”，“工作反馈

与投诉”等。

五、KPI 指标设置的分类与层次。

我们企业 KPI 指标设置通常分为四类：

1、质量指标：

合格率、准确性、直通率…

2、数量指标：

产量、销售额、利润…

3、成本指标：

单位产品的成本如电费、材料费等、投资

回报率…

4、时限指标：

供货周期、库存周转天数、采购及时性、

设备维修及时性、招聘及时性…

关于 KPI 指标设置的层次，我们只针对中高层干部、基

层管理干部设置。

（员工采用的是目标管理考核）

六、实操分享：

提炼 KPI 指标要注重很多“栏目”的设置：

KPI 指标的

名称、指标的概念、计算办法、收据来源、统计周期等。

下面就结合笔者曾学习过的课件，以本部门关于培训绩效

指标的提炼设置为例：

解答三：

提取指标是做好绩效管理的第一步，指标

提取是否成功将直接导致你绩效考核体系是否成功，是否

能够帮助员工提升、公司业绩提升。

如果指标提取失败，

轻者影响考核的公平性，导致人员流失，重者将员工和部

门的工作重心引导至与公司期望的相反方向，致使公司战

略的失败。

那么如何提取 KPI 指标呢？

一、要想准确提炼 KPI 指标，首先就需要知道什么是

KPI 指标，它具有哪些特点。

总所周知，KPI 指标即为关键业绩指标，它是集中体现

某个岗位或某个部门关键核心工作的结果指标，也就是说

岗位或部门对公司战略的价值贡献可以通过该系列指标直

观反映的。

因此提取指标的过程，也相当于是转化岗位或

部门工作价值的过程。

我们所提取的指标是否合格，可以

通过以下问题的回答来进行判断：

1、指标的正式名称是什么？

2、指标的准确定义是什么？

3、设立指标的直接目的何在？

是否能体现本岗位或本

部门对公司战略发展工作的价值？

4、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

5、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，

用什么流程来收集？

6、所需要的数据从何而来？

7、计算数据的主要数学公式是什么？

8、统计的周期是什么？

9、哪个部门或岗位负责数据的审核？

10、指标用什么样的形式来表达？

通常准确合格的 KPI 指标都能回答上述问题，具备上

述问题相应的特征，但并不是说不符合上述特征的就不是

合格的 KPI 指标了。

二、提取 KPI 指标的具体方法和步骤

1、根据公司战略确定公司的关键指标，或者说是要完

成公司战略目标所必须的核心工作。

2、将明确的公司战略核心工作分解到各部门，以确定

各部门的核心工作。

3、在战略核心工作的基础上，结合各部门经理的职责，

确定各部门经理的年度工作计划，该计划应包括工作任务、

时间节点、具体措施、预计成果及所需资源等。

关注预计

成果，并以此提取部门经理的年度 KPI、季度 KPI。

4、同理，以此办法再相继确定各岗位的 KPI 指标。

在

提取岗位 KPI 指标时应注意根据自身岗位的岗位说明书为

基础，详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中

重要的 4 至 10 项指标。

选择关键业绩指标时应从以下两个

方面考虑：

一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二

是占用大量工作时间的工作内容 。

三、为了保证 KPI 指标提取的公正性和有效