一线经理如何进行绩效辅导与面谈.docx

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一线经理如何进行绩效辅导与面谈

第一单元：

绩效管理的概念

第二单元：

绩效沟通

第三单元：

绩效辅导

第四单元：

绩效结果的反馈

第一单元：

绩效管理的概念

绩效管理体系是一个连续的闭环系统

公司战略目标（明确目标--提升技能--考核结果--奖惩激励）

1、绩效计划

制订公司、部门、个人目标；反复沟通、建立共识

2、绩效辅导

观察与纪录；中期评估与调整；指导与反馈

3、绩效评估

个人绩效评估；组织绩效评估；沟通、共识

4、绩效激励

薪酬福利；职务调整；绩效改进计划；培训发展

最重要的12道问题：

1、我知道对我的工作要求；

2、我有做好我的工作所需要的资料和设备；

3、在工作中，我每天都有机会做我擅长做的事情；

4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬；

5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况；

6、工作单位有人鼓励我发展；

7、在工作中，我觉得我的意见受到重视；

8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要；

9、我的同事们致力于高质量的工作；

10、我在工作单位有一个最要好的朋友；

11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步；

12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

员工敬业阶梯：

共同成长（总体发展）体现在问题12、11

我的归属（团队工作）体现在问题7、8、9、10

我的奉献（管理层支持）体现在问题3、4、5、6

我的获取（基本需求）体现在问题1、2

一、辅导员工的四个关注：

1、关注员工的表现；2、关注员工的技能；3、关注员工的个体差异；4、关注员工的个人问题。

二、赞赏的重要性：

1、赞赏要具体；2、谈论相关事件；3、善始善终；4、记录备案；5、当众赞赏；6、向对方传达；7、寻找机会赞赏员工

三、建设性的批评：

7原则

A进行：

迅速的、面对面的、私下的

B就所犯错误的事实达成一致

先思考，然后核对

C询问和倾听

D对事不对人

E说明某项工作的重要性（但是首先要思考）

F就补救方案达成一致

G用褒奖的言辞结束批评。

针对不同类型的员工适宜的领导风格

指挥型（高度指挥、低度支持）

教导型（高度指挥、高度支持）

支持型（高度支持、低度指挥）

授权型（低度支持、低度指挥）

辅导面谈：

定义和区分

1、工作以外或工作以内的烦恼

2、与评估面谈和纪律面谈的区别：

以“同事倾听和提出建议”取代“经理进行管理”

辅导的益处

解决个人烦恼

处理个人危机

避免组织问题

维持工作水准

留住优秀员工

安排会面

注意会面需求信号

创造面谈机会

一定要私下谈，注意保密，不要太匆忙

鼓励员工透露心声：

告诉他你想了解他的烦恼

提出开放式问题；

作出回应：

积极倾听，目光交流，复述和归纳

不要这样说：

“如果我是你。

。

。

”

“唉，算了吧。

。

。

”

“怎么，我想你不会是要减薪水吧！

”

“那不是个好主意，因为。

。

。

”

“我来告诉你该怎么做。

。

。

”

“不不不，如果你不把握这个机会”

“让我给你些忠告。

。

。

”

帮助员工进行全面分析：

1、承认你也有烦恼；2、避免发表自己的观点；3、提出事实和选择方案。

帮助员工自己找出解决方案

接受员工的解决方案

对下一步行动计划和回顾时间达成一致

绩效结果的反馈：

评估的目的：

评估的目的是为了激励员工改善业绩：

就公司对员工的期望达成一致；

讨论他们的业绩；

确定他们的强项和弱项；

给出正面的评价，提出建设性的批评；

理顺与合作者之间的关系；

向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训

评估人的准备、被评估人的准备、挑战绩效面谈

评估人准备工作：

1、上次评估达成了哪些一致意见？

查看记录

2、被评估人在评估阶段（一个较长的时间）的业绩如何？

哪些方面做得比较好？

为什么？

哪些方面比较欠缺？

为什么？

3、被评估人有哪些强项和弱项？

4、被评估人的职责发生了哪些重大变动？

查阅《职位说明书》

5、哪些因素致使被评估人的工作在上一个评估阶段变得更加困难（资源、他人支持、工作关系、不可预见的危机或者政策等等）？

6、是否需要向被评估者提供培训和发展?

7、你希望被评估人在下一个评估阶段取得哪些成绩？

8、安排评估面谈（不受干扰、适当的地点、充裕的时间、书面工作、提前通知被评估人做好准备等）

被评估人的准备：

过去：

你的职责、你的业绩、你的岗位职责、困难

当前：

强项和弱项以及工作喜恶、问题

将来

培训和发展、下一个评估阶段、你的职业发展

绩效面谈的要点：

基于已做出来的业务结果和业务行为：

重事实、不要臆测

要首先肯定成绩，再谈发掘潜力和改善空间

绩效提升是一个爬台阶的过程，要有成功作基础；

同时要让被评估人看到发展和改善的空间

绩效面谈紧密围绕个人业绩，没有必要与他人攀比

绩效面谈应该在一个安静不受干扰的环境下双方专心交流

有关绩效评估的若干敏感问题：

如果被评估人与其他人攀比怎么办？

绩效结果直接与绩效奖金相关联，被评估人情绪激动怎么办？

绩效结果可能会与个人的职业前途直接相关，评估中是否要留点面子？

针对性绩效提升计划：

典型思路适用人群

1、认同激发老黄牛

2、让员工意识到自己的不足性格青年

3、让员工制定具体计划常有理

让员工与你坦诚相见：

营造一种宽松的氛围

表扬和鼓励

询问和倾听

让评估人有充分时间去畅谈

直面问题：

针对业绩而不是个性

使用积极的言语

鼓励员工自我评估

不要对评估人进行“突然袭击”

达成一致目标：

策划面谈内容：

实事求是

对可衡量的目标达成一致

确定回顾日期

做虚作秀的表现

政府工作报告、面谈时每感觉、不知道上面写的是什么、不知道自己写了什么、没有行动计划、计划没有办法做、人事的事。

做实做出效果的表现：

大家成了工具的主人、通过与上级沟通，明确了职责、目标及衡量的标准；

让下属明确了工作方向及重点

看得见的计划，摸得着的行动

坦诚、直接、简单的人际

共同的承诺

人力资源与业务绩效伙伴（HRBP）

员工面谈的技巧：

1、倾听的技巧

在绩效面谈的时候，管理者通常会犯这样的错误，没有留给员工发表自己观点的机会，或者根本没有听进去员工的言论。

（1）用心倾听；

（2）适当反应