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07合理授权

第7章合理授权

授权

授权的原则

授权的条件

授权的误区

如何授权

授权是当今使用最为频繁的词汇之一，同时也常常被错误地理解。

授权的哲学是：

具体做事的人比领导更了解实际工作，大多数人想参与到工作中，并以此为荣。

被授权的员工会更主动、更有责任心地工作，因而效率也相应更高。

一、授权

（一）什么是授权

授权是指上级领导把本属于自己的一部分权力委授给下级，在指明工作目的和要求，提供工作条件的基础上，放手让下级完成任务的一种领导方法。

授权能激发下属的潜能，给下属展现个人智慧的机会，能鼓励下属全身心地投入到其工作的决策和执行过程中去，取得良好的工作业绩，而良好的工作业绩使管理者对下属产生更大的信任。

授权是对权力的创造性分配，在授权的组织中，管理者不再感到“高处不胜寒”，他们不再担负永久的决策者的重担，而是可以吸收那些具有各种特殊才能的人，加入到决策的环节中。

领导者不再只是提出解决问题的方案，而是可以同其他人共同协商解决问题，从员工中获得灵感，不断改进工作。

相关链接7-1

权力的分配

不恰当的权力分配

·管理者是英雄或恶棍

·领导权是静态的，权力始终控制在管理者手中

·下属希望上级管理者提出全部解决方案

·个人拥有对其他人的权力，组织中的权力是有限的

恰当的、创造性的权力分配

·管理者是助手或教练

·权力依据工作的变化而不断转移

·下属与上级管理者共同寻找、协商解决方案

·两个人对其他人的权力都在增加，这种组织中的权力是无限的

授权意味着共担责任。

授权之前，决策权完全掌握在管理者手中，管理者承担全部的责任；授权之后，管理者与被授权者共同决策，责任由管理者和被授权者共同承担。

这样出错的可能小了，管理者的负担减轻了，管理者与被授权者相互也更加信任了。

相关链接7-2

两种管理风格的区别

控制型

·独自做决定

·保持控制权

·对自己的观点的正确性充满信心

·以目标为导向，较苛刻

·喜欢用高压手段

·对不能正确做事的人会进行制裁

·不愿听到不同的声音

·刚愎自用，行动果断

授权型

·鼓励员工的积极性、创造性

·取得广泛一致后才做决定，帮助员工树立主人翁责任感

·为别人完成工作提供帮助

·以身作则

·善于及时肯定别人的能力和成绩

·重视并鼓励团队精神

·帮助别人进步，并承担更多责任

（二）授权的意义

1．将领导者从琐事中解放出来

在具体的企业中，我们常发现这样一种现象：

经理们承受着巨大的压力，每天工作十个小时以上，而下属们却基本上不能饱满地工作。

面对日益稀少的资源、不断升级的竞争、客户不断增长的要求和股东对利润的永不满足的追求，经理们无法将精力投入到这些最重要的事情上，而是像消防员一样，在不停地救火。

合理而有效的授权可以帮助经理们从繁杂琐碎的工作中解脱出来。

管理人员的时间是有限的，通过授权，把简单的工作交给下级，可以使管理人员有更多的时间和精力，去思考和处理有关公司大局的战略问题，真正发挥出领导者应有的作用，不但降低成本，而且有效利用企业的资源。

对管理人员来说，优先处理最重要的工作是极其重要的。

2．增强下级的责任心和积极性

面对复杂多变、竞争激烈的世界，要想成功就必须使企业的全体员工全身心地投入到工作中去，为确保组织目标的实现，企业需要全体员工的智慧、承诺和力量。

如果下级没有必要的权力，凡事都请示领导，工作做的好坏与下级无关，则会打击下级的工作热情，降低工作效率，工作缺乏创造性。

授权能增强员工的工作满意度，使员工合作更密切，工作更有目的性，目标达成时更有成就感。

它能带来强烈的团队精神、承担任务的责任感、与人交流合作的愉悦，还有强烈的自信心。

3．充分发挥下级的才干并使其进步

授权可以使下级在工作中得到锻炼和发展，使下级有机会充分发挥才能。

每个人都存在着长处，我们应当充分利用这些长处。

在大多数情况下，被授权的工作都能够被他们更胜任地执行。

如果时间充裕的话，他们往往能够比管理人员做的更有效。

上司的某些日常性工作，对其下级会极具挑战性，如果由下级来完成，也会使他们获得声誉。

下级得到的发展越多，他们就越有可能在将来承担重担。

4．授权可以提高共同参与意识

一个与员工共享时间与资源的公司会变的更像一个团队，使组织成为一个员工与管理者愿意为之奉献时间和智慧的，更令人满意的地方。

大家抱着相互信任与坦诚的态度一起工作，完成某项任务时会从对方身上学到很多东西，并且会建立深厚的友谊。

这有助于更好地实现组织目标。

5．授权有助于培养团队精神

一支高效能的团队应尽量淡化管理与被管理、控制与被控制的关系，在相对开放和自由的环境中，个人的潜能和智慧才能得到最大限度地发挥，加上相互信任和坦诚，就会产生一加一大于二的效果。

从这个意义上说，合理有效的授权是建立高效能团队的基础。

6．授权孕育着成功

正如前面所讲，授权促进了权力的创造性分配及责任的共同分担，并增加了团队的活力和广泛而持久的影响。

因而，以授权方式运作的企业同样孕育着长期的成功，也孕育着企业中每个成员的成功。

作为企业的一份子，他们自愿贡献自己的力量，也有成就感。

成功的另一种解释

成功就是——成就一件事，功劳归所有参与的人。

二、授权的原则

授权是双向活动，如果你能遵循一些原则，大胆放手，信任别人，即使他们犯了错误，仍继续支持，员工便会全身心地投入工作，回报给你最好的工作业绩。

1．授权留责

领导者授权以后，下级如果在工作中出了问题，下级要承担责任，领导者也仍负有责任，不能推卸责任，只处罚下级。

“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。

2．视能授权

领导者向下级授什么权，授多大程度的权，要根据下级的能力高低来定，并且要随着实际工作的效果，及时调整。

因此，授权之前领导者要对被授权者认真挑选考察，并做出相应的分析，力争把适宜的权力和责任授予最合适的人选。

3．权责明晰

领导者必须向被授权者明确指出所授职务的目标、权力和责任，决不能含糊不清、模棱两可。

否则，被授权者无所适从，领导者也没有考核的客观依据。

工作没有效率，授权的作用就体现不出来。

4．逐级授权

领导者只能对自己的直接下级授权，绝不能越级授权。

比如厂长给车间主任授权，车间主任给工段长授权，这是正常的。

如果厂长直接给工段长授权，必然给管理工作带来许多负面影响。

5．适度授权

领导者必须分清哪些权力可以下放，哪些权力应该保留。

把应该保留的权力下放了，就是过度授权，等于放弃职守，会使管理失控。

一般来说，有关企业全局的重大责权不该下放，尤其是战略层面的决策权。

6．适当控制

授权以后，领导者对下级的工作要进行合理的监督。

要防止两种倾向，一种是把授权当成放任自流，完全由下级去干工作，不闻不问；另一种是对下级不放心，不断检查工作，连细节都不放过，使下级无法放手开展工作。

要想做到适当控制，必须建立完善的制度，要有一套严密的绩效评估体系和监督机制。

7．放手

放手，说易行难。

不要怕冒风险，不要怕失去控制，鼓励别人大胆去干。

要时刻提醒自己：

你原来的工作，并非只有你一人能做。

只要工作完成，符合标准，方法是否一样并不重要。

如果在授权的同时，注意宏观的、原则性的控制，你的工作不会完全失控的。

8．显示信任

只有信任，才能使人们在工作过程中承担风险并感到安全。

如果成员对你有足够的信任，他们就能够承担将想法付诸实施所带来的错误的风险。

如果你不信任他们并惩罚其错误，你就等于自设障碍，使你今后无法授权，成员的参与意识也大受影响。

信任是要逐步建立的，可以先从不太重要的工作开始试验，然后再循序渐进地授权分派较重要的工作。

要想建立信任，必须注意以下几点：

（1）言必行，行必果。

一定要确保兑现你的诺言，不要过于轻率地承诺，一旦承诺就必须严格兑现。

（2）要学会肯定和赞扬别人的工作。

要珍惜别人为工作付出的努力和取得的成绩。

要经常地、诚恳地对别人说谢谢。

（3）不可推卸责任。

出了差错，应当勇于承担责任。

对下属要维护，尤其是在公开的场合，私下里诚恳地帮他们找出问题所在，鼓励他们继续努力。

坦诚和积极地对待你的员工，建立员工对你的信心，是建立相互信任的基础和关键。

9．宽容错误

授权是一件复杂的事，难免出现错误。

对待错误一定要宽容，处理错误要注意态度和方法。

不要一味地去批评人，而应客观冷静地分析、反馈问题。

简单粗暴的方法只会挫伤人们的积极性，引起负面效果。

相关链接7-3

批评与反馈的区别

批评

针对人

追溯过去

责备

以偏盖全

说“总是”或“从不”

对立或攻击

反馈

针对事情或问题

面向未来

寻求解决问题的方法

处理特别的事件或情形

就事论事

用积极和友好的方式

如果你对待错误不宽容，员工有问题时便不会找你，相反，他们会试图隐瞒实情。

等你发现时，问题可能已演变为危机。

这不但影响工作，而且会挫伤工作人员的积极性。

如果员工肯定你会为他们的利益着想，他们会及时反馈，会努力工作以确保令你满意。

10．重视沟通

授权是一种工作方式，是抓大放小，宏观控制，让大家共同参与管理，但决不是撒手不管。

所以沟通在这里就显得尤为重要，沟通的好坏，直接关系到授权管理的最终效果。

有效的沟通是授权管理的基础。

可以给决策者提供全面、准确的信息，帮助决策者站在整体的角度，做出合理有效的授权。

三、授权的条件

贫瘠的土地上长不出参天大树。

在一个不能保证素质的环境中，你也不能有效地授权予人。

（一）有效的企业文化

企业文化由工作种类、历史和员工形成。

不同的企业有不同的做事方式，不同的人倡导不同的人际关系，企业的文化和价值观影响人的行为，人的行为也影响文化。

不同的企业文化，对授权有不同的影响。

相关链接7-4

企业文化对授权的影响

不利于授权的文化有利于授权的文化

·顾客是必须面对的魔鬼·顾客是上帝

·雇员生活在失败的恐惧之中·雇员有信心承受风险

·新的观点受到怀疑·所有的观点都是有价值的

·任意批评·充满赞扬

·问题被视为失败之兆·问题被视为发展之机

·重要的决策秘密化·人人参与决策

·信息不共享·信息共享

·经理自视对组织了如指掌·经理认为员工知道更多

·惧怕变化·视变化为挑战

·管理者同员工、各部门和小·管理者同员工建立了高效能的团队

组之间沟通有障碍

如果你的企业的特征靠近左面，你应该向右面改变；如果靠近右面，应当不断提高。

一旦知道你需要什么，就可以创建适合于进行授权的企业文化。

要通过重新界定价值观来改变文化，通过恰当的价值观来创造一种授权的氛围。

这样每个人都知道自己应该做什么。

一旦价值观确定，就要付诸实施，并且注意同员工的交流。

（二）如何看待人

我们对人的价值观和信念的态度，会影响我们对人的信任的程度。

相关链接7-5

对员工工作态度的看法

XY

员工只顾拿钱而不思考员工有事业心和责任感

员工缺乏创意许多人都有自己的创意

人人都一样每个人都是独一无二的个体

经理管理，员工干活经理和员工共同努力创佳绩

员工喜欢推卸责任员工喜欢承担责任

控制和约束带来好效果员工在给予自由时表现最佳

员工根本不喜欢工作员工有兴趣做好工作

根据行为心理学家道格拉斯•麦克格雷格的观点，如果你选择左边的内容，你就是持“X”理论的人，如果你选择右边的内容，你就是持“Y”理论的人。

“X”、“Y”理论从积极和消极两个极端看问题。

研究发现，通常持“Y”理论的领导人往往更容易取得成绩，他们的下属则表现出更高的创造力和积极性。

精于授权的经理相信他人愿意在工作过程中承担而且能够承担更多的责任。

他们认为，大部分人想做好工作并取得成绩，这与获得物质利益一样，能让他们感到满足。

如果你是一个更倾向于“X”理论的人，你就必须努力改变自己态度和行为，要学会用更加积极正面的眼光看待人和事。

当然员工不可能一夜之间变得自主，他们需要充分的鼓励和支持。

比如，你要尝试着让一个团队或个人承担一项任务明确的工作，假如他们成功了，将来你就可以更加信任他们；你要注意培养和发展好苗子，让他们迅速成长起来，早日担当起更多更重的责任；你要坦诚面对部门或小组在完成工作中遇到的问题，让全体成员参与解决问题。

（三）创造有效的工作关系

良好的工作关系能够提高团队工作效率，增强人们的能力，也是实现有效授权的一个基础。

它鼓励经常、公开的交流，保证每个人的建议或意见都能得到倾听和考虑，让人们坦然承认自己的缺点，并且能够在出现问题时得到帮助。

差的工作关系阻碍授权。

它会导致人与人之间的对立和不信任，阻碍人们一起工作，不愿意让人了解事情的发展和进程，冲突无法解决，难以决策，使团队受到挫折，缺乏士气。

有效的工作关系可以帮助你建立基于坦诚和信任的人际关系，增加员工的自信心和积极性，使他们承担更多的工作和责任。

要想建立、发展有效的工作关系，必须做到以下几点。

1．尊重别人

要看到每个人的独一无二的个性和特点，实事求是地评价他们。

需要注意的是，尊重不等于相互喜欢，你可以尊重你不喜欢的人。

尊重是理性的，喜欢是感性的。

区分开尊重和喜欢，可以帮助我们更加客观理性地看问题，建立明晰、科学的工作关系。

2．换位思考

换位思考是实现有效沟通的一个重要手段，有助于人们更全面地看问题。

要让别人知道你能从他们的角度看问题，显示出你的诚意和对别人的尊敬。

3．诚实

要能够开诚布公地表达自己的感受和观点，显示出自己的诚意，要让别人知道你喜欢新思路，乐意接受别人的帮助，坚持对事不对人的原则。

4．积极的态度

多从正面去看问题，保持积极的态度。

及时恰当地表扬和鼓励你的员工，欣赏他们的成绩，让每个人都能感受到自己存在的价值。

使他们变得自信，能够承担责任。

（四）树立榜样

俗话说：

言传与身教并重。

作为团队的领导，你的一言一行都会被大家所关注和评价，在很多方面你都必须成为团队的模范和表率。

你要通过你的言行，向人们传达正确的信息。

这样可以加强你所希望的东西，同时消除那些你不喜欢的习惯。

一个真实的故事

故事发生在1943年，一个营的战士列队等候蒙格马利将军的视察。

天正下着大雨，军官们穿着雨衣，但士兵们没有，衣服都湿透了。

蒙格马利的车到了，他走出车子，穿着雨衣。

他走了几步停了下来，回到车里脱下雨衣，重新开始检阅，士兵们见状欢呼了起来。

有许多方法可以给团队提供榜样，比如取消一些高级管理者的特权，穿上工作服和车间工人们一起体会生产过程，与员工同甘共苦。

关键是要让人们明白你希望他们做什么、怎么做。

如果你希望他们言行一致，首先要证明自己是可信的；如果你希望他们创造奇迹，你就要向他们展现令人激动和鼓舞的未来；如果你希望他们坦诚，你自己要遵守诚信；如果你希望他们互相信任，你必须相信他们；如果你希望他们工作努力，你自己得更卖力；如果你希望他们有创造力，你得准备好承担风险。

（五）团队精神

团队无论对于授权还是对于提高组织效能而言，都是至关重要的。

团队成员能从协同工作中得到相当大的满足，而且团队比个人工作时效率更高，也就是我们常说的“1+1＞2”的效果。

相关链接7-6

高效能团队的特征

1、有明确意识到的共同目标

2、在排除前进道路上的障碍时，他们有创造力。

3、团队的成员内部之间既能有效地沟通，又能有效地与外界沟通。

4、为了上级组织的成功而工作。

5、期待领导的支持并争取足够的资源以便能达到目标。

6、不停地寻找更好地完成工作的方法。

7、成员们能在密切合作中学到东西。

8、协同工作经常是有价值的、令人愉快的。

团队协作向人们提供了一个欣赏彼此才能的机会，成员可以在协作中学习和提高，人们有机会得到仅靠自己得不到的东西。

那些成功地引入了团队精神的组织，无疑在授权的道路上领先了一步。

团队工作方式要求让员工介入决策，这有两个好处：

·成功决策带来的成果；

·增强参与者的自信心、主动性和对组织的认同度。

这又有利于下一次成功决策的形成。

授权予人的组织保证核心决策是由恰当的工作团队做出的。

四、授权的误区

1．不愿授权

许多人同意授权是好事，但真正要他们执行时，又会找出种种借口说行不通。

比如：

“这工作只有我能做”，“花时间教别人怎么做，不如我自己去做”，“别人做不好，最终我还要花时间重做”。

不要过于凭感觉去推测，你不愿放权，别人就永远没有机会证明自己。

许多不授权的原因都是觉得时间紧，其实，真正的问题不是时间，而是缺乏授权的愿望。

2．缺乏条理

我们常常感觉到工作堆积如山，因此往往拖延授权。

管理者事无巨细，亲历亲为，已经不知道哪些工作能够授权，哪些工作必须亲自处理。

造成这一现象的原因，主要是管理者缺乏工作思路，没有条理，不善于抓大放小。

这种情况下，应当好好整理一下自己的工作，这是实行授权的基础。

3．缺乏对别人的信任

有许多原因会导致你失去对别人的信任：

过去的经验令你失望；担心别人缺乏责任感；怀疑别人的能力；认为别人不够严谨细心等等。

不信任别人，会令你很不安。

其实相信别人的确不是一件容易的事。

因为这会有一定的风险，你要放弃一些权力。

但你必须尝试着去做，建立彼此的信任是非常重要的，它会给你带来长久的益处，尤其切记：

授权之后千万不要干涉别人的工作。

4．排斥持不同意见者

有些人虽然愿意授权，但希望找到一个与自己工作思路相同或相近的人。

其实几乎所有的人潜意识里或多或少都有这样的想法，会不同程度地排斥持不同意见者，这是很正常的事，但是这样的想法不正确，因为不会有任何两个人有完全相同的思想。

首先要认识和承认别人的优点，让他们发挥所长。

最重要的是按标准完成任务，这也是最终目的。

5．自以为是

人们往往自以为是，觉得自己不可代替。

首先应该尽可能客观冷静地分析和评价自己，看看究竟哪些工作是自己能做的，哪些是别人能做的。

然后再考虑哪些工作应该授权。

这里的一个原则是：

能授权的工作尽量授权。

对一些技术性工作，完全可以聘任专业人士去做，把既定的责任和权力委托给外人代理，这样既成功授权，又省时省力。

6．授权过度

有些人并没有把握授权的真正含义，把授权绝对化，将授权与撒手不管混为一谈。

相关链接7-7

授权过度的表现

·员工可能有责任，却没有实权，因此当遇到阻力时，他们很难通过权力去控制局势，推动工作进程。

·员工可能被要求从事力不能及的工作，因此往往很难取得成功。

·员工可能不明白怎样与整体配合，因此未能充分发挥所长。

授权过度的结果是员工因为没有成果，而变得失去信心和积极性。

因此，你虽已授权，但最终还要自己做。

就算员工有成果，到头来也会心灰意冷，因为乏味的工作他全干了，而你却领了所有的功劳。

授权一定要充分准备、分析、计划、因地制宜、实事求是，绝不是简单地一“授”了之。

授权过度，与不授权同样可怕。

相关链接7-8

授权态度自我检查

请用是或否回答以下问题：

1、我不愿授权，是因为我怕失去控制。

2、我逃避授权，我觉得这样太浪费时间。

3、我认为只有我才能做好这项工作。

4、我觉得很难找出可以授权的工作。

5、我很难信任别人能把工作做好。

6、我感觉自己百事缠身。

如果你的答案有3个或3个以上为是的话，请审视一下你的授权态度。

五、如何授权

授权的念头常常兴起于你百事缠身，并且理不出头绪的时候，或者，你无法做其它事，除非你把部分工作交给别人去做。

不论是什么原因促使你采取行动，当你决定授权时，你需要有计划、有系统、有步骤地去做。

（一）选择和确定工作

你需要先理清思路，列出一张清单，把所有的工作分为四类：

（1）必须亲自为之的工作。

这类工作是你的要务，比如制定战略计划、选拔新人、员工的年终总评考核、支持及奖励员工等。

着些工作只有你能去做，别人做不了，或者有些特殊工作你做和别人做的意义、效果明显不同。

这些工作直接影响你的业务，最好自己处理。

（2）可以授权的工作。

这类工作是你和员工都能做的，可以大胆放手让他们去做，考验一下他们的能力。

但必须教给他们必要的知识和技能，切实为他们提供所需的训练和支持。

（3）应该授权的工作。

这类工作是员工可以完成的例行公事，而你可能从没考虑过交给别人去做。

对普通员工而言，他们会觉得这些工作有趣且有挑战性。

（4）必须授权的工作。

这一类其实是你不应该做的事，但久而久之你已经习以为常了，或者是你特别喜欢的工作，所以你不愿意给别人去做。

把这类工作交给下属，可以使你有效地利用时间，提高工作效率，而且风险也低。

通过以上分类，你就可以基本确定需要授权的工作了。

不要仅凭工作是否有趣或者是否有难度，作为划分是否授权的标准。

记住：

“己所不欲，勿施于人”。

一旦决定了授权的工作，接下来你需要确定工作本身的要求。

有些工作因长期接触而驾轻就熟，表面看来犹如例行公事，实际却需要你亲自指点，传授心得，甚至会需要一些特殊的技能。

这一切表示你需要分析任务，认清完成任务所需的活动及工具、执行任务所需的思考过程和工作过程中需要与他人建立的关系。

弄清每项工作的特性，有助于更有把握地授权，让别人把工作干好。

要授权，你还得评估风险。

你虽然把部分责任和权力交给别人了。

但你还得承担责任。

所以在委托任务之前，需要估计一下你为此要承担多少风险，因为最终领导者要负全责。

评估的内容主要有：

·风险大小。

可能会出现那些问题？

如果工作一旦出现失误，后果会怎样？

出现失误的几率有多大？

·责任大小。

你会把多少责任通过授权分派出去？

·权力大小。

你会放弃多少权力？

通过分析所授权工作的性质，及精确界定工作所需的技巧及能力，就能确定把工作做好的必要条件。

衡量了风险、责任、权力等问题后，就能尽量降低授权的潜在风险，然后就能做出明智的选择。

（二）物色人选

当你决定了哪些工作要授权，下一步你就要物色、确定人选。

每个人的才能、知识、经验等都有很大的区别，有的人你可能比较熟悉，很多人你可能并不了解，甚至有的人还没有机会展露才华，还有的人具备一定的潜力，尚需进一步挖掘和培养。

1．人才评估

要想人尽其才，就先要评估每个人的综合能力和素质。

然后根据每个人的不同情况和特点，为他们找到最合适的岗位。

在进行能力评估时，可以大致将人才分为四类：

（1）将才型。

他们一般经验丰富，有很强的能力和自信心。

给这类人委派任务时，切忌干涉他们的工作，除非他们要求帮忙。

要尊重他们，对他们提出的问题和要求，一定要认真对待。

千万不要弄得让他们对你这样说：

“我要是知道怎样做，我还会来问你吗？

”

（2）士兵型。

这类人一般具有一定的经验和能力，但缺乏魄力和勇气，尤其是缺少独当一面的气质和能力，常常需要一些支持和帮助。

他们不善于决策和创新，不太喜欢承担责任，但是习惯于服从命令，喜欢干一些具体的工作。

你要注意在工作过程中，不时地检查一下进度，进行监管，但不能太生硬、太明显，并要经常给些鼓励。

（3）黑马型。

我们周围有很多人都是很有潜力的，他们最需要的就是“伯乐”，对他们进行适当的培训和帮助，最后给他们提供合适的机会。

你可能从未考虑过使用他们。

他们首先需要学习怎样做，千万不要把缺乏经验和缺乏能力相混淆，要帮助他们尽快学习提高，获得经验，树立信心。

（4）特殊型。

他们一般被看作局外人，但他们具备特殊才能，在应急时可以请他们支援，或者遇到特别任务时，他们便会派上大用场。

当你被工作压得透不过气来时，请记住：

不论什么工作，总会有人能填补不足，助你一臂之力。

视不同人的不同才能做出适当的指导，能使需要改进的人有进步，使能者尽其才，人人获益。

识别人的才能的高低，你只需要指导那些需要帮助的人，而任由那些能干的人自由发挥。

正确评价员工的才能是非常重要的，如果评价不当，会造成人才使用不合理，造成人才浪费。

常常是有能力的人感觉被捆住了手脚，没有机会施展才华，而一些能力不足的人又会有赶鸭子上架的感觉，心有余而力不足。

2．让员工知道要做什么

员工被授权时，需要知道实际情况并感到有后援。

他们需