奥鹏东财课程考试《企业战略管理》复习资料及参考答案.docx
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奥鹏东财课程考试《企业战略管理》复习资料及参考答案
奥鹏东北财经大学网络考试复习练习题及答案
单选题
1.在安索夫（H.I.Ansoff）的“产品—市场战略组合”矩阵中，“市场开发”战略是（）。
A.“现有市场”与“现有产品”的组合，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率
B.“现有市场”与“新产品”的组合，这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品
C.“新市场”与“现有产品”的组合，这种战略是将企业现有的产品或服务打入一个新的市场
D.“新市场”与“新产品”的组合，又可分为相关多样化和不相关多样化
答案:
C
2.如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，“折衷”是（）。
A.不坚定行为与合作行为的组合
B.坚定行为和不合作行为的组合
C.坚定与合作行为的组合
D.中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合
答案:
D
3.关于“投资诱发要素组合理论”，以下表述正确的是（）。
A.该理论的核心观点是：
任何形式的对外直接投资都是在投资直接诱发要素和间接诱发要素的组合作用下而发生的
B.认为发展中国家跨国公司的技术优势具有十分特殊的性质，这种优势是投资企业母国市场环境的反映
C.认为发达国家的劳动中可能含有大量的发展中国家所无法比拟的人力资本因素，发达国家的资本边际报酬仍有可能高于发展中国家
D.即“垄断优势理论”
答案:
A
4.产业的发展障碍不包括（）。
A.原材料、零部件、资金与其他供给的不足
B.顾客的困惑与等待观望
C.激烈的竞争
D.被替代产品的反应
答案:
C
5.蓝海战略是指（）。
A.立足当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争的战略
B.不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略
C.企业通过购并、战略联盟等形式谋求发展的战略
D.企业通过挖掘内部资源，谋求发展的战略
答案:
B
6.迈克尔.波特在《竞争优势》一书中引入的“价值链”的概念，其中“支持活动”是指（）。
A.生产经营的实质性活动
B.用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动
C.计划、控制、协调等职能活动
D.产业的群体活动
答案:
B
7.下列关于SWOT分析的表述正确的是（）。
A.把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题
B.研究企业产品、市场扩张方向的基本框架，又称“产品——市场战略组合”矩阵
C.一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法
D.美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法，又称行业吸引力矩阵
答案:
C
8.波特教授在1990年从企业竞争力的微观角度，提出了钻石模型，其四要素中不包括（）
A.生产要素
B.需求条件
C.政府政策
D.相关产业和支持产业的表现
答案:
C
9.企业发展战略中相关多元化战略指（）。
A.向具有相关的技术或相关市场的领域扩张
B.向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张
C.向与产业价值链相同阶段方向扩张
D.向产业价值链连续的不同阶段方向扩张
答案:
A
多选题
1.下列关于核心竞争力（核心能力）的表述正确的有（）。
A.一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识
B.产业成功的关键因素
C.企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力
D.公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产
E.企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力
答案:
A,C,E
2.集中战略可能给企业带来的风险包括（）。
A.由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败
B.为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差
C.以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施集中战略，从而使原来实施集中战略的企业失去了优势
D.顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
E.由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失去了
答案:
A,C,E
3.关于联合国跨国公司中心1977—1986年起草的《跨国公司行为守则草案》对“跨国公司”的定义，以下表述正确的有（）
A.以地区分布为标准，必须在6个以上国家设有子公司的，才算跨国公司
B.对企业的规模、跨越国界的程度、所有权及全球战略等都没有严格的要求，可以较大限度地囊括“跨国经营”的企业，具有很强的包容性
C.可以直接利用现成的多数国家政府公布的有关资料
D.充分吸收了其他国际机构有关文件中的说法，并以此为基础作了综合、补充和完善
E.以企业规模为标准，美国跨国公司应是年销售额1亿美元以上的企业；美国以外的欧洲和日本跨国公司应是年销售额超过4亿美元以上的企业
答案:
B,C,D
4.造成产业零散的原因包括（）。
A.进入障碍低
B.市场需求多样导致高度产品差异化
C.市场垄断
D.不存在规模经济或难以达到经济规模
E.进入障碍高
答案:
A,B,D
5.关于“产业集群”，以下表述正确的有（）。
A.是指一个产业中的战略联盟
B.是指产业之间纵向或横向联系所形成的结合体
C.波特教授在1990年提出了钻石模型，从“生产要素”、“需求条件”、“企业战略、企业结构与同业竞争”、“相关产业和支持产业的表现”四个方面对其进行研究
D.是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系
E.是指一个产业中的战略群体
答案:
B,C
6.下列选项中关于购并战略说法正确的有（）。
A.包括收购与合并。
收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体
B.建立一个新的企业
C.两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系
D.企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略
E.企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略
答案:
A,D
7.查尔斯.汉迪在1976年将文化类型从理论上划分为（）。
A.角色导向型文化
B.人员导向型文化
C.政治导向型文化
D.任务导向型文化
E.权力导向型文化
答案:
A,B,D,E
案例分析
1.海信公司的变频空调
海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有“变频专家”之称。
自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年高居变频空调榜首。
1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。
2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。
2004年6月，海信全直流变频空调KFR—2301GW/ZBP研发成功，季节能效比达到7.01，刷新国内空调能效比记录。
2006年5月，海信直流变频空调KFR—22GW/FZBP通过检测，能效比达7.50，再次刷新纪录。
2009年3月，海信御享的诞生实现更高突破：
将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术，并且实现产品批量上市。
变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但在过去由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者可望而不可及。
2009年7月，海信空调宣布在全国开展“以旧换新”活动，消费者凭一张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200～350元的“政府补贴”，同时还能获得300～850元的海信“变频节能补贴”，双重补贴加在一起，最低金额为500元，最高达到1200元。
受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了空调行业“以旧换新”的热潮。
海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，同时也极大地刺激销售的增长。
根据上述案例内容，请分析海信公司的竞争战略。
答案:
（1）海信公司竞争战略定位是差异化战略。
这一战略的实施使海信公司在空调机产业中占据了领先地位。
自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。
（2）在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。
这是海信成功实施差异化战略的核心能力所在。
1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。
2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。
2004年6月，海信全直流变频空调KFR—2301GW/ZBP研发成功，2006年5月，海信直流变频空调KFR—22GW/FZBP通过检测，再次刷新纪录。
2009年3月，海信御享的诞生实现更高突破：
将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术，并且实现产品批量上市。
（3）实施差异化战略的风险之一，是“企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格”。
为了避免这一风险，海信在推出对消费者补贴策略。
变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者可望而不可及。
海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。
2.“华录集团”的破产
1992年我国13家生产录像机的企业联合成立“华录集团”，引进日本自动生产线，雄心勃勃地要发展中国录像机产业。
但是到了1997年，尽管录像机产品在欧美国家需求仍然不减，而在中国，华录集团却彻底失败，宣告破产。
因为当时中国一批家电生产企业开发了运用数字技术的VCD产品，运用模拟技术的录像机在中国没有发展起来就被淘汰了。
根据上述案例，回答下列问题：
（1）比较直接替代品与间接替代品的概念。
（2）分析“华录集团”破产的主要原因。
答案:
（1）产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。
直接产品替代。
即某一种产品直接取代另一种产品。
波特关于产业的定义中的替代品，是指直接替代品。
间接产品替代。
即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
波特所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。
（2）“华录集团”破产的主要原因是由波特五力模型中的“替代品的威胁”所导致。
运用数字技术的VCD产品是在中国市场新技术和新需求的产物，它对运用模拟技术的录相机的替代威胁是不言而喻的。
论述题
1.试述行业结构分析中五种基本竞争力量。
答案:
波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。
在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。
（1）潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：
第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格-成本差。
对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。
（2）替代品的威胁。
替代品往往是新技术与社会新需求的产物。
对于现有产业来说，这种“替代”威胁的严重性是不言而喻的。
替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。
几种替代品长期共存也是很常见的情况。
（3）供应者、购买者讨价还价。
购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面--功能与成本。
讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。
购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们讨价还价的实力。
（4）产业内现有企业的竞争。
产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。
产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。
（5）买者议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量:
购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
2.论述企业国际化经营对外直接投资进入模式。
答案:
采用对外直接投资进入模式，企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势。
同出口方式相比，进行对外直接投资缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；可利用当地便宜的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。
此外，对外直接投资也使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。
另一方面投资进入需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性差。
对外直接投资方式可以分为全股子公司与合资二种形式。
（1）全股子公司（即独资经营）。
全股子公司，即由母公司拥有子公司全部股权和经营权，这意味着企业在国外市场上单独控制着一个企业的生产和营销。
独资经营可以使企业拥有百分之百的控制权，全部利润归自己所有。
此外，独资经营可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的营销战略与企业的总体战略融为一体。
企业采取独资经营的方式进入国际市场还可以更直接、更全面地积累国际营销经验。
这种进入方式的主要缺点表现在：
企业投入的资金最多，风险也最大，同时由于东道国政府和公众可能不欢迎外来企业，因而不能得到当地合作者的帮助，经营灵活性也较差。
（2）合资经营。
合资经营又称为股权式经营，是指协议共同投资的各方各按一定比例的股份出资，共同组成一家具有法人地位，在经济上独立核算，在业务上独立经营的企业。
企业采用合资经营方式，一方面可以减少国际化经营的资本投入，另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国合资方的资源，如东道国合资方在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及他们具有的生产、技术、管理和营销技能等。
合资经营企业最主要的缺点是：
由于合资企业由多方参与投资，因此在产品定价、盈利分配、出口方向和数量、原料采购和产品设计等诸多方面投资企业常和当地合作者发生冲突。
3.阐述企业战略的两类定义及其两种属性。
答案:
对企业战略的定义有多种表述。
一些学者将战略的概念用传统概念（或广义定义）和现代概念（或狭义定义）来分类。
哈佛大学教授波特教授对战略的定义堪称为企业战略传统定义的典型代表。
他认为，“……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
”波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。
它强调企业战略的一方面属性--计划性、全局性和长期性。
80年代以来，由于企业外部环境变化速度的加快，使得以计划为基点的广义定义受到不少批评，于是战略的现代概念受到广泛的重视。
明兹伯格在1989年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不完整的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。
他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。
从本质区别看，现代概念更强调战略的另一方面属性--应变性、竞争性和风险性。
事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。
战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。
换言之，战略制定的任务包括制定一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。
一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果。
4.如何运用战略群体价值链分析企业的资源和能力状况？
答案:
波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
运用价值链分析企业的资源和能力状况要明确以下几点：
（1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。
虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。
在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。
（2）明确价值链内各种活动之间的联系。
价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。
（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。
价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。
名词解释
1.战略群体
答案:
指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
2.对外直接投资
答案:
企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场更充分地发挥竞争优势。
3.新兴产业
答案:
是新形成的或重新形成的产业。
其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。
4.战略问题
答案:
战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。
它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。
5.产业寿命周期
答案:
由于产业是用产出来定义，产品的寿命周期阶段就是产业的寿命周期阶段。
可分为开发期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
6.差异化战略
答案:
指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
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