建筑工程项目管理策划样板.docx

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建筑工程项目管理策划样板

××××工程

项目管理策划（样本）

二〇××年××月

*************工程有限公司

××××项目管理策划

（单位名称）以（XX公司）资质，于年月日中标（项目全称），年月日，合同乙方名称与业主签订了承包合同。

为履行合约，生产管理部按照公司《项目管理方案》编制本项目实施方案。

一、编制依据

1.1本工程合同文本。

1.2公司相关领导对本工程的标前策划、投（招）标文件、合同文件等评审意见。

1.3工程设计文件。

二、工程概况

概述项目社会环境、开发背景、建设意义。

项目主要情况和主要施工条件如下：

项目主要情况

1.项目简介

简述项目名称、性质、规模、结构特点等内容。

2.项目建设、设计、监理等相关单位情况

建设单位、设计单位、监理单位、名称及企业性质等简介。

3.工程主要内容

根据工程量清单按专业对本工程的全部工程内容进行列述。

本工程主要工程量详见附件1（本工程合同工程量清单）。

4.合同主要条件

项目合同主要条件包括：

业主信息、资金来源、支付、工期、税费、保险、争端解决等内容，详见附件1。

主要施工条件

项目所在地的气象、地形和水文、交通运输、物资材料供应等施工条件良好（较好、较差、极差），具体如下：

1.气象状况

简述气象、气候情况。

2.地形地貌和水文地质状况

简述工程范围及周边实地地形地貌和水文地质情况。

3.交通运输状况

简述工程范围内及周边交通运输情况。

4.当地建筑材料、设备供应状况

对工程所在地的主材及设备市场供应情况，分别对能满足供应和不能满足供应的材料、设备进行总体概述。

实施的重点与难点

按照项目合同、联营体协议（如果有）和设计文件等相关约定，从技术、经济、合同、施工、安全、质量、资金等方面分析出本工程实施的重点与难点，并按专业或项目划分进行主项列述。

三、管理目标

根据本项标前协议（如果有）、合同文件及有关技术规范的要求，管理目标如下：

进度目标

1.预计开工日期为年月日，竣工日期为年月日。

2.列述控制性节点工期。

质量目标

按合同的技术条款、相关技术标准执行，工程质量达到（合格\优良）。

安全目标

施工现场安全管理做到“三杜绝、三确保”，即杜绝发生重大安全事故、杜绝发生亡人事故、杜绝发生火灾事故，确保施工安全、确保人身健康、确保人身安全。

（项目其他特定安全目标）。

环保目标

实现环境保护零事件，重要环境因素得到有效控制，固体废弃物处置满足环保要求。

（项目其他特定环保目标）。

利润目标

根据成本测算确保上交公司万人民币，力争万人民币。

四、管理模式

按照公司《项目管理方案》及联营体内部协议（如有），项目按照如下管理模式实施：

项目管理模式

按照矩阵式管理模式，公司对××项目重大事项的管理进行监控，公司委托××公司作为专业工程公司对本项目的生产运营进行管理。

公司与专业工程公司的分工如下：

1.公司主要承担决策、监督和服务职能，负责对该项目重大事项的决策、重大风险管理、项目实施等工作进行监管。

2.专业工程公司主要承担生产运营管理职能，负责对项目生产运营进行管理，生产运营管理内容主要包括组织管理、技术管理、商务管理、生产管理、风险防控管理等内容，国际公司须确保项目管理受控并实现管理目标。

项目实施类型

本项目按照（自主实施型/联合实施型/合作实施型/其它）模式实施，并对实施各方的分工情况进行描述。

项目类别判定

根据公司项目类别划分的相关规定，本项目属于（一/二/三/四）类项目。

五、组织机构

根据项目实施特点及项目管理需要，成立如下组织机构（详见附件3）：

联营体及其他合作方委员会（如果有）

描述委员会人员组成及分工。

项目部

因履约需要，集团股份公司成立项目部，其组织机构如下：

1.项目经理

描述项目经理任职要求、项目经理聘任程序和公司对项目经理授权等内容。

2.项目班子

描述项目部行政班子岗位设置、职责划分和班子成员人数及任命情况。

3.安全质量环保总监（国际项目设置，国内项目部部设置无此项）

公司派驻一名安全质量环保总监，代表公司行使对项目部安全质量环保管理的监督、检查职责。

安全质量环保总监不列入项目班子编制。

4.职能部门

项目部设置个职能部门，分别是（商务管理部、财务管理部、工程管理部、质量安全环保部、综合管理部），部门负责人由公司推荐、公司任命。

5.作业队厂

简述项目工区、队厂划分情况。

六、主要施工技术方案

对本项目的主要施工技术方案进行策划。

七、资源配置

资源配置包括人力资源、物资材料、施工设备的配置，项目资源配置计划由项目部依据施工合同、相关规范、施工组织设计进行编制，经公司审批后实施。

具体如下：

人力资源配置

××项目部领导班子共配备××名，除项目经理外，其它成员由××子分公司或项目管理公司选聘、任命并报公司备案。

职能部门共配备××人，劳务人员由架子队或专业工程处组织配备。

物资材料配置

按照招标文件,本项目主要物资材料（详见附件4）均由业主供应或项目部组织供应

设备资源配置

本项目主要施工设备（详见附件5）均由项目部或合作方按照施工组织设计组织供应，所配备的设备须满足施工质量、强度和进度的要求。

八、项目运营

按照公司《项目管理方案》，项目运营程序如下：

项目实施策划

项目实施策划由施工组织设计、经营管理方案两部分组成，由项目经理组织编制，公司审定后实施。

1.施工组织设计

项目部根据施工合同、设计文件、现场条件，编制施工组织设计。

施工组织设计的内容包含且不限于施工总体部署、主要施工方法及技术要求、重大技术方案、施工进度计划（关键线路及强度分析）、资源配置计划、安全、质量、环保措施、施工总平面布置图等内容。

项目部须按施工组织设计，统筹安排施工任务，合理布置施工现场，确保文明施工、安全施工。

2.经营管理方案

项目部以合同管理为核心，须抓好成本管理、计量管理、分包管理、对内对外结算管理、变更索赔管理等工作，确保经营目标的实现。

㈡生产实施管理

按施工准备、项目进度控制、质量控制、成本控制、计划管理、合同管理、财税管理、集中采购管理、安全管理、环保管理、信息管理以及项目相关方协调沟通管理等内容，结合工程实际，分别制定确保各专业管理目标和生产实施过程的保证措施如下：

1.施工准备工作

项目部组织开展施工准备工作，并编制施工准备工作计划（详见附件6）；准备工作按技术准备、现场准备、资源准备等内容分别列述。

2.合同管理

按照“合同至上、诚信守约，齐抓共管、收益共享”的原则进行项目合同管理。

项目管理必须以合同为准绳、以合同为核心，既要确保合同按计划、按标准履约，又要追求最大的、最优的经济效益和社会效益。

3.计划管理

项目部依据施工合同、施工组织设计编制年度、季度、月度施工计划，施工计划包括且不限于进度、质量、成本、安全、环保、资源配置、资金使用等计划。

施工计划由项目部编制、公司项目委员会审定后实施。

项目部须严格按照施工计划精心设计、精心组织、精心施工。

实施过程中，公司委托国际公司对项目的进度、质量、成本、安全、资源配置、资金使用、风险防控等工作进行管控，确保正常履约。

4.进度控制

按照“尽早编制、全面配套、科学合理、细致具体、综合平衡”的原则进行进度计划管理。

根据项目实际情况从总体进度计划逐级分解至年、半年、季、月、周、日计划。

施工进度图详见附件2。

5.质量控制

项目部按照“标准明确、过程受控，质量合规、成本节约”的原则进行项目质量管理。

项目质量管理必须“以合同履约为前提、以成本控制为宗旨”。

6.财税管理

项目部按照“精心策划、依法缴纳、合法避税、规避风险、提高效益”的原则进行项目税务管理，根据税收政策，结合项目部的经营情况，精心策划、科学制定税务管理方案，在依法缴纳法定税费的基础上，充分利用相关优惠政策降低成本、规避风险。

7.集中采购管理

项目主要物资、设备采购严格执行公司集中采购制度的规定。

8.安全环保管理

项目部按照“以人为本、预防为主，保障健康、保障安全”的原则进行项目安全管理。

项目安全管理必须在“合同履约”前提下，紧紧围绕“施工计划”展开，通过加强安全管理，确保施工安全，确保人身健康安全，确保施工顺利进行。

按照“因地制宜、过程受控，保护环境、降低风险”的原则进行项目环境保护管理。

项目环保管理必须符合合同要求，切合工程实际；既能保护环境，又能保障施工；既能降低风险，又能经济合理。

9.信息管理

按照“实时收集、规范整理、科学建库、资源共享、合理开发、充分应用”的原则进行项目信息管理，项目信息管理应适应公司项目管理的需要，为掌握项目实际情况、预测和正确决策提供依据，提高管理水平。

10.相关方协调沟通管理

按照“诚信履约、渠道畅通、和谐共羸、协调一致”的原则进行沟通与协调管理，须做好项目部内部、项目部与公司管理层、项目部与建设单位、项目部与监理单位、项目部与设计单位、项目部与供应商、项目部与分包商关系的沟通与协调。

11.成本控制

公司按“目标明确、措施有效，精细管理、降低成本”原则建立项目成本管理制度。

成本管理是项目管理的重心，是所有管理工作的落脚点，必须全员参与、全专业配合、全过程管理，通过成本管理，营造项目部宽松的运营环境，确保获取最佳的经济效益

项目监控管理

公司总部对项目实施过程中的重大技术难题攻关、重大危险源识别、重要环境因素考察、重大履约风险防控、重大经营风险防控等重大事项的管理进行监控，确保项目按合同要求，顺利履约。

每季度项目部对项目实施过程中的重大事项管理情况进行总结，并提交公司项目管理委员会审定。

1.对审定的项目监控重大变更或管理目标调整事项，按公司相关审批流程进行管理目标调整。

2.对审定的违反法律规定和党纪国法的事项要求加大自检监察频次，有必要时启动相关纪检监察程序。

竣工验收管理

竣工管理按“提前策划、分步实施，流程清晰、管理规范”原则进行。

竣工计划由项目部在竣工前一个季度编制，经公司项目管理委员会审定；竣工验收工作由公司委托国际公司进行预验收，预验收前项目部须编制验收报告，预验收合格后方可向工程师申请验收并按工程师要求整改未通过项目；业主正式验收前，项目部须向公司提交验收申请，验收申请须附项目验收报告，经公司项目管理委员会审定后方可参加业主方的竣工验收。

激励与约束

1.考核管理

项目部接受公司考核管理，竣工后公司总部对项目部进行《项目责任制》考核，项目所辖子（分）公司每年对项目部进行一次《生产经营责任制》考核。

2.兑现管理

项目部按照《公司薪酬管理办法》相关规定，建立内部考核机制，对项目部全员进行绩效考核并兑现绩效工资；每年项目所辖子（分）公司按《生产经营责任制》考核结果兑现项目部年度绩效工资；项目竣工后，公司总部按《项目责任制》考核结果兑现项目部项目管理绩效工资。

项目部撤销

公司按照项目过程监控报告、审计结果对项目部进行项目责任制考核。

考核结束，由项目部申请撤销项目部；公司生产管理部组织商务法务部和财务产权部对项目部是否完成合同履约进行会签检查，经公司总经济师和总会计师审核，分管领导审查，总经理办公会审定，公司总经理签发撤销项目部文件。

竣工回访

竣工回访是保修期内公司与业主及运管单位进行沟通，及时处理保修期内的各项事宜。

竣工回访须按计划实施，竣工回访计划由公司生产管理部在项目部撤销后两个月内组织编制完成，并报请分管领导审批后执行。

质保期维修

工程保修管理遵循“全面履约、优质服务、客户至上”原则，由公司组织子（分）公司、专业工程公司或专业工程处按合同要求履行保修职责。

项目管理评价

公司组织对项目部进行竣工审计，并按照审计结果对项目部进行项