69和君创业巨盈人力资源项目薪酬制度和君巨盈绩效管理制度050911.docx
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69和君创业巨盈人力资源项目薪酬制度和君巨盈绩效管理制度050911
上海巨盈实业有限公司
绩效管理制度
二零零五年九月
目录
第一章总则4
第一条目的4
第二条理念4
第三条适用范围4
第二章考核方法4
第四条考核周期4
第五条考核组织4
第六条考核纬度5
第七条考核方式5
第三章绩效管理流程6
第八条绩效计划6
第九条绩效辅导7
第十条绩效考核及绩效问题诊断7
第十一条考核等级限制8
第十二条考核结果应用9
第四章月度考核9
第十三条考核方式9
第十四条考核时间9
第十五条绩效管理的程序9
第五章季度考核10
第十六条考核方式10
第十七条考核时间10
第十八条绩效管理的程序10
第六章半年度考核11
第十九条考核方式11
第二十条考核时间11
第二十一条绩效管理的程序11
第七章年度考核12
第二十二条考核方式12
第二十三条考核时间12
第二十四条高层管理者绩效管理的程序13
第二十五条其他人年度考核结果13
第八章申诉及处理14
第二十六条申诉受理机构14
第二十七条提交申诉14
第二十八条申诉受理14
第九章其他14
第二十九条解释权14
第三十条实施细则14
第三十一条修改、废除权15
第三十二条实施时间15
附件一绩效考核表16
附件二：
绩效辅导表17
附件三：
述职报告评价表18
附表四：
考核申诉表19
附表五：
考核申诉处理记录表1
第一章总则
第一条目的
1、传递压力。
即通过绩效考核，传递公司目标和压力，引导员工绩效导向行为。
2、决策依据。
即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪酬调整、绩效薪酬发放、任职资格调整、培训等人力资源管理决策提供依据。
3、工作改进。
即反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化部门总经理的人力资源管理责任，促进其指导教育、帮助、约束与激励下属。
第二条理念
1、绩效管理的第一要求就是通过提高员工个人绩效，不断提升公司绩效。
2、以职位职责为基础，以KPI对绩效进行考核，强调绩效的达成。
3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。
4、巨盈管理层应强调沟通在绩效管理中的作用。
第三条适用范围
本制度适用于本公司所有正式员工，但下列人员除外：
1、总裁；
2、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工。
第二章考核方法
第四条考核周期
考核分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。
第五条考核组织
1、考核管理委员会职责
由总裁、副总裁、总裁助理、人力资源部总经理组成公司人力资源管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
∙公司绩效管理相关政策、制度、流程的审批；
∙最终考核结果的审批；
∙公司高管、部门总经理考核等级的综合评定；
∙所有考核申诉的最终处理。
2、人力资源部
∙对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
∙对各部门考核过程进行监督与检查；
∙汇总统计考核评分结果；
∙对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
∙协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
∙建立员工考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、职位调动等的依据。
3、各部门总经理
∙负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理；
∙负责帮助部门内人员制定绩效工作计划和考核标准，并进行绩效辅导；
∙负责本部门员工考核等级的综合评定；
∙负责本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
第六条考核纬度
公司通过KPI实现对员工的考核。
KPI主要分为以下几类：
横向来看，指标分为定性指标和定量指标。
∙定量指标指可以用百分比、比率、次数等数量方法进行考核的指标，如计划完成率、毛利率、销售量等；
∙定性指标指不能用数量方法进行考核的指标，如有用性、满意度等。
纵向来看，指标分为常规性KPI、改进性KPI和动态性KPI。
∙常规性KPI主要是指通过职位职责、流程要求、部门/公司目标分解得到的指标；
∙改进性KPI主要是指针对职位和职位任职者的短板开发的；
∙动态性KPI主要指针对临时性、部门需要推动的工作开发的指标。
以上指标在各职位的指标库中都会有反映，但是因为具体情况不同，比例会有所不同。
以后的KPI库维护中需要根据实际工作需要更新、添加、剔除。
第七条考核方式
基于公司任职资格管理办法（参见《巨盈公司任职资格管理制度》）和职位工作的特点，本公司的被考核对象分为三大类，分别采取不同的考核方式：
类型
考核周期
考核方式
权重
考核者
高层管理者（总裁助理、副总裁）
年度
KPI
70%
总裁
述职报告
30%
总裁、副总裁、总裁助理、各部门总经理
部门总经理
半年度
KPI
60%
直接上级
述职报告
40%
总裁、副总裁、总裁助理、各部门总经理
业务类、事务类、基础管理类、研究技术类、业务支持类人员
月度
KPI
100%
直接上级
季度
该季度三个月KPI平均值
70%
直接上级
季度性KPI
30%
直接上级
第三章绩效管理流程
第八条绩效计划
考核期初，考核者与被考核人结合部门工作重点、被考核人的职责与被考核人沟通，从被考核人的绩效考核指标库中选取当期要考核的KPI，双方逐项讨论KPI的目标值、权重，最后由被考核人填入绩效考核表（见附件）中，人力资源部审查后备案。
在制定绩效计划的过程中，要把握：
∙考核人拥有指标、权重的决定权，但考核双方应进行充分沟通；
∙每一绩效考核期，每一职位的考核指标应控制在三到五项为宜；通过在不同考核期内调整指标和权重来牵引职位工作的方向和重点；
∙在多个下属工作性质、任务相同的情况下，可以考虑采用集体沟通的方式；
∙KPI越重要，或被考核人对该项工作的直接影响越大，所赋予的权重就越高；单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱；为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在10％以上；考虑同类职位之间的可比性，相同或近似的指标应尽可能采用相同权重；
∙考核指标的制定应该基于挑战性、可达成、易于衡量等原则。
第九条绩效辅导
在考核期内，考核者要通过正式（会议）和非正式会议两种方式与被考核人进行交流，以便及时了解工作的进展情况以及可能碰到的问题，并对被考核人提出改进的建议和意见。
绩效辅导的步骤
∙强调辅导的目的和重要性
∙询问具体情况
∙商议期望达成的结果
∙讨论可采用的解决问题的方法
∙设定下次讨论时间
有效绩效辅导的几条原则：
∙选择适当的指导契机
∙持续的
∙两种方式结合
∙明确并加强对实现目标的期望值
∙授之以“渔”
∙多“问”少“告诉”
∙激励员工
∙从员工处获得反馈并直接参与
第十条绩效考核及绩效问题诊断
在绩效考核阶段，考核者应与被考核人共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。
考核者需要：
∙综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工；
∙经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。
∙反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。
绩效问题诊断要求考核者找出可能妨碍被考核人实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。
一般而言，问题可能出现在四个方面：
∙外部障碍，即问题是否是由于员工无法控制的外部原因导致的。
如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响；
∙态度问题，即问题是否是由员工的态度或自信心不足导致的。
态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
∙知识、经验和技能问题，即问题是否是由员工缺乏完成目标所必需的知识、经验和技能问题。
考核者要及时反馈，如有必要，通过培训予以解决。
注意：
考核者应该在与被考核人的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。
第十一条考核等级限制
考核等级是考核者对被考核者绩效进行综合评价的结论。
考核成绩分为五个层次：
A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（需要改进）、E（不及格）。
各等级对应的考核系数为：
考核分数
A
B
C
D
E
考核等级
1.4-1.5
1.2-1.3
0.9-1.1
0.5-0.8
0-0.4
以下是考核等级的定义：
等级
定义
涵义
A
优秀
实际业绩显著超过预期计划/目标或职位职责分工的要求，在计划/目标或职位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。
B
良好
实际业绩达到或超过预期计划/目标或职位职责分工的要求，在计划/目标或职位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。
C
合格
实际业绩基本达到预期计划/目标或职位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。
D
需改进
实际业绩未达到预期计划/目标或职位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。
E
不及格
实际业绩远未达到预期计划/目标或职位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误。
所有的考核结果均遵循下列比例强制分布：
考核等级
A
B
C
D
E
分布比例
20%
30%
35%
10%
5%
说明：
1、高级管理者和部门总经理的考核比例是在公司范围内进行限制，其他人在各自部门内进行限制；
2、当A、B考核等级的人数超过了比例规定，依据员工的考核分数排序进行强行分布；
3、若在实际的考核中，A、B等级相应的人数比例小于强制分布比例，则按照实际情况进行操作。
4、考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第十二条考核结果应用
考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据。
具体挂钩办法参照相关制度的规定。
第四章月度考核
第十三条考核方式
被考核对象
考核内容
权重
考核者
业务类、事务类、基础管理类、研究技术类、业务支持类人员
KPI
100%
直接上级
第十四条考核时间
月度考核于各月结束后三日内完成。
第十五条绩效管理的程序
一、启动考核：
上月的考核评定和当月绩效计划确定在月初一起启动。
二、制定员工月度绩效考核计划，选择考核指标和权重：
∙被考核人直接上级根据部门工作重点、被考核人的职位说明书、该员工的短板等，就月度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论达成共识后，被考核人填写绩效考核表。
确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据；
∙计划执行过程中，若出现突发事件，需要对计划进行调整，须重新填写相应的绩效考核表。
被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
三、评价：
∙被考核人直接上级就KPI完成情况与被考核人面谈，共同商定上一月度KPI完成情况，同时讨论确定下一月度的目标、计划。
同时，指出被考核人在工作中的突出优点、存在的不足、改进的建议；
∙直接上级对被考核人的KPI提出评价意见，在绩效考核表中填写考核评分部分；
∙人力资源部汇总所有考核结果后报人力资源管理委员会审批，再由人力资源部反馈给各部门总经理。
核对无误后，考核数据进入员工考核档案，并用于当月绩效工
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