管理学基础第7章 人力资源管理82 教案.docx
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管理学基础第7章人力资源管理82教案
第七章人力资源管理
【学习目标】
1、了解人力资源管理的概念和内容；
2、掌握工作分析、人员招聘、员工培训、员工绩效考评和薪酬管理的基本程序和内容；
3、能根据不同岗位要求选择合适的招聘渠道，并进行信息的发布；
4、能根据实际情况，进行培训方案的设计。
一、人力资源管理的概念与内容
1、人力资源与人力资源管理的涵义
人力资源是指一个社会所拥有的能为社会创造物质和文化财富，推动经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动的人的总称。
人力资源管理是指组织将劳动力作为最重要的组织资源之一，运用现代管理方法和手段加以获取、开发、使用和保持，在实现组织的战略目标的同时促进员工个人的发展。
2、现代人力资源管理与传统的人事管理的区别
传统人事管理与现代人力资源管理在内容、观念、管理方式、管理手段以及人力资源管理部门的属性等方面都有了本质的差异，主要表现在以下方面：
（1）内容
传统人事管理基本属于行政管理、事务管理性的工作。
现代人力资源管理不仅包含原有的管理内容，还具有战略管理的职能。
人力资源管理部门从执行层进入决策层，作为组织战略决策的重要参与者，主要负责制定和实施人力资源规划和实施方案。
（2）观念
传统人事管理将人视为生产的一般要素，只重拥有，不重开发和使用。
现代人力资源管理将人视为一种资源，一种资本，重视对其的开发和使用。
（3）管理方式
传统人事管理以“事”为中心，着眼于为事配人，强调权威、集中、程序化的管理，忽视员工差异性、个性和创造性。
而现代人力资源管理以“人”为中心，把人作为第一资源，注重员工的潜能开发、尊重员工的需求与发展，做到事得其人，人尽其才、人事相宜。
（4）管理手段
传统人事管理的手段多是经验式、低技术含量的，其工作被认为是谁都能胜任的。
现代人力资源管理则需要综合运用现代管理学、心理学、社会学、经济学和信息学等学科的最新成果，更加强调管理的系统化、规范化、标准化及管理手段现代化。
（5）管理部门的属性
传统的人事部门被看成是非生产效益部门，人事管理的职能是控制成本，而不是增加产出。
现代人力资源管理部门成为组织的生产效益部门，是企业获取竞争优势的部门。
3、人力资源管理的内容
人力资源管理的内容包括：
人力资源规划、工作分析、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业管理和劳动关系管理。
二、人员招聘的途径、步骤与方法
1、人员招聘的途径
人员招聘是指企业采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格的人员弥补岗位空缺的过程。
人员招聘的渠道不外乎两种，内部招聘和外部招聘。
（1）内部招聘。
主要是通过内部晋升、工作轮换、工作调换和内部人员重新聘用等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
它具有招聘成本低，人员适应较快，可鼓励士气，激励员工进取，招聘准确性高等优点，不足之处有：
易造成“近亲繁殖”，不易于创新；同时内部招聘时因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响，也会在一定程度上造成部门之间的矛盾。
（2）外部招聘。
指企业通过企业以外的渠道来招募需要的员工。
主要渠道有员工推荐、广告、职业介绍机构、校园招聘、网络招聘和猎头公司等。
相对于内部招聘，外部招聘人员来源广，选择范围大，有利于招聘到一流人才，能给企业带来新思想、新方法，节省人员的培训费用。
但人员进入角色慢，同时筛选和招聘成本高，在一定程度上也影响了内部员工的晋升机会，挫伤了内部员工的积极性。
企业可以根据不同情况选择合适的招聘途径，如一般高级管理者可能通过外部招聘，中层及基层管理者可采用内部招聘方式解决。
2、人员招聘的流程
企业员工的招聘通常包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。
（1）准备阶段
准备阶段有三方面工作：
一是确定人员的需求。
进行需求分析，明确哪些岗位需要补充人员；二是明确需要补充人员的工作岗位性质、特征、任职资格和要求；三是制订各类人员的招聘计划，提出人员招聘策略。
（2）实施阶段
实施阶段可分为三个环节：
①招募阶段，确定适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，并发布招聘信息，以吸引招聘者。
②筛选阶段，审查挑选候选人的资料，并采用笔试、面试、心理测试等恰当的方法对候选人进行测试，以确定最合适的人员。
③录用阶段，进一步核实应聘者的信息，体检，录用，在双方协商一致的条件下签劳动合同。
（3）评估阶段
对本次招聘活动进行总结，并从成本收益的角度进行评估，以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整招聘计划并为下次招聘提供经验教训。
4、人员初选的步骤和方法
人员初选的主要步骤和方法有：
（1）简历筛选
简历的筛选一般可从以下几个方面分析：
一是分析简历结构，简历的结构在很大程序上反映了应聘者的组织和沟通能力。
二是审察简历的客观内容，简历的内容大体上可以分为两部分，主观内容和客观内容。
在筛选简历时注意力应放在客观内容上，客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩等四个方面。
主观内容主要包括应聘者对自己的描述，例如“本人性格开朗，善于学习”等。
三是判断是否符合岗位技术和经验要求，在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与所招聘岗位相关并符合要求。
如果不符合要求，就可以直接筛选掉。
四是审查简历中的逻辑性。
在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。
比如，有人在简历中称自己在许多领域取得了成绩，获得了很多的证书，但是从他的工作经历中分析，很难有这样的条件和机会，这样的简历也要引起注意，如果能够判定在简历中有虚假成分存在，就可直接将这类应聘者淘汰。
五是综合对简历的整体印象。
通过阅读简历，明确对那些简历留下了好的印象。
另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。
（2）笔试
笔试要注意命题的恰当性，命题要既能考核应试者的文化程度，又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求。
命题过易或过难都会影响其效度。
此外还要制定评阅计分规则，在阅卷时要做到客观、公正、不徇私情。
（3）面试
面试是用人单位和应聘者通过正式交谈，以客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。
同时，也使应聘者能够更全面的了解招聘单位的相关信息。
根据面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试。
①结构化面试，指在面试之前，已设计好一个固定的框架或问题清单，面试考官按照设计好的问题和有关细节逐一提问。
此种面试的优点是可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较、减少主观性，提高面试的效率，且对面试考官的要求较低；缺点是谈话方式过于程序化，难以随机应变，使所收集的信息的范围受到限制。
②非结构化面试，一般没有固定的模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。
此种面试的目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。
此法的优点是灵活自由，问题可因人而异，可得到较深入的信息，缺点是这种方法缺少统一的标准，易带来偏差。
（4）背景调查与体检
背景调查主要包括学历调查、个人资质调查、个人资信调查和员工忠诚度调查。
背景调查时应注意只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，要重视客观内容的调查核实。
在调查中要注意慎重选择“第三者”，要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。
另外，尽可能地选择结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。
体检的主要目的是确定应聘者的身体状况是否能够适应工作的要求，一般放在所有筛选方法使用之后进行，通常是指定一个有信誉的或长期往来的医疗机构进行，体检费用一般由招聘单位支付，体检结果也交给招聘单位。
三、培训和开发的类型与流程
1、员工培训的定义和原则
员工培训是指企业为了实现自身战略发展和员工个人发展目标，采用各种方法对员工进行一系列有计划、有组织的教育、培养和训练活动，以提高员工的知识、技能，改善员工的工作态度，提升员工的职业素质。
企业在员工培训中要注意以下九个原则：
（1）战略性原则；
（2）长期性原则：
（3）按需培训的原则；（4）实践培训原则；（5）多样性原则；（6）企业与员工共同发展的原则；（7）全员培训与重点提高的原则；（8）反馈与强化培训效果的原则；（9）效益原则。
2、员工培训的分类
根据培训与工作的关系，员工培训可分为岗前培训，在岗培训和脱产培训。
（1）岗前培训
主要是针对新员工。
通过岗前培训让新员工熟悉企业的历史、现状和未来发展计划，了解到企业的工作环境，工作要求和企业文化，学习业务知识和操作规程，帮助新员工积极适应环境。
常用的方法主要有课堂教学、开办讲座等。
（2）在岗培训
指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，利用工余时间、晚上和双休日或利用少部分工作日对员工进行的培训。
培训内容可以为文化知识的普及和提高，也可以就某一专门技术培训。
常用的方法有工作指导法、工作轮换法、计划的提升、设立“助理”职位、建立“委员会”或“下级委员会”、特殊任务的委派等。
（3）脱产培训
指离开工作岗位进行的培训。
常用的方法主要有参加研讨会、去国外优秀企业短期考察、到高等院校进修和出国进修等。
3、员工培训的流程
（1）培训需求分析
培训需求分析的目的在于确定哪些员工需要进行培训、需要培训的内容有哪些。
培训需求分析的关键在于找出产生问题的原因，并确定是否能够通过培训加以解决。
培训需求分析包括企业分析、工作分析和人员分析。
（2）制定培训计划
培训计划一般包括培训目标、培训内容、培训方式、控制措施和培训评估方式。
其中企业的培训方式主要有讲授法、研讨法、案例研究、行为示范、工作轮换、角色扮演、管理游戏、现场观摩、网络教学等。
（3）实施培训
具体包括选择培训时间和地点，准备培训资料，确定培训教师等。
（4）进行培训效果评估和反馈
为了实现培训目标，不仅要对培训对象的学习效果进行评估，而且还需要对培训的结果进行评估，即对员工接受培训后在工作实践中的具体运用或工作情况的评价。
通过评估发现问题，总结经验，为以后的培训计划的设计和开展提供指导。
四、绩效考评的内容、步骤和方法
1、绩效考评的内容
绩效考评是指对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工的工作行为表现、工作任务完成的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
绩效考评的内容包括能力、态度和业绩考评。
（1）能力考评
能力考评是根据工作岗位说明书的人员资格要求，对员工所应具备的能力素质进行评定的过程。
考评项目主要有经验、知识、技能、判断、理解、创新、协调、研究、计划、领导、沟通等各种能力。
（2）态度考评
工作态度考评的重点是工作的认真度、工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
考评项目主要有工作积极性、热忱度、责任感、纪律性等。
（3）业绩考评
业绩是行为的结果，业绩考评就是对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。
另外，绩效考评不能单纯地“考评”，还必须对工作业绩以外的内容进行考评，即对员工的综合素质以及对企业的贡献做出正确评价。
业绩考评的项目主要有任务完成度、工作质量、数量及其它方面。
2、绩效考评的基本步骤
（1）制定绩效考评的标准并推行
以工作岗位说明书为依据，确定岗位工作要项，制定绩效标准。
一项工作往往由许多活动构成，但考评不可能针对每一个工作活动进行。
一个岗位的工作要项，一般不应超过4～8个，并以完成工作所达到的可接受的条件为标准；同时，绩效标准必须客观化、定量化和公开化。
具体可将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准，并做到管理者与被考核者的沟通，得到考核者和被考核者的共同认可。
（2）绩效的评定
将员工的实际工作情况与考评标准进行对比和衡量，评判绩效的等级。
（3）考评结果的反馈
反馈的目的是为了改进员工的工作，所以在将书面考核意见反馈给被考核者，并得到被考核者的同意后，还要进行绩效的反馈面谈，面谈是绩效考评中极为重要的环节，通过面谈不仅有助于被考核者接受考核结果，并能使员工发扬成绩，改进不足，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来。
（4）考核结果的运用
考核结果可以作为对员工进行选拔任用的依据，作为升、降、去、留的重要参考。
对员工个人而言，是自身工作成效的评价结果，是员工绩效津贴发放及下一轮岗位聘任的重要依据。
3、绩效考评的方法
绩效考评的方法有很多，企业应根据自身的环境和条件，以及各类岗位和人员特点，选择合适的考评方法。
下面介绍几种常用的考评方法。
（1）排序法
排序法包括简单排序法和交替排序法两种。
简单排序法是根据某些绩效评价要素将员工从绩效最优到最差进行排序，此法耗时少，成本低，简单易行，但当员工的业绩水平相近时则难以进行区分，因此简单排序法适用于小型企业。
交替排序法是根据某一方面绩效评价要素在需要进行评价的人员中先选出绩效最优和最差的二人，再在剩余人员中选出绩效次优和次劣者，以此步骤，直至所有员工排序全部完成。
（2）配对比较法
配对比较法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有的员工逐一配对比较，然后把在逐对比较中被评为优的次数相加，用得到的总数来确定等级名次。
这种方法应用简单，准确性也较高，但该种方法只考核总体的情况，结果也只是相对的等级顺序，较为粗糙。
它一般只适用10人以下进行考核的情况。
（3）强制分布法
强制分布法是按照“两头小、中间大”的正态分布规律，提前确定一种比例，以将各个被考核者分别分布到每个工作绩效等级中去。
其目的就是为了避免考核的趋中效应以及偏松或偏紧的问题。
实施强制分布法时，首先要确定各个等级的人数比例。
然后根据每一种评价要素对员工进行评价，按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的某个等级。
此法的缺点是当一个部门的员工都较为优秀或普遍较差时，考评者要想挑选优秀或较差员工就会感到很为难。
（4）关键事件法
关键事件法是通过确立关键业绩指标来提高绩效考评的信度与效度。
这一办法的关键是建立合理的关键业绩指标。
在应用此种考核方法时，考核者应注意区分有效的和无效的工作绩效的关键行为，所记录的事件必须是典型的、较为突出的、与工作绩效相关的事，而不是一般的、琐碎的、与绩效无关的事件，即主管要将下属在工作中表现出来的非常好或非常不好的行为记录下来。
（5）行为锚定法
行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。
其基本思路是描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。
（6）目标管理法
目标管理法是指员工与上司协商制定个人目标，然后将这些目标作为对员工进行评估的基础。
在制定目标时要注意员工的绩效目标必须依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，使之与前面两个目标尽可能一致。
一旦目标被双方认可并确定下来，就必须严格地执行，并按照目标的要求进行定期考查和互相督促。
如果出现意外变动，应立即进行有针对性的沟通，以便根据情况变化对目标进行调整。
五、薪酬管理的原则与常见薪酬制度
1、薪酬的定义和构成
薪酬是员工为企业提供劳动和所作贡献而得到的各种货币与实物报酬的总和，包括工资、奖金、福利、津贴等具体形式。
薪酬的构成不仅包括企业向员工提供的经济性报酬，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用，如图7.2所示。
经济性的报酬包含直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬主要包括基础工资、奖金、股权、红利和各种津贴等，间接报酬指企业向员工提供的各种福利，如保险、优惠、服务和带薪休假等。
非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用三个部分。
2、薪酬管理的基本原则
薪酬管理指根据企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，建立有效的约束激励机制，实现企业与员工之间的双向促进，实现二者的共同发展。
薪酬管理的基本原则如下：
（1）合法性原则
企业在制定薪酬制度时，必须遵循国家和地方有关薪酬的法律、法规、规章、制度和政策。
如《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》、《工资支付暂行规定》、《最低工资法》、《企业职工生育保险试行办法》、《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》等。
（2）公平原则
企业薪酬管理的公平原则包括两方面要求，即外部公平和内部公平。
所谓外部公平是指企业的薪酬应与同行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬达到基本一致。
内部公平，是指同一企业中每人所得工资与其他人所得工资相比应该公平合理。
这既包括同种职位、同等绩效下薪资是相等的，也包括不同职位、不同绩效下的薪资是不等的。
在我国企业中，强调薪酬管理的内部公平就是坚持按劳分配原则。
（3）激励性原则
激励性原则指适当拉开员工之间的薪酬差距，使不同业绩的员工能感受到这个差距，从而产生激励作用。
（4）效益性原则
为了合理处理劳动力成本和企业效益之间的关系，企业应当充分根据自己的财务实力和实际的支付能力，对人工成本进行必要的控制和合理的使用，使其与经营效益正相关，提高投入产出比，从而提高企业经营的整体效益，使企业和员工同时受益，共同发展，这是薪酬管理的效益原则。
总之，企业应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，才能有效地实施薪酬管理。
3、薪酬管理的内容
企业薪酬管理内容包括企业员工工资总额管理，员工薪酬水平的控制，企业薪酬制度设计与完善和日常薪酬管理等。
其中日常薪酬管理具体包括薪酬的市场调查，年度员工薪酬激励计划的制定，员工的薪酬满意度调查，核算报告期内人工成本，检查人工成本计划的执行情况，调整员工的薪酬等。
4、几种常见的企业薪酬制度及适用范围
（1）计件工资制
以员工完成的合格产品或工作量以及事先规定的计件单价计算员工的工资。
计件工资=产品量（工作量）×计件单价
计件工资比较适合以下几种情况：
①员工的劳动成果能直接计算数量和检验质量，如车床工。
②员工的劳动成果主要取决于员工个人的技能水平和努力程度，如缝纫工。
③企业有比较完善的管理制度和操作标准，如健全的产品数量和质量检验制度等。
（2）技术等级工资制
根据劳动复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准。
技术等级工资制适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大、工作等级不同的工种。
（3）岗位或职务等级工资制
根据各岗位或职务的重要性、责任大小、技术复杂程度等因素，按照岗位或职务评价规定的工资标准，它由岗位或职务等级表、工资标准等组成。
通常，在同一岗位或职务内，要划分出若干等级。
岗位或职务等级工资制适合企业中的各类生产技能人员、管理人员或专业技术人员。
（4）岗位技能工资制
岗位技能工资制是根据按劳分配原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等基本要素的岗位评价为基础，以岗位和技能工资为主的企业基本工资制度。
它由岗位工资和技能工资两个单元组成。
其中岗位工资是根据员工所在岗位或担任职务的责任大小、劳动强度高低、劳动条件好坏，以及岗位对劳动者能力的要求等因素确定的工资。
技能工资是根据员工个人的实际劳动技能水平确定的工资。
实施岗位技能工资应具备二个基本前提，一是必须建立健全并完善企业的工作岗位分析与评价制度，二是必须按照国家职业资格标准或者行业特有岗位职业标准，定期对员工进行职业技能的鉴定和分级。
（5）销售提成制
是根据员工所销售产品的数量和事先确定的销售单位产品可以得到的提成金额或提成比例计算工资的一种工资制度，提成金额或提成比例的高低取决于商品销售的难易程度，难销售的商品提成多一些，反之则少一些。
销售提成制适合于销售人员。
（6）结构工资制
结构工资制又称为多元化工资、组合工资、分解工资。
它将构成工资标准的诸因素按其作用的差别划分为几个部分，并分别规定工资数额，构成劳动者的全部工资。
结构工资通常由基本（基础）工资、职务（岗位）工资、技能工资、工龄工资、效益工资组成。
结构工资制适用于企业生产、管理、技术等各类员工。
迷失丛林游戏
你是一名飞行员，但你们驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时，飞机突然失事，这时你们必须跳伞。
与你们一起落在非洲丛林中有14样物品，这时你们必须为生存作出一些决定。
找出团队得分低于平均分的小组进行分析，说明团队工作的效果（1+1＞2）。
找出个人得分最接近团队得分的小组及个人，说明该个人的意见对小组的影响力。
专家的排列：
1、大砍刀；2、打火机；3、蜡烛；4、一张防水毛毯；5、一瓶驱虫剂；6、药箱；7、7个大的绿色垃圾袋；8、一盆轻便食物；9、一个热水瓶（空的）；10、蛇咬药箱；11、3支高尔夫球杆；12、手枪；13、手提收音机；14、指南针（罗盘）
案例分析：
薪酬管理做加法还是减法？
某部门经理，如果完成设定的业绩指标，企业将给付年薪10万元。
那么，这10万元怎么付？
具体做法有两种：
A：
加法。
5万元年薪（固定工资）＋绩效奖金（奖金按照业绩好坏而定，若完成业绩指标，则给付5万元绩效奖金）。
B：
减法。
10万元年薪（按100％完成业绩指标计算，薪酬各项总和为10万元）。
根据B种付薪方式，员工的最终收入是小于等于10万元，若不能达到预期指标，则按比例扣除薪水，即在10万元基础上做“减法”。
分析：
“减法”比较适合企业中高层岗位的薪酬制定。
对于足以影响公司业绩的中高层管理人员，其薪酬应该更多地和业绩挂钩，绩效工资中有50－60％可以随着公司业绩的变化而变化，这样有利于使用薪酬杠杆进行激励。
随着级别的降低，浮动工资的比例可以逐渐减少，越是底层的员工，浮动工资比例可以越小，这样能减轻员工工作压力，让他们安心工作，减少离职率。
相对于加法，减法其实是耍了个小小的花招。
它的关键点是：
虽然两种计算方式对于相同的工作结果，企业所付的薪酬是一样的，但它的效果却截然不同。
如上述例子，做减法，企业能招到或用好值10万元的人才，而做加法，你能用的人，其价值充其量等同于5万元。
减法能使企业的薪酬制度更加规范。
如果只做加法，业绩考核指标可能就形同虚设，因为反正是多做多得，不做不得嘛；而减法则不同，等于原来给你准备了一个饼，但由于你做得不好，要咬掉你半个，但半个饼肯定是吃不饱的。
所以，为了吃饱肚子，你就得拼命干。
由此可以看出，做减法的薪酬给付方式，能增强员工的工作动力，有利于工作目标的完成。
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