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家电渠道变革（doc9页）

家电渠道变革

面临新经济大潮的冲击、面对中国加入WTO，中国家电业迎来了又一次的变革，与以往不同的是，此次变革不再是厂家自身的资源的整合，而是联动了包括经销商、零售商在内的整个流通体系的资源整合，其目的就在提高效率，降低成本。

于是，家电渠道变革的呼声也就越来越高，垂直营销、自建网络、直面终端……各具特色的家电行业渠道变革在轰轰烈烈的演绎着，许多知名企业也纷纷付诸于行动，进行自身渠道系统的变革。

然而，我们看到随着变革的进行，新的矛盾也层出不穷。

l在这场变革中，仍然起着主导作用的以经销商和大型商场为主的零售商应该如何进行变革。

l以苏宁为代表的新型业态和传统业态之争从未停止，它们之间的矛盾到底应该如何解决。

常诚恳的和传统业态各位代表进行了“学习你，挑战自己”的主题沟通，表述心声，这不得不说是一个巨大的转变。

当我们再回过头来看主办单位美菱集团时，这才发现，一贯在行业内比较低调的美菱集团，实际上在2001年是硕果累累的，美菱品牌形象再次焕发全新魅力、美菱冰箱以34％的增长率居于冰箱增长首位。

为什么美菱集团在短短的一年中能够取得如此巨大的成功，美菱集团又是如何将有着不可调和矛盾的新型、传统两种业态汇集在一起互吐心声呢？

美菱集团如何看待家电渠道变革，自己又是如何进行变革的呢？

这些问题的探究，对整个家电渠道变革都有着非常深远的意义。

让我们看看美菱集团到底在“变”什么？

意识变革是基础

目前中国家电渠道变革的主要问题应该是如何使家电流通体系内各成员观念的刷新和一致。

美菱认为，这是最难也是最关键的问题。

在众多家电企业都朝新经济靠拢、都在寻找最短的流通链条时，美菱看到的却是中国目前的市场现状。

由于中国地域广大、经济发展不平衡，虽然新兴的渠道如综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌自建终端、网上订购都在蓬勃的发展，但是，在很长一段时间内，中国家电流通仍将以传统的经销制和大型商场为主。

多种流通形式共存是中国家电流通业一个基本特征。

美菱认为，让流通体系的成员尤其是流通业的成员由被动变革转换到主动变革，是此次家电行业变革不同于以往变革最主要的特点。

事实上，大家都在谈家电渠道的变革问题，但是所有的话题都是围绕着厂家和典型的新型业态展开的，而对于占中国家电销售额95％以上的传统业态，真是少之又少，因此，他们迫切需要得到支持和帮助，尤其是新知识、新思想的灌入。

传统业态一旦走出迷茫期，在中国的市场环境下其发挥的潜力是不可预估的。

美菱发起“首届中国家电渠道论坛”的目的就是要创造一个大家面对面的机会，让新型、传统两种业态从意识和观念上发生改变，倡导大家超越低层次的竞争，通过学习对手、学习先进的营销理论、学习国外的先进经验来提高自身的竞争能力。

在这次会议上，家电流通业的各种业态进行了推心置腹的沟通和交流。

美菱集团倡导的“超越竞争，以学习变革”得到与会成员的认可，大家一致认为只有自己不断提升才是最有竞争力的、最可持续的竞争。

美菱表示，处在市场经济大环境中，竞争是必然的，但是只要新型、传统业态对于竞争有了更深层次的认识，未来的竞争也就会朝服务、品牌等良性的方向发展。

美菱提供这样一个机会，只是大家改变观念的一个开始。

在以后的合作中，美菱将会把学习作为给合作伙伴提供的增值服务，不断地帮助他们进行自我提升。

一方面通过美菱的内部刊物《赢者》和合作伙伴进行系统管理、营销知识和最新行业动态方面的交流。

另一方面，美菱还将定期举办经销商培训班，通过专业培训帮助经销商建立学习型组织。

看来，美菱真的是下定决心要将学习的变革在整个流通体系内推行到底。

实效变革是关键

面对家电渠道的变革，每个企业、每个商家都不能盲目跟进，要结合企业自身，结合目前渠道存在的问题，有针对性的变革，实现变革的最大化收益。

对于渠道的变革，美菱有自己的理解。

变革毕竟会有阵痛，甚至会带来血的教训，因此，美菱的变革并没有从模式上进行改变，而是从点滴做起。

张巨声董事长指出，家电行业的流通和渠道问题非常之多，只要改变一点，只要这一点改变成功，那么这一点实际上就是一种变革。

其实美菱集团早在2000年已经启动了变革的工程，这次变革仍然秉执美菱集团一贯稳健的作风――用系统的眼光来看待这次革命，先从美菱集团企业内部和对原有流通网络和渠道的整合开始，有计划、有步骤的进行。

美菱认为提高流通体系的效率，无疑就是更有意义的降低成本。

他们首先从企业营销组织的变革开始。

把原来庞大的组织系统整合成为6大职能中心，使整个组织结构扁平化，让组织内每个环节都能够面对市场，提高运作效率，提高对市场的反应能力，信息化建设也是美菱集团变革的一个重要环节，他们应用由美国甲骨文公司提供的ERP软件，极大的提高了整个信息系统的效率。

与众多家电企业不同的是，美菱集团并没有大刀阔斧进行渠道模式的全面变革，而是对自身的网络渠道进行系统的改造，进行市场区域的再次划分、疏理渠道环节，协调渠道成员之间的关系，严厉打击妨害整个渠道系统利益的成员，是美菱2000－2001年渠道变革的主要内容。

单单这一项变革，就使美菱集团2001年的销售得到大幅度提升，销售成本也得到有效的控制。

2001年上半年美菱以34%的市场增长率居于家电行业增长第一位……种种迹象表明，到目前为止，美菱的改革是成功的。

传承变革是特色

美菱变革是对现有流通体系潜力的深度挖掘，变革的核心进一步加强和流通体系成员的合作，实现厂商双赢。

因此，美菱的变革具有坚实的市场基础，那就是广大经销商和零售商的大力支持。

当记者问到，许多家电品牌都在自建终端，美菱未来会不会这么做时，李士军总经理表示，美菱的变革将仍然立足于进一步加强和流通体系成员的合作。

他说，市场经济要求社会分工越来越明晰，商业资本最终一定要发挥其应有的职能，美菱的变革一定会遵循市场经济规律。

自建终端有其显著的优势，但是也会导致销售成本和管理成本的飞速上升，而且在一定程度上会损害厂家和商家之间的关系，现阶段家电渠道的变革如果不重视商家的利益和感受的话，变革的风险也就会大大提高。

和其它家电厂家不同的是，美菱走的是冰箱专业化道路，自建终端对美菱而言也是不经济的。

相比之下，在现有的网络模式中，通过提升网络伙伴的经营能力提高运营效率，实现经济效益的提高是最佳的方式。

当然，在条件成熟的时候，美菱也会考虑改革目前这种契约式、松散式的合作关系，尝试采取其它更为扁平、更为紧密的合作方式与网络成员共同成长。

2002年，美菱将继续推进渠道的变革，遵循“超越竞争，共赢未来”的原则，美菱会进一步缩短信息链条，进行通路结构扁平化改革，放权市场，让厂家和商家能够对市场的变化做出同步的反应，提高市场应变能力。

同时，加强销售终端个性化建设，和经销商一道为消费者提供更具特色的服务，是美菱集团2002年流通变革的又一大特色。

变革的过程实际上是原有矛盾解决和新矛盾产生的过程，企业只有在解决问题的过程中得到发展和进步。

对于目前家电变革中出现的各种问题美菱认为是一种必然性，面对这个多变的市场，美菱将继续保持忧患意识、警惕性和学习能力，以系统和战略的高度去面对和解决整个流通体系的种种矛盾，充分发挥厂家应有的作用，积极地推进这场变革。

后记：

在众多家电厂家从上游力推渠道变革的时候，美菱集团却选择了先打基础，从下游做起的道路，在家电渠道行业的动荡期，美菱这种平实的做法，无疑给众多正在摸索徘徊的网络成员注入一剂强心针。

从来自全国各地近千名的渠道成员代表的满意的笑容中，我们感受到了大家心向合力的无穷力量。

在他们的笑容中，我们看到了中国家电渠道变革后更加美好的明天。

我们同样感受到了美菱集团务实背后的智慧。