绩效管理指引.docx

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绩效管理指引

绩效管理指引

1绩效管理的目的

通过上级与下级之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题持续沟通，帮助员工不断提高工作质量，确保公司、部门和个人绩效目标的实现。

2适用范围

本指引适用于成员企业高管以下正式员工的绩效管理。

3术语及定义

3.1KPI（KeyPerformanceIndex）：

关键绩效标，通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

3.2平衡记分卡（BSC）：

平衡记分卡是一个企业绩效管理的综合记分指标体系，是一系列财务指标和非财务指标的综合体，它由四个方面的内容构成：

财务绩效、顾客导向经营绩效、企业内部业务过程绩效、学习创新和成长绩效。

4不同类别人员的绩效考核周期

建议成员企业根据各类人员的特点，对不同类别人员的绩效管理区别进行。

主要根据工作重复周期和体现工作成绩的时间周期，结合考评工作量来设定绩效考核周期。

4.1经营管理类：

因一般经营管理类人员的工作重复周期比较长，并需要较长时间才能体现其工作成绩，一般建议考核周期不宜过短，推荐为季度或半年度，视情况也可为年度考评；

4.2专业职能类、专业技术类：

推荐季度考核，对于参与项目工作的人员，可进行项目考核；

4.3市场营销类：

为体现即时激励性，推荐月度考核，视情况也可为季度考核，特殊项目性营销，可单独进行项目考核；

4.4生产作业类：

一般为每日重复性工作，建议月度考核，视情况也可为季度考核。

5绩效考核的内容

5.1绩效考核一般从业绩和能力两方面进行考评。

5.2业绩考核：

通常采用绩效指标（KPI）和重点工作评价两种方式进行。

5.3能力评价：

对于技能、知识掌握方面的评价，可采用测评试卷、情景测试等方式进行；对于工作能力和态度，可以采用360度评估的方式进行。

对于中基层管理人员的能力评价，可参考《内部竞聘及述职考核指引》。

6绩效指标设置

6.1绩效指标设定的原则

6.1.1基于流程贡献的原则：

KPI指标的设立是基于流程贡献而设立的，体现对下游客户的需求的达成情况。

6.1.2基于组织目标的原则：

KPI指标的设立同时又必须以组织的目标为基础，层层细分，每一层都体现对上级组织绩效的贡献支持。

6.1.3充分讨论的原则：

KPI指标的设立必须是在充分讨论的基础上，基本达成共识后设立，没有实现广泛认同的KPI指标是很难起到很好的牵引作用的。

6.1.4不断改进的原则：

KPI指标伴随着组织目标、流程目标的变化而调整变化，达成一种动态的平衡。

6.1.5符合平衡记分卡的原则：

KPI指标的设计尤其是公司和部门的KPI指标设计应符合平衡记分卡的四个维度要求：

财务绩效、顾客导向经营绩效、企业内部业务过程绩效衡量、学习创新和成长绩效。

6.1.6KPI指标及目标值设计的SMART原则：

KPI指标目标值设定需遵从SMART原则，即：

♦Specific：

目标要清晰明确

♦Measurable：

目标要量化

♦Attainable：

具有挑战性、可达性

♦Relevant：

目标要组织与个人能结合

♦Time--Table：

目标要有时程

6.2绩效指标设定的方法和步骤

6.3绩效指标库

为简化成员企业绩效指标设计工作，总部人力资源部组织编制了华润燃气绩效指标库（见附录），各成员企业可根据自身情况从中选取合适的组织或岗位指标，建立符合本公司管理要求的绩效指标体系。

7绩效过程管理

绩效管理全过程包括如下主要环节：

7.1绩效规划：

制定工作目标和计划；

7.2绩效执行：

工作计划的跟进与调整、上级对下级的过程辅导与激励；

7.3绩效评估：

绩效考评及反馈；

7.4评估结果应用：

对绩效考评结果的应用，包括薪酬激励和学习发展。

8绩效规划

绩效规划过程：

以公司年度规划为指导，各部门负责人在部门年度规划基础上，把部门工作计划/目标分解为岗位/员工的各项重点工作和目标。

8.1部门工作计划/目标的确定

8.1.1根据公司年度规划要求，各部门负责人根据部门职责编制部门年度规划，确定部门年度工作计划和目标，并进一步分解为季度/半年度目标之后，与总经理/分管副总讨论确认，作为本部门的考核依据。

8.1.2参考模板：

附件一：

《部门年度业绩计划/考核表》。

8.1.3时间要求：

每年度一次，建议在每年1月完成。

8.2岗位重点工作/目标的确定

8.2.1各部门负责人将部门工作计划/目标分解为岗位/员工的重点工作和目标，员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的工作业绩计划及目标，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核的依据。

8.2.2参考模板：

附件二：

《工作业绩计划/考核表》，

8.2.3时间要求：

月度考核的，建议在每月第一周内完成；季度以上周期考核的，建议在每考核周期首月的第二周内完成。

9绩效执行

9.1计划跟进与调整（时间：

考核周期的全过程）

在计划执行过程中，如出现重大计划调整，被考核人与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写相关表单（如：

附件一《部门年度业绩计划/考核表》、附件二《工作业绩计划/考核表》）。

重大调整是指以下情况：

a）权重大于20%的工作任务取消或新增；

b）现有任务权重变化（增减）超过20%。

9.2过程辅导与激励（时间：

考核周期的全过程）

直接上级应跟进员工目标计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续沟通，并定期（建议每月一次）与员工就计划执行情况进行反馈，分析、解决执行中的问题。

10绩效评估

10.1员工自评

10.1.1考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的工作业绩计划/目标进行自我评价。

10.1.2参考模板：

《工作业绩计划/考核表》、《工作业绩说明及上级评定》

10.1.3时间要求：

月度考核的，建议在考核周期结束后2天内完成；季度以上考评周期的，建议在考评周期结束后一周内完成。

10.2评定

10.2.1对基层人员的评定

10.2.1.1直接上级按照员工的《岗位说明书》、期初制订的工作业绩计划/目标的要求，参考员工自评和参与评价者的意见，对员工本考核期的工作业绩做出评价。

10.2.1.2间接上级对评价结果进行综合审定并汇总提交至人力资源绩效管理人员。

10.2.1.3参考模板：

《工作业绩计划/考核表》、《工作业绩说明及上级评定》

10.2.1.4时间要求：

月度考核的，建议在考核周期结束后5天内完成；季度以上考评周期的，建议在考评周期结束后两周内完成。

10.2.2对中层管理者的评定

10.2.2.1中层副职由部门负责人进行评价，由分管副总对评价结果综合审定汇总并提交人力资源绩效管理人员。

10.2.2.2中层正职由分管副总进行评价，由总经理对评价结果综合审定汇总，并提交人力资源绩效管理人员。

10.2.2.3建议中层正职每年进行一次公开述职与能力考核（可参考《内部竞聘及述职考核指引》）。

10.3考核排序

10.3.1直接上级根据员工业绩评价进行初步排序，间接上级综合平衡、审定排序结果，并将排序结果提交至人力资源绩效管理人员。

10.3.2排序方案

建议采用相对强制比例分布法对员工进行排序，推荐比例如下：

等级

优秀

符合要求

尚待改进

比例

20％

70％

10％

10.3.2.1直接上级所管理的总人数大于10人，建议按要求排序，由间接上级进行平衡。

10.3.2.2直接上级所管理人数小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握，但两考核周期内或一年度内，建议排出10％的尚待改进人员（至少1人）。

10.3.2.3排序方案的设计：

各成员公司可根据业务特点，按照2:

7:

1比例进一步细分，并设计具体排序方案。

排序方案可采用固定比例排序或变动比例排序的方法，具体采用哪种方法，需与奖金方案配合考虑。

A）固定比例排序：

即不论组织绩效如何，采用固定的比例分布对排序范围内的员工进行排序。

B）变动比例排序：

根据组织绩效水平调整排序比例分布，在绩效高的组织中，增加优秀等级的比例，减少尚待改进等级的比例，绩效低的组织中相反。

C）对中层管理者的排序

10.3.2.4建议中层正职和副职分别排序。

10.3.2.5中层副职可由部门负责人进行评价，由分管副总根据评价结果进行排序，也可由总经理参考分管副职的评价意见进行排序。

10.3.2.6中层正职由分管副总进行评价，由总经理根据评价结果综合排序。

10.4几类特殊人员的考核与排序

⏹处于试用（见习）期的新员工：

不参与绩效考核。

⏹新转正员工：

建议在考核周期内转正满一半及以上时间的人员应参加绩效考核与排序，转正不满一半时间的人员不参与绩效考核与排序。

新员工转正时间以人力资源审批时间为准。

⏹调岗员工：

建议调出部门在员工调出时应给出“提前考核”结果，调入部门对员工在本部门的表现进行考核，考核结果由参加排序部门统一汇总。

员工在考核期内工作时间超过一半的部门参加排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。

⏹休假人员：

建议考核期内休假不到一半时间的人员，需要参加绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参加绩效考核，但不参加排序。

11绩效反馈

11.1直接上级绩效面谈

11.1.1作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下一考核周期的《工作业绩计划/考核表》。

绩效面谈的时间原则上不少于30分钟。

11.1.2对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现。

11.1.3直接上级需填写每一次《绩效面谈记录》，并及时提交至人力资源绩效管理人员。

11.1.4绩效面谈建议在确定最终绩效评定结果后一周内完成。

11.2隔级上级绩效面谈

每次绩效评定后，隔级上级应与考评为“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。

11.3绩效反馈后，部门负责人审核绩效面谈结果并提交人力资源绩效管理人员。

12评估结果应用

12.1薪酬激励应用

12.1.1奖金应用

考核结果与奖金直接挂钩，具体方案由各成员公司自行设计。

员工奖金方案有如下几种方式可选：

P=组织考核系数

Qi=员工个人考核系数，与排序结果相对应

Ji=员工个人当期应发放奖金额

Gi=员工个人当期奖金基本额

G总=组织当期奖金基本额

A）Ji=Gi*Qi，适用于变动比例排序的情况，员工奖金与个人绩效直接挂钩；

B）Ji=Gi*P*Qi，适用于固定比例排序的情况，员工奖金与所在组织绩效和个人绩效挂钩；

C）Ji=G总*P*Qi*Gi/Σ（Qi*Gi），适用于固定比例排序的情况，此方案可确保当期发放的奖金总额与奖金基本额完全一致。

（更改）

12.1.2其它应用

绩效考核的结果还可以作为薪酬调整、评选先进、职务升降、岗位调整、末端淘汰的重要依据。

12.2学习发展

12.2.1员工根据年度绩效评定与反馈结果，结合自身下一步职业发展目标，在年度考核并与直接上级达成一致后开始后填写《个人发展计划》，提出培训与辅导需求。

12.2.2上级就学习发展计划与员工沟通，明确岗位辅导需求，并指定具体辅导计划。

在每次绩效面谈中对学习发展计划的执行情况进行跟踪。

12.2.3部门将员工发展计划统一收齐后汇总到人力资源培训管理人员。

人力资源培训管理人员据此制定年度员工培训计划，确定关键项目。

13相关问题的规定

13.1考核申诉

员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的7天内，向人力资源管理人员提出申诉。

人力资源管理人员必须及时了解