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qc初级诊断师培训课程qc基础知识

QC初级诊断师培训课程

QC基础知识

一、诊断师基本要求

懂QC小组基础理论、能正确指导小组活动、会客观评价QC成果。

二、小组的定义

人员：

在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。

范围：

围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题。

目的：

改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益。

手段：

运用质量管理的理论和方法。

三、小组的性质

是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。

是员工参加企业民主管理的经验同现代化科学管理（基础：

量化，要管理时间；闭环，pdca循环-选择课题、现场调查、设定目标、原因分析、确定主要原因、制定对策、实施对策、效果检查、制定巩固措施、总结和今后打算，有计划；）法相结合的产物。

是尊重每个人的价值，营造愉快的、活性化的工作现场。

X和Y理论：

人愿意发挥自己的潜力，将自我实现看得比金钱重要。

鼓励员工自我管理。

敖包：

指路，路标的作用。

改变员工：

改善工作内容、改变工作态度、建立创新思维、提升员工素质。

让技术人员更具实践力，让操作人员更具知识力。

是发挥人的潜能，使员工在为企业创造价值的同时实现自我价值的自主活动。

Qc小组活动与行政班组、传统的技术革新小组、合理化建议、小改造、小革新有所不同：

1、区别于行政班组：

非正式的，自发的、可跨部门进行。

2、区别于技术革新：

选题更广泛、用质量管理的理论方法。

3、区别于合理化、小改革：

用程序、找方法、寻根求源的解决问题。

三、小组的特点

四、小组的活动宗旨

五、小组的构成

人员构成：

3-10人为宜。

诊断师在活动过程中应该给予指导。

六、小组的名称

原则：

要能鼓舞士气，简明易记，亲切贴近、具有象征性和挑战性。

七、小组的注册登记

小组成立之后必须进行注册登记。

注册登记程序：

小组填表、领导签字、报主管部门、登记注册

注册登记要求：

1、小组每年进行一次重新登记。

2、小组停止活动半年应予以注销。

3、每个课题活动之前要进行一次课题登记。

八、小组长的职责

九、小组成员的要求：

活动时间3-6个月。

五种意识。

**以下重要**

十、QC小组的基本特征

（一）质量改进的质量改进

QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术：

专业技术、管理技术。

专业技术：

小组解决问题的专业技术范围。

（评审的四项基本原则：

不从专业技术角度评审，挑大不挑小，客观有依据，不依经济效益大小评审。

）专业技术各有特性。

（二）管理技术

指程序、证据、方法。

（技巧：

将专业技术名词融入到管理技术的程序、证据中，加强评审过程的专业感觉。

）

1、遵循PDCA程序，程序有两个特点：

阶梯上升（两个PDCA循环要有两个目标值，每一个循环都是一个课题。

）、大环套小环（按正常程序做时存在需要突破、创新的问题时，可以用大环套小环。

）

2、以事实为依据，用数据说话。

3、应用统计工具。

排果调分直控散，关系亲p双矩箭

老七种工具：

排列图、因果图、调查表、分层法、直方图、控制图、散布图。

新七种工具：

关联图、系统图（树图）、亲和图（KJ法）、PDPC法（过程决策法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图（箭条图）

管理技术为共性。

十一、QC小组问题解决型活动程序

自选目标值的活动程序。

P（计划阶段）：

至制订对策；D（实施阶段）：

至实施对策；C（检查阶段）：

至检查效果；A（处理阶段）：

至总结和今后打算。

想好了再做是PDCA中最关键的思路。

（一）选择课题

1、课题来源

指令型：

上级主管部门以指令形式向QC小组下达的课题。

指导性：

企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题。

自选：

由小组根据本部门情况自行选择的课题。

如何自选（

（1）针对上级方针目标在部门落实的关键点；

（2）针对现场及小组本身存在的问题;（3）针对顾客的投诉和抱怨。

）

2、课题分类

问题解决型：

现场型、服务型、攻关型、管理型、创新型。

（1）现场型：

以班组、现场操作工人为主体，维持质量。

（没有任何明显特征的小组活动

（2）服务型：

以提高服务质量为目的的小组。

（3）攻关型：

以三结合方式，解决技术关键问题。

（突破性的，工艺改进、质量改进等。

定义为攻关型的小组时，必须在小组成果处标记成员学历、职称。

）

（4）管理型：

以管理人员形成，解决管理问题。

（定义管理型课题时，在小组成员处要标记职务。

课题类型与参与课题的人员要匹配，小组成员的个人特性要能够充分支持小组活动内容，岗位与成果不对口的不能乱写。

）

（5）创新型：

与前四类课题程序有所不同。

3、课题选择

（1）单一课题直接清楚，如指令性课题。

（2）多课题选择：

1）用表决法决定；2）用评议评价法决定。

4、课题的名称

课题名称是本次小组活动内容的浓缩，课题名称的设定简洁、明确、一目了然，直接针对所要解决的问题，避免抽象。

设定课题名称的三要素：

（结果+解决的对象+目的）

找准对象，活动所要解决的问题；

说明特性，问题的特性；

预期结果，要达到目标。

不正确的课题名称：

口号式名称；手段+目的的名称。

课题名称中不要包括程序内容，特别是结果、方法、对策等内容，会出现程序错误。

小结报告总结要按小组活动程序进行。

5、选题理由

说明选题的目的性和必要性；必须简明扼要，用数据表达。

要用数据说话：

例如部门要求、标杆水平，说明差距，所以选择。

注意：

课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题。

（好处：

易于弄清现状，活动周期短，易于出成果；短小精干，目标单一，针对性强，大部分对策自己能完成，易于发挥成员的创造性；解决自己身边的问题，易于调动积极性。

）

选题理由要充分，简明扼要<两条为好，明确，直接。

公司要求是什么，你的问题是什么。

>。

（说明上级或部门要求，指出问题与要求间的差距，用数据对比清晰看出选题的目的性和必要性。

）

6、选题的方法

常见问题：

选题理由太多（与内容关系不大，过多铺垫，没有意义。

）；手段+目的；数据不统一，不能比较。

（二）现状调查

1、基本任务

把握问题现状，掌握问题的严重程度；找出关键症结，为确定目标值提供依据。

把握现状、找关键症结：

收集数据，整理和分析数据，用事实说话问题的严重程度。

（毛主席语录：

读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。

调查研究好比十月怀胎，解决问题就像一朝分娩，没有调查研究，没有发言权。

）

2、调查目的

充分的现状调查可以为设定目标提供有力依据；为解决问题明确突破口；为解决问题后检查效果的有效性提供可对比的数据；找出从哪去改，改什么。

（现状调查找出症结，原因分析找出产生症结的原因。

）

3、调查步骤

从企业报表中进行调查，到生产现场实际调查。

4、调查需要注意的问题

（1）数据：

客观、可比、时间有约束、全面。

（特殊时期、特殊情况下产生的数据不具可比性；数据要一致才能可比；数据统计用3-6个月最多1年的，不要过长；要全面收集数据，不要错过数据的节点，要全面的看问题。

）

（2）数据整理，分层，分类。

从过程中收集数据，不从结果中收集数据，将过程中的数据整理，解决过程中的问题，结果就可以得到改变。

5、不使用现状调查的情况

（1）指令性目标不需要现状调查，需要进行目标可行性分析。

可行性分析的逻辑整体类似于现状调查。

（2）创新型课题。

创新型课题的活动程序。

八个步骤，课题要体现创新，计划阶段的重点是突出提出各种方案并提出最佳方案。

6、常用统计方法

（三）目标设定

目标值是小组活动解决问题的程序，并为效果检查提供依据。

1、自定目标：

小组经过现状调查、自己确定的目标。

2、指令目标：

上级以指令形式下达给小组的目标；小组直接选定的上级考核指标。

（现状调查步骤要替换成目标可行性分析。

目标要与指标一致，多或少都是自定目标。

）

3、定性目标（不倡导使用）。

4、定量目标：

推荐使用，必须要量化。

分清目标与指标：

指标=做什么事情；目标=什么时间+做什么事情+达到什么程度。

（有时限，达成度）。

5、设定目标的依据

是顾客的需求，必须予以满足。

通过现状调查，预计解决程度，测算出能达到的水平。

历史上曾经达到过的水平（恢复质量目标）。

同行已达到的先进水平（标杆对比，标杆条件要与我们目前的条件相衬，不能有太大差别），我们在设备、人员、环境等方面接近，可以达到的水平。

上级考核指标（或标准的要求）必须达到。

如果是自选目标值，以上所有依据都要在现状调查中体现清楚；如果是指令性目标，以上依据要在可行性分析中进行体现。

6、目标值设定水平：

具有挑战性，通过努力可以实现。

7、注意：

一个目标，数据一致。

（四）分析原因

通过对问题产生原因的分析，找出影响问题的关键所在。

分析原因要注意四个问题：

1、针对所在问题分析原因

要针对现状调查查找出的主要症结，切不可直接针对课题进行原因分析，要分析症结。

2、展现问题的全貌；

5M1E原因类别

人MAN

机器MACHINE

材料MATERIEL

方法METHOD

环境ENVIRCOMENT

测量MEASURE

不绝对，也要根据分析的问题不同而具体对待。

3、分析原因要彻底

防止问题再次发生，找到根源，保证根治。

（常见问题：

分析原因不具体，很宏观，例如：

意识不强，不小心等。

要做到现象归零，从过程中找原因。

当问题原因归结于人的时候，还要再从技术上想办法继续分析，因为人的不稳定因素强，要争取通过技术手段来弥补人的不足。

分析彻底就是要分析到末端原因，很具体，可以进行确认；不抽象，可以直接采取对策。

（判断是否为末端原因的方式，对原因可以直接采取对策的即为末端，不可以直接采取对策的，还要继续分析。

）

4、正确运用统计方法：

要使用适当的统计工具方法。

心智的陷阱，背景中的主题：

当我们倾向于将注意力放在一个场所或情景中最显著的特征上时，就往往容易忽视其中较不明显，却十分重要的因素，而当这种看法掺入自我因素后，应更容易抗拒其它看法，于是便掉进主题及背景的陷阱。

（五）要因确认

通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要原因，为制定对策提供依据。

主要原因：

该原因已处于失控状态，从而影响着问题，要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据。

证据就是客观事实，要用数据说话，为此要收集数据，以确定该原因的影响程度。

1、确定主要原因步骤：

将末端因素全部收集

排除不可抗拒因素

对末端因素逐条确认，找出真正的主因。

2、确定主要原因常用方法

现场验证

现场测试、测量

调查分析：

对人的因素可设计使用调研表。

不符合规定不一定全是要因，要因主要看重的是影响程度。

3、注意：

小组成员要到现场，亲自观察，调查，测量和实验，不宜做理论分析，也不能采用01打分法和加权评分法来确定。

应根据末端原因对目标的影响程度来判断是否为要因，而不能依据是否容易解决判定。

对末端因素要逐条进行确认。

当末端因素较多时，可制定要因确认计划表。

4、主要统计方法

调查表、简易图表、直方图、散布图、正交实验设计法等。

注意：

不适宜用矩阵图，排列图。

找出致命问题。

（六）制订对策

制订对策应针对每条主要原因。

1、提出对策。

做到集思广益，对策提的越具体越好。

2、评价和选择对策

（1）对每项对策进行综合评价。

评价时可通过实验、分析等方法。

（2）评价得分最高者可作为首选对策方案。

（案例：

对策表）

3、制定对策的原则

（1）对策的有效性：

能彻底解决问题的。

（2）对策的可实施性：

依靠小组力量实施，违反法律、环保的对策不宜实施。

（考虑对策要充分，不能留下后续隐患，解决一个问题带来一堆问题的改进不应采纳。

）

（3）对策的经济性：

用小组智慧解决问题，不需太多经济投入。

4、制定对策表

按照5W1H原则进行。

WHAT-对策；WHY-目标；HOW-措施；WHERE-地点；WHEN-时间；WHO-负责人。

对策表：

目标要量化，要可以检查。

序号

要因

对策

目标

措施

负责人

完成日期

5、注意

不要将对策和措施混淆

目标要尽可能的量化

针对要因逐条的制定对策

避免抽象用语

避免采用临时性应急对策（防止今后再次发生。

）

尽量采用以小组成员自身能力可做到的对策

6、统计工具

简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、系统图、优选法、正交实验。

（七）实施对策

小组成员应发挥专业特长，以实现改进目标。

1、按对策实施：

按照对策表中的改进措施计划逐项实施。

2、确认结果：

每条对策实施完后，收集数据，与对策目标进行比较，确认对策的有效性（要在总结材料中体现）。

3、修正措施：

有两种情况需对措施进行适当修正。

（1）当遇到困难无法进行时；

（2）对策措施实施后，未达到对策目标时。

4、注意：

（1）实施过程中要做好记录

（2）组长要做好协调工作并定期检查实施进程

（3）不要等所有对策实施完后一并检查实施效果；每项对策实施完后，检查对策目标实现情况，而不要检查课题总体效果。

在所有对策都实施完后，检查总体目标，是效果检查步骤。

如果在对策目标检查过程中检查对象错误，会造成程序错误。

（4）注意：

每条对策实施后，除确认结果外，还需进行以下核查。

1）是否影响安全；

2）是否影响相关的质量；

3）是否影响管理；

4）是否影响费用的增高。

注：

实施过程总结尽量以图表为主，配以适当的文字。

报告：

程序体现清晰、数据直接说明问题，图表不要过多，展现不要过于复杂。

（八）效果检查

实施完成后，检查小组活动所取得的效果。

1、与课题目标比较

2、与实施前现状对比

3、经济效益计算

（1）经济效益计算的期限，效益计算应符合实际，不类推夸大，计算时间不超过活动期（含巩固期）

（2）计算实际产生的效益。

实际效益=产生的效益-投入的费用。

4、关于社会效益

对于服务等小组，活动成果的经济效益很难体现，但社会效益明显，客户满意，赢得信誉。

5、注意：

评审四项基本原则。

6、统计方法：

可以用控制图。

调查表、简易图表、控制图、排列图、直方图等。

（九）制定巩固措施（标准化）

为维持活动成果，防止问题再发生，应制定巩固措施。

1、有效措施标准化

把对策表中经过实施证明有效的措施，报主管部门批准，或纳入班组制度。

2、纳入的标准正确执行

到现场跟踪确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。

4、注意：

用数据说明巩固期的状况，巩固期的长短应依据趋势判断稳定性，至少有三个统计周期（周期前后要一致，例如以月度、季度为单位）的数据。

5、统计方法：

推荐控制图。

（十）总结及今后打算

1、总结

为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结。

（1）专业技术方面。

（2）管理技术方面。

（3）小组成员素质提升方面。

（使用雷达图）雷达图：

在活动之初就要进行使用，里圈：

初期表现打分，外圈：

对小组成员在每个活动阶段的表现进行打分。

2、下一步打算

在对本课题进行全面总结后，小组可以提出下一个课题，以持续改进。

1、现状找出的关键问题已解决，次要问题上升为主要问题，将此选做课题。

2、最初多选课题，得分高的已解决，在期余问题中再选课题。

3、根据实际情况，选取新的课题。

4、

小组活动程序所关注的要点：

1、问题解决型课题程序是否有差异？

答：

因目标值不同有所差异。

自选目标有现状调查，如果是指令性目标，现状调查步骤为可行性分析。

（程序：

选定课题，现状调查，设定目标，原因分析，确定主要原因，制定对策，实施对策，效果检查，制定巩固措施，总结及下一步打算。

）

2、选题的基本要求是什么？

答：

课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题。

选题理由要充分，从课题到选题理由都要简洁清楚，用数据说话。

3、为什么要进行现状调查？

答：

充分的现状调查可以为设定目标提供有力依据；为解决问题明确突破口；为解决问题后检查效果的有效性提供可对比的数据；找出从哪去改，改什么。

不是所有的活动都要现状调查。

5、什么是制定目标的依据？

答：

（1）是顾客的需求，必须予以满足；

（2）通过现状调查，预计解决程度，测算出能达到的水平；（3）历史上曾经达到过的水平（恢复质量目标）；（4）同行已达到的先进水平（标杆对比，标杆条件要与我们目前的条件相衬，不能有太大差别），我们在设备、人员、环境等方面接近，可以达到的水平；（5）上级考核指标（或标准的要求）必须达到。

说明：

如果是自选目标值，以上所有依据都要在现状调查中体现清楚；如果是指令性目标，以上依据要在可行性分析中进行体现。

5、什么情况下进行目标可行性分析？

答：

对指令性目标需要进行目标可行性分析，替换原程序中的“现状调查”环节，先设定目标，再进行目标可行性分析。

目标设定依据：

如果是自选目标值，可以在现状调查中体现；如果是指令性目标，以上依据要在可行性分析中进行体现。

6、什么是指令性目标？

答：

指令性目标有两种，一种是领导或公司下达的指标要求，第二种是小组选定的上级考核指标。

7、原因分析可以使用什么工具？

答：

因果图、系统图、关联图。

（不可以用亲和图）

8、确定主要原因的步骤和方法有哪些？

答：

三个步骤，把所有末端因素收齐；排除不可抗拒因素；其余逐一验证。

三个方法，现场验证，现场测量，可以使用调查表。

（哪些方法不可以？

投票、01打分等没有数据支撑的方法不可以。

）

9、制定对策时应注意什么？

答：

首先，当对策涉及到技术、工艺时，要提出对策和研究对策，然后对对策进行评价选择，纳入对策表。

评价选择的对策要有效，可实施。

不要将对策和措施混淆，目标要尽可能的量化，针对要因逐条的制定对策，避免抽象用语，避免采用临时性应急对策，尽量采用以小组成员自身能力可做到的对策。

（5W1H？

What-对策；Why-目标；How-措施；Where-地点；When-时间；Who-负责人。

）

对策表：

序号

要因

对策

目标

措施

负责人

完成日期

10、怎样描述实施过程？

白城孙传刚

答：

图表配以适当文字进行描述。

11、经济效益如何计算？

答：

不类推，不夸大，实际效益=产生的效益-投入的费用。

12、巩固期时间要多长？

答：

三个统计周期。

13、怎样制定巩固措施？

答：

有效措施标准化，把对策表中经过实施证明有效的措施，报主管部门批准，或纳入班组制度；纳入的标准正确执行，到现场跟踪确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。