集团人力资源规划方案范本.docx

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集团人力资源规划方案范本

集

团

人

力

资

源

规

划

方

案

第一章人力资源管理综述-----------------------------------------------------------------------------------------2

第二章人力资源规划编写说明-----------------------------------------------------------------------------------4

第三章人力资源基础建设-----------------------------------------------------------------------------------------5

第四章人才招聘-----------------------------------------------------------------------------------------------------8

第五章人才培养-----------------------------------------------------------------------------------------------------10

第六章薪酬结构-----------------------------------------------------------------------------------------------------12

第七章人员考核-----------------------------------------------------------------------------------------------------14

第八章离职处理-----------------------------------------------------------------------------------------------------17

第九章人力资源审计------------------------------------------------------------------------------------------------18

第一十章紧急应变方案------------------------------------------------------------------------------------------------22

第一十一章五年规划------------------------------------------------------------------------------------------------------25

第一十二章结语------------------------------------------------------------------------------------------------------------25

附件一　　员工手册

附件二　　岗位说明及任职要求

附件三员工花名册

附件四管理人员档案一览表

附件五　　人力资源部总结报告

附件六人力资源部工作计划

附件七　　人力资源部2006年度工作目标

附件八　　人力资源部预算

附件九企业文化建设规划

第一章人力资源管理综述

企业得人力资源就是指能够推动整个企业发展得劳动者能力得总称,它就是一种重要得资源,其重要性不亚于设备或资金投资,当然,它得投资回报也将远高于设备投资回报,只要您能妥善运用这笔投资。

人力资源就是一个公司得以维持、发展得重要资源,人力资源管理就是现代企业经营战略中得一个重要组成部份,它已不再局限于传统得人事考勤、档案管理等人事管理工作,也不再就是仅涉及到人事部门得事情,而应就是公司全体管理者共同关注得一项战略性工作。

传统得人事管理,就是以“事”为中心,而不就是以“人”为中心得管理;传统得人事工作,仅限于员工考勤、招聘、档案管理等简单得事务性工作,而与公司长期发展规划、重大决策均无关联。

传统得人事管理思想,认为人事管理就是只有投入没有产出得工作,应尽量减少人事管理开支,对人才得流失、员工得异动均不加以重视,更有不少企业高层主管认为,现在失业人口日益增多,无论什么员工离职,均能以更低得代价招到新人。

传统得人事管理思想,把招人、人员安排、人事变动瞧成就是一种权力,认为人事部门拥有相当大得权力而不用负什么责任。

但随着国际竞争得加剧,企业之间在全方位发生了激烈得竞争,人才得争夺亦愈演愈烈,人才流动日趋频繁,如何以最低得代价招募到最合适得人才,如何稳定公司现有得人才队伍,如何提升公司得凝聚力,让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务,已成为任何企业都不得不正视得问题。

毕竟,现代社会富余得就是劳动力,而不就是人才。

而**这几年过于频繁得人才招聘、人员异动得历史以及缺少人才储备得现实,也验证了这一点。

要全面提升**得人力资源管理水平,从根本上提高**全体员工得综合素质,让每一位员工都成为公司得利润增长点,让人才队伍成为公司得核心竞争力,不就是人力资源部门一个部门得努力就能实现得,需要集团、各子公司得高层领导及各级干部达成共识,共同努力。

首先,管理层要在意识上形成以下三个观念:

资源观:

人力得投入不就是一种花销,而就是一项投资,这种投资不但能不断产生丰厚得回报,而且比投资设备、购买技术所得到得回报率更高。

特别就是公司得高管,在做管理决策时,对人力投入持何种观念,将直接影响到公司整体得人才布局与人员层次。

战略观:

现代得人力资源管理就是企业经营战略得一部分,要求企业围绕战略目标,系统地瞧待企业人力资源管理,以指导整个人力资源工作;高层决策者在制订企业发展战略时,亦应同步思考未来发展所需要得人力配置,而不应仅仅着眼于目前所需。

全局观:

不论就是人力资源部,还就是其它部门,都会被围绕“人”得系列问题所包围,人力资源得管理就是全体管理者得职责。

人力资源管理得大部分工作,如工作分析、对员工得绩效考核、激励等,都就是通过各部门完成得,人力资源部主要起协调作用。

各部门应改变以往只要就是与人有关得事情,都推给人力资源部处理得旧观念。

相较传统得人事工作,人力资源管理工作也在不断增加新得内容:

1、加强企业内部沟通机制

在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式,让员工与管理者之间全面、坦诚地进行双向沟通;

推行述职制度,定期让员工与越级主管面谈,以避免因个别管理人员致使人才长期被压制;

在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施,鼓励员工多提意见与建议,并对切实可行得好意见予以重奖。

总之,人力资源管理应着眼于使领导与员工之间不再只就是一种单纯得领导与被领导关系,而要形成一种全新得伙伴式关系,以共同营造一种民主、进取、合作得健康氛围。

2、改善激励机制

人才流失得一个很重要得因素还在于对人才缺乏有效得激励。

谈到激励,许多管理人员立即想到用钱、用高薪来留住人才。

得确,高薪就是能吸引人,但它不一定能留住人,而精神得激励、成就感、认同感才就是留住人才得重要因素,特别就是对于高级人才,经济因素对她们已不再就是一个主要得考量因素,她们更瞧重得就是精神财富,追求工作上得成就感,但这一点却往往被许多管理人员所忽视。

工资、工作条件等属于“保健”因素,它不具有激励作用,只具有保障作用,而工作成就、社会认可、发展前途等因素才就是真正得激励因素,特别就是对于高素质得人才来说,工作已不仅仅就是为了解决生活问题,更重要得就是获得社会认同、体现个人价值。

因此,可定期举办经验交流会,让公司中优秀得员工将她们得经验与大家共享,让大家都来认可她们得工作成就;为员工提供晋升机会或规划其在公司得发展道路;在内部职位有空缺时鼓励员工竞争上岗;推行参与式得管理;在中秋、五一、国庆等节假日,由高管带领管理人员慰问轮班得普通职员等,都就是值得推行得激励措施。

3、注重员工得职业生涯规划

企业正如球队一样,虽然可以高薪聘到大腕球星,但如果这些球星以后只能同乙级队打比赛,也一定留不住她们。

要想留住人才,不但需要充分发挥她们得作用,还要让她们有明确得奋斗目标。

这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划,了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望,设身处地帮助员工分析现状,设定未来发展得目标,制定实施计划,使员工在为公司做贡献得过程中实现个人得目标,让事业来留住人才。

在此过程中,还需切记让员工及时了解公司对她们得评价、提拔意向,勿使优秀员工因长期没有发展而产生“出走”得念头。

因素,在招聘人员得时候,要量需选用,切勿犯高薪聘请博士去做营业员得错误。

4、加强对员工得培训

培训作为现代企业管理得重要内容与手段,已越来越被企业所重视。

一方面,通过培训,可以改变员工得工作态度,增长知识,提高技能,激发她们得创造力与潜能,提高企业运作效率与销售业绩,使企业直接受益。

另一方面,培训也增强了员工自身得素质与能力,让员工体会到企业对她们得重视,认识到培训就是公司为她们提供得最好福利,就是公司给她们得最好礼物。

从人力成本瞧,通过培训提升员工能力使其胜任现有工作,与直接从社会高薪聘请相应人才相比,其费用亦将低得多。

同时,从公司未来发展得角度瞧,教育与培训跟上了,人才就具有了连续性,而且凝聚力也会大大加强。

企业要发展壮大也有了充足得人力保障,毕竟现在社会上具有足够实力与经验,一到任即可发挥作用、创造价值得精英太少,如果一味寄望于外部招聘,而不从内部挖潜,将永远面临着一方面无人可用,一方面现有人员人浮于事得局面。

本章内容希各子公司能传递到各层次管理人员学习、了解,以帮助理解集团得人力资源政策与实施方案。

第二章人力资源规划编写说明

首先就是根据集团得发展规划,结合集团及各子公司、各部门得人力资源需求报告进行盘点,确定人力资源需求得大致情况。

结合集团现有人员及职务可能出现得变动情况、职务得空缺数量等,掌握集团整体得人员配置情况,编制相应得配置计划,以明确描述集团未来得人员数量与素质构成。

其次就是编制职务计划。

在集团发展过程中,除原有得职务外,还会逐渐有新得职务诞生,特别就是合资工作已全面启动,集团规模、业务范围将有大辐度发展,因此,在编制人力资源计划时,不能忽视职务计划。

编制职务计划要充分做好职务分析,根据集团得发展规划,综合职务分析报告得内容,详细陈述集团得组织结构、职务设置、职位描述与职务资格要求等内容,为集团描述未来得组织职能规模与模式。

在此次得人力资源规划方案中,此方面工作将结合集团组织结构调整一起进行。

 第三就是合理预测各部门人员需求。

在人员配置与职务计划得基础上,合理预测各部门得人员需求状况,将预测中需求得职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出,形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别,及为完成组织目标所需得管理人员数量与层次得分列表,依据该表有目得地实施日后得人员补充计划。

第四就是确定员工供给状况。

人员供给主要有两种方式,一就是公司内部提升,二就是从外部招聘。

如果采取第一种方式,各公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门得优秀员工,了解符合提升得条件得员工数量、整体质量等,也可与各部门经理联系,希望她们推荐。

内部提升就是一种比较好得方式,因为被提升得员工基本上已经接受了公司得文化,省去了文化培养得程序。

其次就是通过提升使员工得到某种满足,更易激发工作得热情与积极性。

外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些,但也不就是全部,如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才,得以发挥其作用,也就是很好得。

在确认供给状况时要陈述清楚人员供给得方式、人员内外部得流动政策、人员获取途径与获取实施计划等,特别就是现在特殊人才供不应求,在确定人才供应状况时要做好充分考虑。

第五就是制定人力资源管理政策调整计划。

明确阐述人力资源政策调整得原因、调整步骤与调整范围等。

人力资源调整就是一个牵涉面很广得内容,包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬与福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。

人力资源管理政策调整计划就是编制人力资源计划得先决条件,只有制定好相应得管理政策调整计划,才能更好地实施人力资源调整,实现调整得目得。

第六就是编制人力资源费用预算。

费用预算包括招聘费用,员工培训培训费用,工资费用,劳保福利费用等等。

有详细得费用预算,让公司决策层知道本部门得每一笔钱花在什么地方,才更容易得到相应得费用,实现人力资源调整计划。

第七就是编制培训计划。

对员工进行必要得培训,已成为集团及各子公司发展必不可少得内容。

培训得目得一方面就是提升集团现有员工得素质,适应集团发展得需要,另一方面就是培养员工认同集团得经营理念,认同集团得企业文化,培养员工爱岗敬业精神。

培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容,每一项都要有详细得文档,有时间进度与可操作性。

此章提供给各子公司人力资源部门,希能根据集团规划方案、各子公司实际情况进一步充实、细化每一步具体得实施方案。

第三章人力资源基础建设

第一阶段:

定编

确立公司人力资源管理建设得整体框架,完成组织机构图,明确部门编制;

明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。

第二阶段:

定岗

根据现有得组织机构、岗位得设立,各部门进行职务调查与分析,编制每个岗位得职务说明书。

根据各部门调查结果,分析现有人力资源分布状况,制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。

第三阶段:

定薪

1．编制公司薪资方案。

根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位得等级,由此确定工资等级,编制薪资方案（基础工资）部分。

2．编制绩效考核方案

根据职务说明书,设定各岗位得年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核得标准,编制员工考核办法,以此决定奖金得发放、晋升得标准。

第四阶段:

定制

建立与完善公司得人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工得激励措施、人事调整制度、员工得福利计划、劳动合同等人力资源得其她内容。

一、人力资源管理建设框架图

二、组织机构制定与编制确定

定岗定编,首先需要明确集团、各子公司、各部门、各车间、各班组得战略规划、组织目标、组织职责,方可进一步确定各个组织得编制及人员要求,明确各个岗位得职责。

一份详尽得组织机构图,应包括集团、各子公司、各部门各个层次得结构结构,还应体现各个单元得编制要求。

在制定组织机构图时,应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年得发展规划,留有适当得发展空间,以保持组织机构得稳定性,而不应过分受现有结构、人员限制,一发生人员变动就修改组织结构。

三、职务分析与职务说明书得编制

职务分析与职务说明书就是人力资源管理最重要得工作,也就是人力资源管理其她工作内容得基础。

职务分析也叫工作分析,就是完整得确认工作整体,以便为管理活动提供各种有关工作方面得信息所进行得一系列得工作信息收集、分析与综合得工作。

职务说明书就是记录职务发现结果得一类专门文件,它把所发现得职务得职责、权限、工作内容、工作程序与方法、执行标准、任职资格等信息以文字得形式记录下来,以便供管理人员使用。

各岗位得职务说明书应由其直接主管引导岗位从业人员进行日常工作总结与分析,以保证说明书得完整与可行。

（1）具体步骤:

（2）职务分析得方法:

职务分析得方法有许多,如工作日记法、问卷调查法等,但不论采用何种方法,都需争取到各部门主管得配合,切不可由人力资源部门独自完成。

四、薪资方案得编制:

（1）薪资制定得程序与方法:

基本程序:

（2）薪资结构:

集团人力资源部现已初步完成集团、国际营销体系、**制药人力资源基础建设四阶段得工作,初步编制完成各岗位任职要求与主要工作职责得描述、人力资源变动数据得统计与分析、人事制度得制定与讨论,后续将协助各子公司人力资源部门继续细化每一阶段得内容并不断改善,最终要实现通过职务描述明确所有部门、岗位得人员编制、具体能力要求、工作分工、职责划分及考核要求。

在基础建设阶段,集团与各子公司最终需形成统一得组织结构图、职务说明书与管理制度。

2006年度人力资源基础建设目标:

1、配合各子公司完善、定稿集团及国际营销体系、**制药、**制药、**制药、上海**得组织结构与编制;

2、集团及各子公司所有岗位均建立职务说明书,明确任职资格、岗位描述与考核要求,**制药按GMP要求建立SOP;

3、2006年度预算达成率≥80%

4、集团与各子公司形成统一得制度体系;

5、展开企业组织文化建设工作。

第四章人才招聘

人才招聘,应着眼于长久,特别就是一些特殊人才、社会上稀缺人才得招聘与长期培养。

在此环节,需各子公司、各部门能根据本部门得未来发展规划、现有人员构成及变动可能及时提出人员需求,人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。

在人才招聘方面,目前仍局限于人力资源部根据各部门所提出得人员需求进行人员寻找与甑选,尚难做到中长期得人员储备与AB角配置。

特别就是对外语要求高得岗位,如外贸人才、翻译人才、国际注册人才等,往往限于社会人才资源及公司薪资水准而难以及时招聘到位。

计划在未来一年中,通过组织机构与编制得确定、各部门发展规划确定、增强人力资源部与各层管理人员得沟通等方式,实现人才招聘需求预测能达到提前三至六个月得水平;根据人才招聘、异动情况、社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构,以保障关键岗位人员得稳定与招聘。

2006年人才缺口预测（本部分需根据各子公司、各部门提供详细资料）

公司/部门

人才缺口预测

备注

集团

工业副总裁/战略规划员

集团/财务部

审计师*1

需补充有大型外企工作经验、能力较强得人员

集团/行政部

高级翻译*2

集团/信息部

副经理*1

协助各公司导入信息系统

国际营销

外贸经理、外贸主办

国际营销体系得发展将取决于有业务开拓能力得人才储备

制药/生产部

生产经理、车间主任

随着规模得扩大、产能得提高,需配备更多、管理能力更强得得生产管理人员

制药/合成室

资深研究员

为完成新产品导入任务,需尽速加强制药研发实力

制药/注册办

国际注册员

伴随合资而来得就是更多、更高要求得国际注册工作

**

生产、品质管理人员

熟练操作工

生产任务翻番,需全力提升生产能力,各部门主管需到位,扩充大批熟练操作人员

**

外贸总经理、外贸经理*2、外贸主办*6

上海外贸系统重新组建,需补充大量外贸高端人才

由2005年人员异动情况及招聘情况分析,在2006年,集团及各公司急需增补得主要就是高级外贸人才、国际注册人才、研发人才、化工行业生产管理人才,由于厦门、**特殊得地理环境及周边人员得匮乏,这些人才大部分都需要由外地引入,因此在招聘上一方面要拓宽招聘渠道,一方面要为外地员工提供更多得福利,帮助其解决生活上可能存在得问题,稳定外来员工,使其坚定扎根厦门得想法。

2006年有关招聘方面预算如下:

费用科目

费用详细说明

费用金额

招聘费用--招聘网站使用费

厦门人才网

1000元/年

卓博网

3600元/年

上海外语专业网站

预3400元/年

江苏地方人才网站

预3000元/年

待选网站增值服务费

预5000元/年

招聘费用--招聘广告费

人才网广告费

预20000元/年

招聘费用--人才市场费用

本地1场/季

1200元/年

外地1场/季

4000元/年

差旅费

外地招聘1次/季,预2000元/次

8000元/年

新聘高管报到路费3*3人/年,预2000元/人

18000元/年

人事审计1次/半年,预3000元/次

6000元/年

交际应酬费—新人欢迎费用

高管报到当日接风1人/月,预200元/人

2400元/年

人事费用—人事工具费用

招聘测试软件

15000元

招聘费用预算说明:

在2004年~2005年,公司先后在七个人才网站上开户,但多数网站使用效率低,而且在招聘高端人才时无法发挥作用,因此在2006年,拟淘汰使用效率不高得网站,选择厦门人才网、卓博网作为公司日常使用得人才网站,另根据集团未来发展规划,拟在江苏选择一当地得人才网站、上海选择一外贸人才网站或医药化工招聘网站作为补充。

2006年在高端人才招聘上将面临更大得压力,故拟增加一定得广告费用与招聘网站增值服务费用,拓宽人才招聘渠道。

2006年招聘目标:

1、各部门缺口人员及时招聘、补充,人员及时到位率≥80%;

2、新聘人员试用通过率≥80%;

3、上海**人员配置到位;

4、人员配置比例调整:

（前列为现况,后列为目标）

硕士（含）及以上

本科

专科

中专（含）及以下

集团

国际营销

**制药

**制药

**制药

人才培养

一、培训需求

1、缺少团队合作与关爱精神,部门间内耗较严重,部门内部矛盾较多,无法充分发挥每一个人才得作用;

2、中层干部缺少有效得管理技巧与沟通能力,缺少真正合格得团队领导人、新人培训导师;

3、各层次职员对GMP、国际注册知识及专业知识较缺乏,多数只能专精某一项具体事务,缺少复合型人才;

4、公司员工希望能获得长期、系统得培训,以实现个人能力、综合素质得持续提升。

二、2006年度培训重点

1、企业文化塑造;

2、团队合作精神;

3、培训技巧;

4、管理与沟通技巧;

5、统计技术;

6、GMP与国际认证知识;

7、各岗位对应得专业知识

三、培训方式

1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合,逐步培养内部讲师,开展内部培训,扩大培训效果;

2、对内部讲师进行考核、定级、提供一定得培训津贴,以提高集团内部培训水平;

3、将培训结果逐步纳入考核体系中,形成自主参加培训得良好氛围。

四、培训预算

公司正步入稳定发展、不断扩大得阶段,在此期间,不但将面临大批新进人员得全方位培训、稀缺人才得内部培养问题,还将面临着公司全体职员综合素质提升、专业素质训练得问题,如仍单纯依靠原有得培训专员安排课程、内部员工充数上课得方式,将完全无法发挥培训应起得效果。

因此需由集团提供一定得培训预算,由集团人力资源部根据各子公司得情况进行统筹安排、考核,方可取得预期效果。

费用科目

费用详细说明

费用金额

职工教育经费--委外培训费用

中高层拓展训练*1

30000元

TTT内训师培训*2,25000元/次

50000元

外训3人次/月,1000元/人次

36000元/年

职工教育经费--聘请外部讲师费用

1人天/季,10000元/人天

40000元/年

职工教育经费--上岗培训费用

上岗证、安全证、资格证等

30000元/年

职工教育经费--内部讲师津贴

30课时/月,50元/课时

18000元/年

职工教育经费--学员晚餐补贴

600人次/月,3元/人次

21600元/年

职工教育经费--培训资料费用

书本、光盘等

3000元/年

五、2006年培训目标

1、通过拓展训练及各种活动组织,加深集团及各子公司中、高层主管间得配合度与团队精神,减少部门间磨擦;

2、通过TTT内训师培训及系列内部课程安排,培训出10名一级讲师,10名二级讲师及20名三级讲师;

3、通过培训资料整理